培训大区经理建立销售数据分析系统ppt课件.ppt

培训大区经理课程一 区域货品运作标准时间 10月23日下午课程二 建立销售数据分析系统时间 10月24日10月25日 月销售会议 肖海燕 陈清恰 请思考 1 你现在的职位是什么 督导 拓展 区域经理 大区经理 2 你目前的工作成效如何 评价工作成效的关键指标 业绩 开店数量 质量 要想做好现有的工作 需要提高一个层次去分析 考虑 解决问题 否则你只是在被动地工作 请思考 业绩 3 你近期的职业目标是什么 大区经理 营销管理层 市场总监 销售总监 总经理 4 业务和管理的差别 5 我为什么要学这些数据分析方面的东西 作为销售分公司的最高管理者 你要对这个分公司 区域 的销售业绩负责 要对这个区域的盈亏情况负责 要对这个区域的人力资源 团队的建设负责 那么你是不是需要很清楚地知道整个区域的货品如何去运作 换句话说 整个区域是以你这个区域经理为核心 你下面的员工是听你的指令去工作的 那么你是否要知道每一项工作的标准是什么 是否要会客观地评估每位同事的工作成绩 是否要有风险预测能力和预防风险的能力 举例说明 1 今天郭师傅没有煮饭 那我们今天是不是不吃了 2 一个人因为意外没有了双腿 是不是他就不行动了 坐着等到老 3 如果分区的销售业绩下跌了 你该怎么办 如果分区的货品出现问题 你该怎么办呢 课程一 区域货品运作标准 1 货品运作新政策 2 制定卖场配货比例 3 分区新款发货量的规定 4 分区新款配货规定 5 店铺配货标准 6 正价场的特价货品配货要求 7 特价场的配货要求 8 新店开业配货前市场人员需上传的资料 为妥善调整好各地区货品资源 优化货品组合 遵循公司高层最新的货品运作政策 A 所有自营联营区新店开店货品配备和价格拟定由公司货品部完成 分区货品人员负责执行 B 所有外区自营联营分区不大批量备货源 分区仓库库存只做店铺日常补货用 只预留分区10 20 的库存 公司希望通过此次货品调整达到以下目的 A 减轻分区统计员的工作压力 由公司统一安排各区新店开业和新款铺货的货品 B 规范新店配货 避免因分区货品资源不齐全 分区配货不专业 导致所配货品短缺 C 加强分区与公司之间的信息的流通 避免分区与公司工作脱节的现象发生 D 集中货品到区 店销售 尽可能避免缺色断码的货品分散在各区各店 无法销售 1 货品运作政策 2 制定卖场配货比例 由公司货品分析人员和分区市场人员共同确定分区店铺的配货比例 即 哪些店是正价场 哪些店是特价场 确定分区每个店铺的正 特价铺货比例和期望的销售比例 将此项加到店铺基本资料表上 格式见下表 按此规定配货 定期检查铺货和销售比例是否同前期所定的标准一致 3 分区新款发货量的规定 按各店正价和特价的配货比例来确定新款发货的铺场量 季初以铺场量 10 20 为分区首批发货量 此 10 20 的货品作为分区补货用 如销售好 预留库存不够补货 按以销定补的形式补货 即按上市分析预留销售期和全区剩余库存分析能卖多少补多少 总部在补货时必须看到准确的销售和库存 分区在提交补货单时必须先考虑能否在区域内自行调配 是否区内有店铺滞销 4 分区新款配货规定 公司每次发分区货品时做好分货单 包括新款和旧款 到分区后发到各店的明细单 和价格表 同时规定发到店铺的时间 分区统计只负责执行收发货工作 价格执行 数据管理 问题汇报工作 总部负责监督检查 如发现未及时发货或未按公司价格执行的现象 而分区统计事先没有主动地提交书面说明 则有权处罚分区统计 5 店铺配货标准 店铺配货标准 1 配货金额 1200 1500元 平米最低不能少于1000元 平米2 配货款数 0 8 1个款 平米 不含配衬和断码清货的货品 如是特价场 视货源情况另行考虑3 上下装比 7 34 男女装比 5 5或4 6 6 正价场的特价货品配货要求 正价场的定义 特价货品只占整个店铺货量20 30 的店铺 正价场特价配货要求 配货类别 因特价场货量只占整个卖场的20 30 配特价货品时只能针对按当地气温情况 针对单类别的货品做特价主推 根据天气的变化和仓存特价存货量定期 每十天或半个月 更换特价款配货款式和类别 以保持特价货品的新鲜感 配货款数和数量 特价款配货时 数量要比平常正价款的单码配货量要多一些 因特价款以跑量取胜 必须有充足的货量 特价款定价 特价款以价格为优势 正价店特价配货时 尽可能配价位相同的货品 便于货品陈列在一起 同时以醒目的价格标识做宣传 价格执行要求 在特价货品销售过程中 各区统计要针对单店特价货品定期 每周 进行评估 如发现有特价货品滞销现象 必须要求市场人员和店铺店长找原因 及时调整 调整陈列宣传方式或调整价位 7 特价场的配货要求 A 特价场货量要求充足 要让顾客感觉到货源足 有购卖欲望和进店挑选的欲望 B 特价场的定价时要注意单类货品的零售价不能太多 即价位要相对统一 便于店铺集中类别货品的价位去陈列 C 特价场的特卖主题要明确 尽可能不超过两个特卖主题 D 特价场的货品要定期 最长每半个月 更新 让顾客对特价货品有新鲜感 E 特价场的补货一定要及时 缺色断码的货品要尽快补充货源 F 每周要关注特价场的单款销售和库存情况 如果遇到滞销款 要及时查明原因 陈列 价位 款式 员工推销等 及时调整 8 新店开业配货前市场人员需上传的资料 店铺基本资料 如果是联营合作的店铺还要提交联营条件 保底 扣点 押款代销的具体操作方式 配货要求 建议 店铺地理位置概述 商圈人流情况 商圈竞争品牌价位分析 高 中 低 预估月销售额 有无仓库 店铺最多存货量 开业推广促销方案 上货计划能执行到位 新款货品能陆续上市并合理配发到店 店铺的货品结构能合理 接下来就是销售过程中的跟踪 作为大区经理 如何跟踪销售呢 课程二 建立销售数据分析系统 一 如何分析销售中各种数据 二 建立销售数据分析系统 一 如何分析销售中各种数据 企业里有各种各样的数据 尤其是有关销售的数据 如销售额 利润 某个产品在某个渠道中的销售波动情况等等 在很多企业 不但很多企业外面的人 连实际作决策的人都不知道需要什么数据 为了很好把握那么多的分析数据 需要建立一个结构 立足于结构 分析数据就非常容易了 1 建立一个渠道 产品和时间三维数据分析概念 我们可以建立一个渠道 产品 时间为度的结构 1 渠道维度 区域 经销商 客户类型 2 产品维度 品牌 品种 甚至于包括个别非常重要的SKU 3 时间维度 按照时间进度 比较分析数据 一般包括当月 上月 本年累计 去年同期等等 2 两种数据分析指标 有了结构 那么多的数据应该如何分析 我们可以把数据笼统地分为财务数据和非财务数据 以快销品为例 可以看出在所有分析的数据中 总结起来一共有两大类 财务 覆盖和店内表现 3把数据放在三维结构中 便是完整的商务智能的架构 通过渠道 产品和时间构成分析生意数据的三个维度 再把两大类数据指标应用到分析维度中 就可以详细分析销售的生意数据 三个维度和两类数据的关系如左图所示 二 建立销售数据分析系统 大区经理下设办事处 分公司 几个区域市场 要想提高工作效率必须建立数据分析体系 帮助大区经理直观清晰全面地了解和分析各区销售情况 销售数据的分析系统包括两方面 其一是实时监控 使大区经理每天 周 可以通过简洁的数据反映掌握各区的销售指标是否正常 建立预警机制 在销售危机刚萌芽时就能及时应对 其二为月度分析 每月大区经理对属下各区的销售数字进行分析 客观公正地评价下属业绩 导入竞争机制 同时引导各区经理不但关注销售数量 而且关心销售质量 整体货品销售 安全库存 重点产品推广等 销售状况的实时监控 1 销售日报表的建立和分析 2 销售周报表的建立和分析 1 销售日报表的建立和分析 大多数企业的销售日报表形式如下 针对产品型 产品较单一或发货性质 针对单店业绩型的报表 MyworldXX分区X月业绩表 这种销售日报实际上反映了企业唯销量 销售业绩 导向的经营思路 区域经理大多数只盯着最后两行 各区域的累计销量 累计完成率 你追我赶 于是就会出现 每月前10天没有人关心销售日报表 还有20多天 不急 月初全体工作压力松懈 销售日报永远只反映当月的累计销量 无法反映当日销量 只要销量达成率跟得上进度 那么今天出了多少货 出了哪些款就无人关心 整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货款不均匀的销售危机 大家都把眼睛盯在销量达成率上 没有人去关注各单款的出货量 长此以往 大家都会淡忘整体货品销售的概念 新品无人推广 整个公司的产品线失衡 销量集中在一两个老款式上 随着该产品衰退期的到来 产品形象老化 价格透底 通路利润低 通路合作意愿减弱 同时再受到新的竞争品的冲击 公司的整体销售就会出现危机 示例一 作用 使大区经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项 合计销售状况 实际操作意义 1 跟进弱势区域 如 A区达成率落后于市场平均水平 但今天出货量还是极少 A区当日出货15件 2 跟进弱势品项 如 品项3是这个月的推广重点 今天只有B出货 区域A C的品项3今天为什么无销量 3 实时掌握销量 如 虽然这个月整体达成率超前 但最近连续两天出货率很低 出了什么问题 示例二 作用 使大区经理掌握当月各区域 及整个大区 累计销量达成情况 当月各区域 及整个大区 分品项的累计销量及品项占比 实际操作意义示例 1 跟进弱势区域如 区域A C达成率低于整体水平也低于时间进度 整个公司达成率不容乐观 需采取应对措施 7月10日整体达成40 A区达成30 C区达成25 2 跟进弱势品项如 区域B止今日达成率超前 但品项2的出货比例太小 出了什么问题 7月10日B区达成66 但品项2出货占比仅16 7 相对其他区域品项2占比太低 3 品项3本月正值旺季前销售启动之际 但本月整个公司品项3的出货比例小 及时跟进品项3的销量 促成各区在品项3的推广上加大力度当是本月销量增长的机会点 品项3仅占总销量的21 3 公司日分析报表 销售业绩表 主要针对销售业绩和销售数量进行分析 完整科学的销售日报要起到以下作用 1 销量 销售业绩 进度掌握 反映各区域累计销量 业绩 和达成率 2 销量 销售业绩 实时监控 反映各区域的当天日销量 日销售业绩 3 品种控制 随时反映各品品种每天的日出货量 月累计出货量 4 品种占比分析 随时反映各区域累计销量中各品种占的比重 以上资料均可以每日在 永通系统 统计报表中查询 速度相当快 只需点击统计报表中 和 即可 2 销售周报表的建立和分析 A 周销量与配发对比表 B 周销售排名 第一组 金牛组 C 上市分析 第二组 阿娟组 D 综合销售分析 第三组 阿东组 每组派出一个代表对此表格进行讲解 A 周销量与配发对比表 看此表的目的 检查店铺有没有及时补货 补的货量够不够 在单店配货符合标准的前提下 B 周销售排名 此表包括两部分 1 分类汇总表 2 分款明细表 看此表的顺序 由总至分 a 新旧款销售比和库存比 b 上下装销售比和库存比 C 季节货品销售比和库存比 看此表应该关注的以下指标 销量 库存 日均销量 库存周期天数分析出 畅销 滞销 平销款 畅销款 检查货品是否充足 平销款 检查是否有库存压力 滞销款 查滞销的原因 铺货率 陈列款式 价格 员工推销 广东自营10 9 16周销售分析 C 上市分析 看此表的目的 1 检查新款货品进销存情况 2 检查新款货品上市及周销量情况 3 分析单类或单款货品缺货和库存压力情况 4 与去年同期的销售进行对比分析 详见附表 D 综合销售分析 此表的作用 店与店之间销量横向对比 分析滞销款原因 安排促销或货品调配 二 月度分析 月度分析 每月大区经理对属下各区的销售数字进行分析 客观公正地评价下属业绩 导入竞争机制 同时引导各区经理不但关注销售数量 而且关心销售质量 整体货品销售 安全库存 重点产品推广等 大多数企业销售月会上对销量的检讨停留在只追究各区域销量达成率的层次上 实际上仅靠销量很难客观评价一个区域的销售贡献 各地市场规模不同 市场基础不同 存在很多影响销量的 先天 因素 达成率也不能公平反映销售人员的工作质量 没有一个总监能熟知各区市场状况 订出绝对公平的销量任务 对于一个大区经理而言 简单地根据销量和达成率考核各区工作没有意义 重要的在于你能引入公平的评估模式 让各区域的主管和经理感受到压力而且心服口服 完整科学的月销售分析要达到以下目的 1 分析整个大区当月销量 销售业绩的同期增长率 同比增长 较上月成长率 2 引导各分区经理关注各类别出货占比是否健康 3 引导各区特别关注当月公司重点产品的销量 4 排除市场容量不同 市场基础不同 任务量不合理等因素的干扰 客观公平地评估各区的销量贡献 背景说明 A为暑季产品 元月份应着力铺货启动市场迎接旺季 BCD为该公司主要产品 其中C为拳头产品 E为年间礼盒产品 2000年元月过春节 如果元月项推广及时应该会有好的销量 F为新品上市 用法 如上表所示 每个月的月会前 内勤对各区域当月各类货品销售项占比进行数据分析 大区经理审阅并填写意见 对其新品推广 全品销售 产品换季的及时准备 时令产品销售等各类货品占比要点进行点评 月会时宣读此表并发给各区域传阅 实际操作意义示例 1 各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想如 要关注全品项销量 尤其是公司主打品项 元月份北京办B D品项占比太小 产品旺季到来前要及早铺货 为换季做准备 元月北京办A品项未启动被经理批评 提高销售敏感度 元月份过春节 北京办没有启动时令产品 品项E 因此挨批 新品销量要特别关注 北京办新品F推广成功 连续两个月受表扬 2 各区主管知道 这张品项分析表 各区一张 经理逐月填写对各区域的品项占比评语 大会宣读 更可怕的是到年底累计12个月 此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据 要想每月不挨批 不在月会上当众出丑 年底考核打分高一点就得月月 天天 时时关心自己的品项占比健康状况 背景 A M12个区域分支机构 A元月份由办事处改为营业所增加人力运力 市场规模排序依次为ABCD M A F为地级市场 G M为县级市场 用法 每月月会由内勤做出数据 销售大区经理填写改进意见和评语 大会宣读 各区传阅 实际操作意义示例 1 大区经理对某个销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责 销量小你可以推托说自己的市场穷 人口少 达成率低可以说总监下的任务量太高 但你的区域占整个大区的销量比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的 这个指标应该说的上 客观公正 无可抵赖 了吧 2 落后区域的心理压力 市场规模大的区域 销量占比千万别落到小区域后面 太丢人了 3 各区经理的心理压力 每个月分析各区占大区的比重 领导批示书面意见 登记在册 月会宣读全体传阅 12个月下来我占大区的比重是在上升还是下降也一目了然 直接影响我的年底晋升 唉 这一招不错吧 逼的你只能全力往前冲 各区互相竞争 不敢稍有松懈 用法 1 2月份公司要重点推广品项3 不妨把品项3的各区销量 各区品项3达成率 各区品项3销量占大区品项3销量的比重单独拿出来讨论 引导各区经理对品项3的销售特别关注 2 此表具体用法及表格内容与区域销售分析表一致 实际操作意义示例 各区经理的心理压力 老板特别强调的重点产品 他是单独拿出来讨论 也会从各区占大区的比重上分析 让你无法找借口推托 这张表同样是逐月宣读 公开传阅而且逐月累计年底 算总帐 千万别在这里栽跟头 自一方 月销售分析 1 月目标达成对比2 店铺盈亏分析3 月分类销售占比分析4 上市分析 重点产品销售分析 5 综合销售分析6 货品促销方案和推广效果分析7 客户发货与回款 帐上余额 核对 1 月目标达成对比分析 A 针对销量和销售业绩的达成分析 B 增长比分析 去年同期增长和较上月的增长 C 月销售走势图 与去年的对比分析 D 大区经理备附改进意见 2 单店盈亏分析 3 分类货品销量占比分析 销售排名 此表包括两部分 1 分类汇总表 2 分款明细表 看此表的顺序 由总至分 a 新旧款销售比和库存比 b 上下装销售比和库存比 C 季节货品销售比和库存比 见30 32页 看此表应该关注的以下指标 销量 库存 日均销量 库存周期天数分析出 畅销 滞销 平销款 畅销款 检查货品是否充足 平销款 检查是否有库存压力 滞销款 查滞销的原因 铺货率 陈列款式 价格 员工推销 4 重点产品月销售分析 上市分析 看此表的目的 1 检查新款货品进销存情况 2 检查新款货品上市及周销量情况 3 分析单类或单款货品缺货和库存压力情况 4 与去年同期的销售进行对比分析 5 综合销售分析 A 检查总库存 总销量B 分类产品库存 销量C 店与店之间横向对比分析 检查滞销款滞销的原因调整货品 店与店之间调货 货品促销方案 申请退货 6 货品促销方案 推广效果分析 公司定于每个月25日左右开销售会议 主要目的是总结前20天的销售情况和库存