人力资源管理第四章.ppt

第四章工作分析 相关现象 在许多达到一定规模的企业中往往存在这样一些事情 企业的老总老是在抱怨员工工作责任心不强 办事一点儿也不积极 坐等上级布置工作 自己由于要不断地发布命令和指挥大家做事而忙得团团转 可企业中总有很多应该做的事情没有人干 甚至连老总明确做出指示的有些事情好像也总是不能按时且保质保量地完成 而员工们则抱怨说企业里的分工太不明确 职责界限也不清楚 导致大家只能被动地听指示 上级说一件事情自己就去做一件事情 上级没有交待事情的时候 好一点的员工会自己随便找点儿事情做做 而差一些的员工则在喝茶 聊天 看报纸中消磨时光 员工们的理由也很充分 有时候自己干多了不仅不落好 而且反倒有可能让自己的上司和本部门或其他部门的同事不高兴 谁知道你干的事情是否是别人职责范围内的事情呢 如果你做了本来该别人做的事情 人家不仅不会感激你 很可能还会感到受到了侵犯 你何苦来呢 在日常生活工作中 你是否见过或遇到过相类似的问题 是否考虑过原因所在 如何解决 两种工作状态 WHY 5 为什么有人工作量很大 做也做不完 为什么有人没活干 整天喝茶看报纸 为什么会有人工作相互重叠 有功劳大家争 有责任没人担 为什么会有工作没人去做 贻误战机 为什么招聘的员工 会常常不符合要求 为什么不能完成客观的绩效考核 勤无奖懒无罚 为什么公司付出了巨大的薪资总额 而员工仍是抱怨工资太低 福利太少 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果 为什么有的员工不知道自己该做些什么 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏 A集团管理者经常遇到的困惑 思考 Hr pku 6 思考与分析 为什么会产生这些问题呢 我们并不了解每个人的工作量是多少 我们并不了解到底需要多少工作人员 我们并不了解如何有效地考核员工的工作 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用 我们并不了解员工的职业生涯 我们并不了解员工到底需要什么 我们到底该怎么办 因为 Hr pku 更进一步 这些问题考虑过吗 员工完成什么样的体力和脑力活动 员工将在什么时候完成 员工将在哪里完成 员工如何完成此项工作 为什么要完成此项工作 完成工作需要那些条件 工作分析的目的是为了解决上述6个重要的问题 8 目录 HumanResourceManagement 第四章工作分析 本章学习目标 1 掌握工作分析的内涵 工作分析的程序及常用方法 2 熟悉工作说明书的编写 3 了解工作分析的相关术语 发展历程及作用 10 目录 HumanResourceManagement 第四章工作分析 第一节工作分析概述 一 工作分析的内涵工作分析 Jobanalysis 又称职务分析或岗位分析 它是全面了解组织中一项工作特征的管理活动 即分析者采用科学的方法 收集 整理并分析工作的有关信息 研究该项工作的工作描述和任职资格的过程 其结果是产生工作说明书 第一节工作分析概述 一 工作分析的内涵工作是组织的构成部分 任何复杂的工作系统 都是从产出 投入 过程及其关联因素四个层次进行分析 简单地说 对某特定的工作作出明确规定 并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程 通过对工作输入 工作转换过程 工作输出 工作的关联特征 工作资源 工作环境背景等的分析 形成工作分析的结果 职务规范 也称作工作说明书 工作分析就是与此相关的一道程序 通过这一套程序 我们可以确定某一个岗位的工作任务和性质 以及哪些类型的人 从技能和经验的角度来讲 适合被雇佣来从事这一工作 第一节工作分析概述 一 工作分析的内涵通过工作分析应该明确 6W1H 工作的目的是什么 Why 工作的内容是什么 What 工作由谁来完成 Who 工作的时间安排是什么 When 工作在何处进行 Where 工作为谁而做 forWhom 工作应该怎么完成 How 工作要素 工作中不能再继续分解的最小动作单位 任务 为达到某种目的所从事的一系列活动 要素集合职责 组织要求的在特定岗位上需要完成的任务 任务集合职权 依法赋予的完成特定任务所需要的权力 职位 某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合 职位一般和职员一一对应 一个职位即一个人 概念 即岗位 是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和 职务 主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合 职务与职员不是一一对应 一个职务可能有几个人分担 即可能不止一个职位 如 副厂长 的设置 即工作 是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为 由一组主要职责相似的职位所组成 二 工作分析的相关术语 1 二 工作分析的相关术语 2 职业 由不同时间内 不同组织中 工作要求相似或职责平行 相近 相当 的职位集合 如会计 工程师等 职业生涯 一个人在其生活中所经历的一系列职位 职务或者职业的集合或者总称 职系 职种或工作族 由两个或两个以上有相似特点的工作组成 指职责繁简难易 轻重大小及所需资格并不相同 但工作性质相似的所有职位集合 如 人事行政 社会行政 财税行政等都属于不同的职系 每个职系就是一个职位升迁的系统 职组 职群 工作性质相近的若干职系的集合 如 人事行政和社会行政可以称之为普通行政职组 财税行政与保险行政可以并入专业行政职组 职级 同一职系中 繁简难易 轻重大小及任职务条件十分相似的所有职位的集合 工作内容 难易程度 责任大小 所需资格皆很相似的职位 职等 工作性质不同或主要职务不同 但其困难程度 职责大小 工作所需资格等条件相同的职级为同一职等 工作分析常见术语de层次关系 工作要素 工作任务 工作职责 职位 职务 职业 工作分析中的术语 2 151413121110987654321 C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1 B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1 D8D7D6D5D4D3D2D1 E6E5E4E3E2E1 A B C D E 职组1 职组2 职系 职等 A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1 第一节工作分析概述 三 工作分析的作用 个人特征工作要求 匹配 领导下属知人善用人尽其才 Hr pku 工作分析是企业管理的基础 管理到位的标准 事事有人管 人人有事做 工作分析 责任划清楚 检查有标准 工作分析 实行靠措施 奖惩须分明 工作分析 贯彻须跟踪 纠正要及时 工作分析 目标要明确 计划讲科学 工作分析 通过工作分析可以客观解决大量人员管理的矛盾 工作分析对于企业管理的价值 价值之一 职务描述书价值之二 工作岗位设置价值之三 通过岗位评价确定岗位等级价值之四 工作再设计价值之五 定员定编 工作分析是人力资源 人事管理工作的基础 公司目标 公司战略策略活动 对岗位提出要求 对组织提出要求 对人员提出要求 现在的岗位设置是否合理 现在的组织能否适应 什么样的人员合适 进行现行组织和岗位分析 工作分析 24 目录 HumanResourceManagement 第四章工作分析 第二节工作分析的程序 准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段 1 建立工作分析的目标导向2 制定总体实施方案3 选择工作分析的样本4 组建工作分析小组5 做好前期其他必要的准备 1 草拟工作说明书2 形成工作说明书 1 制定具体的操作计划2 运用各种工作分析方式实施调查3 收集工作分析所需的各种信息 1 整理所收集的各种信息2 分析发现有关工作和工作人员的关键成分3 归纳出工作分析的必需材料和要素 26 目录 HumanResourceManagement 第四章工作分析 观察法 访谈法 问卷调查法 其它方法 实地观察 面对面沟通 大规模间接调查 职能工作分析法关键事件法工作日志法资料分析法工作实践法 工作分析方法介绍 1 观察法 观察法 是指工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具 观察特定对象的实际工作动作和工作方式 并以文字或图标 图像等形式记录下来收集工作信息的方法 观察的形式 公开观察 隐蔽观察 他人观察与自我观察等 要求 所有重要内容都要记录下来 并选择不同的工作者在不同的时间内进行观察 目的是消除分析者对不同工作者行为方式上的偏见 消除工作情景和时间上的偏差 优点 缺点 要求观察者有足够实际操作经验 不适用于工作循环周期长的工作 不能得到有关任职者资格要求的信息 适用于重复量大 标准化的 周期短的 体力为主的工作 最直接的一手资料 可收集到大量信息 简洁明了 观察法的优缺点 2 访谈法 访谈法 是指通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法 访谈分析法可以分为 1 个别访谈法 2 集体访谈法 3 主管访谈法 优点 缺点 对沟通技巧要求较高 耗费大量时间精力 可了解深层次内容 可快速收集信息 可加强与员工的沟通 访谈法的优缺点 受任职者主观影响大 访谈分析法的操作程序 准备阶段 访谈开始阶段 制造氛围 说明目的用途 访谈主体阶段 访谈结束阶段 1 2 3 4 制定访谈计划 访谈法工作岗位分析 续表1下 续表1 续表2下 续表2 续表3下 续表3 续表4下 续表4 3 问卷调查法 问卷调查法 是指组织相关人员以书面形式回答有关职位的问题 以获取工作信息的调查方法 内容是由工作分析人员编制的一些问题或陈述 涉及实际的行为和心理素质 要求被调查者对这些行为和心理素质在实际工作中的重要性和频次按给定的方法作答 2 封闭式问卷 1 开放式问卷 3 混合式问卷 开放式问卷 是只给出问题没有备选答案 需要由被调查者根据自己的判断来填写的问卷方式 封闭式问卷 给出问题及各种备选答案 由被调查者根据实际工作在备选答案中进行选择的问卷 混合式问卷 是开放式与封闭式问卷结合起来的一种问卷形式 优点 缺点 对问卷设计要求高 对被调查者要求高 适应性强 效率高 可规范化和量化处理 成本较低 员工易接受 问卷法的优缺点 难以发掘深层信息 问卷调查法操作步骤 初步分析调研对象 设计调查问卷 问卷测试及调查实施 问卷发放 问卷回收与信息处理 撰写调研报告及结果反馈 问卷调查法的操作流程 一 设计调查问卷 问卷调查实施培训 1 根据工作分析的目的和对象设计调查问卷 2 与管理者进行沟通 小范围检验调查问卷的效度 并适当修正 3 准备调查问卷的填写辅导材料 1 工作分析暨问卷调查启动沟通2 问卷调查操作培训3 工作分析关键问题释疑 问卷调查法的具体操作 二 问卷回收与信息处理 撰写调研报告及结果反馈 1 在调研对象支持人员的帮助下回收调查问卷2 汇总 筛选 分析收回的问卷3 就关键问题与工作分析对象确认4 检查问卷调研目标的完成度 1 撰写调研报告 职位说明书 等工作成果 并与工作分析对象沟通2 根据反馈意见对报告进行修正3 无异议后予以定稿 提交公司管理人员决策参考 续表1下 续上表1 续表2下 续表2 续表3下 续表3 续表4下 续表4 续表5下 4 职能工作分析法 FJA 一 职能工作分析法的含义它是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心 列出加以收集与分析的信息类别 规定职务分析的内容 所有工作都涉及到工作执行者与数据 人 事的关系 通过反映他们之间关系的工作行为 可以反映工作的特征 工作的目的和人员的职能 FJA的核心是分析工作的职能 通过分析工作执行者在工作中对信息 数据 人 事进行处理的特征 确定其行为难度 难度越大说明其职能等级越高 优点 缺点 相当费力气 费时间 能够为绩效评估和培训提供标准和依据 职能工作分析法的优缺点 对工作内容进行详细彻底的描述 覆盖工作所能包括的全部内容的95 以上 5 关键事件法 关键事件法 是指认定员工与职务有关的行为 并选择其中最重要 最关键的部分来评定其结果 关键事件法要求调查人员 本岗位员工或本岗位有关的员工将劳动过程中的 关键事件 进行详细记录 在大量收集信息之后 对岗位特征和要求进行分析研究的方法 关键事件 是指劳动过程中 给岗位工作任务造成显著影响的事件 一般来说 一个准确的关键事件的编写应该包含以下五个方面 1 该事件应该特定并且清晰明确 2 简单描述该行为所发生的背景及原因 3 应集中描述工作事件中所体现出来的可观察到的行为 4 应当说明该行为所导致的结果是什么 5 应描述员工对上述结果进行控制的能力如何 关键事件记录示例 56 注意事项 一 注意事项 二 注意事项 三 调查期限不宜过短 正反两方面的事件都要兼顾 关键事件的数量足够说明问题 注意事项 一 注意事项 二 优点 缺点 花费大量时间和精力 对基本工作行为忽视 体现工作动态性 抓住关键要素反映实际 建立标准更为准确 关键事件法的优缺点 易带有主观性 6 工作日志法 工作日志法 是由员工本人自行记录的一种信息搜集方法 在工作日志法中 员工需要每天记录在这一天中所进行的活动 将自己所从事的每一项活动按照时间的顺序 以日志的形式逐一进行记录 优点 缺点 难以监控过程 影响正式工作 及时记录可避免遗漏 数据易于使用 获取信息针对性强 工作日志法的优缺点 整理归纳繁琐 工作日志范例 表1某公司员工工作日志 封面 表2某公司员工工作日志 封二 4月29日工作开始时间8 30工作结束时间17 30 表3某公司员工工作日志 正文 表4工作日志 写实记录表实例 工作分析方法的选择与人力资源管理活动的目的密切相关 64 目录 HumanResourceManagement 第四章工作分析 第四节工作说明书的编写 什么是工作说明书 又称职务说明书 职位说明书 职位描述 职位界定或岗位说明等 用来定义 辨别和描述一个职位的最重要特征 它仅描述职位本身 而与从事或即将从事此工作的人员无关 职位说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点 对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明 它是职务分析的结果 是经职务分析形成的书面文件 通俗地讲 就是通过对职位的工作内容 责任范围等的分析 给工作岗位画像 照相 第四节工作说明书的编写 职位说明书的组成 职位说明书由职位 工作 描述与职位 工作 规范两部分组成1 职位描述职务描述是经过职务分析