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优秀企业管理经验分享 Johnny zheng2015 企业是什么 现代经济学理论认为 企业的本质是 一种资源配置的机制 其能够实现整个社会经济资源的优化配置 降低整个社会的 交易成本 那么怎样才能算是一个优秀的企业 优秀企业的八大标准 一 优秀的领导优秀的领导应当具备独特的管理思维和领导艺术 能透彻地分析企业发展前景以及面临的困难 临危不惧 临阵不惊 作为企业的最高领导 必须拥有丰富的知识和信息收集 处理能力 创新意识强烈 决策果断 对员工和合作伙伴讲信用 能够充分发掘下属的潜力 赋予下属或中层管理人员尽可能多的权利 充分利用人才资源 二 优秀的管理团队 作为中层管理和基层管理人员 能够对企业和最高领导忠心不二 具备丰富的专业知识 能够以身作则 执行力较强 与人相处融洽 优秀企业的八大标准 三 诚实信用 作为企业发展和生存的关键就是要诚实信用 而且诚实信用贯穿于整个企业的方方面面 一些企业不晓得其中的道理 总认为对合作单位讲点诚信就够了 对待企业员工却不讲诚信 承诺的待遇不给 约定的津贴不发 这导致员工对企业和领导不满 企业想发展壮大那是绝对不可能的 四 细节不可忽视 一个企业就是一个社会组织 涉及的事务很多 细节不可忽视 一些以传统方式经营的企业特别不注重这方面 员工散漫拖沓 在外面也不注重形象 投资方看到也会心寒 优秀企业的八大标准 五 产品或服务质量高 要想打造一个优秀的企业 没有好质量的产品或服务是行不通的 即使其他方面做得再好 也只能屈居二流企业位置 不可能成为一流企业的 产品或服务是取得效益的根本 好的企业对于产品或服务行不得半点马虎 只有好的产品或服务才能打造品牌 名牌 也才能让企业不断前进 六 资本运作稳健 对于传统具有行业优势的企业 不论其转型还是改制 在资本运作过程中 切不可近功近利 要进行充分认证 吃透金融环境才能去做 优秀企业的八大标准 七 管理规范有序 管理规范有序的企业总能在几个方面做到位 那就是赏罚分明 决策 执行文件严格管控 经营建设等程序文件完备 产品 服务制定标准化文件 资产 财务报表清晰 资源节约意识较强 八 员工具有自豪感 评判一个企业的好坏 其中非常重要的一条就是看它的员工是否对企业感到自豪 目前在国企 私企如华为 中兴等 的员工都有一种职业优越感 因为相对私企而言 国企的福利好 员工心理压力小 作为私营企业 为什么不能向国企看齐呢 这是值得私营管理者思考的问题 深厚的企业文化 辉煌的企业梦想 完善的企业理念 自主创新的意识 自我奉献的决心 深厚的企业文化 顺应行业发展形势 辉煌的企业梦想 社会心理学里有一个皮克玛利翁效应 皮克马利翁是一个古希腊的雕塑家 他精心雕刻了一尊少女的塑像 因为雕刻的过程中倾心贯注 少女的雕像栩栩如生 皮克马利翁不知不觉爱上了这个雕像少女 他日复一日 年复一年地祈求宙斯 让这个美丽的少女雕像复活 最后宙斯因为他的精诚之心而大受感动 就让雕像之女复活了 社会心理学借助这个古希腊的传说故事 说明了心理预期所产生的效应 这种效应是一种心理暗示 形成一种潜意识 在不知不觉中影响一个人的行为 每个企业都应当有属于自己的梦想 企业没有梦想 就不会有辉煌 但是 有梦想也不一定就能辉煌 关键是要做正确的梦 完善的企业理念 现代企业管理理念现状 经营战略残缺事实上谁拥有战略 谁就拥有未来的市场 在日本企业界的调查中 90 以上的日本企业家认为 最占时间 最为重要 最为困难的事 就是制定战略规划 自主创新的意识 企业创新能力的提升是企业竞争力提高的标志 创新能力的高低 直接关系到一个企业竞争力的强弱 创新能力强的企业 其竞争力也强 反之 其竞争力就弱 甚至没有 企业只有真正树立自主创新意识 从发展战略上将自主创新作为企业发展的核心动力 增加技术创新的投入 加强关键技术的开发 培养创新型的人才 打造自主品牌 开发具有自主知识产权的产品 才有可能提升自己的核心竞争力 在现代商战中 只有技术自立才是根本 没有自己的科研支撑体系 企业地位是一句空话 企业当自强 只有技术自立才能捍卫企业的市场地位 自我奉献的决心 曾几何时 奉献精神 对现代商业社会来说 成了一个遥远的概念 在个人利益与集体利益发生碰撞的时候 很多人把个人利益放在首位 完全置集体和全局于不顾 甚至为了微小的一己私利埋没个人的良心与尊严 人们对过去曾经弘扬的 老黄牛 精神似乎淡忘或者不屑一提 甚至被视为了迂腐 无用的代名词 而纵观古今 正是这些具有奉献精神愿意做自我牺牲的人在平凡凡岗位上的奉献 筑起了时代发发展的基础 成功企业是如何缔造出来的呢 优秀企业的管理理念 安迪葛洛夫带领英特尔放弃了存储芯片业务 进军微处理器领域 造就了英特尔今天的辉煌 而约玛奥地拉则成功的将诺基亚由一个传统的造纸 轮胎 电缆制造商改造成为全球首屈一指的移动通讯制造商 创新是企业的灵魂 企业管理的不仅仅是人 更是一个时代 诺基亚的崛起 诺基亚的没落 2007年 苹果公司发布了iphone手机 带着全触屏界面以及基于应用的操作系统 iphone改写了只能手机的定义 但是诺基亚忽视了用户随之而改变的消费需求 随着ios和android系统的相继出现 symbian系统越来越无法跟上时代的步伐 与此同时 智能手机市场也日益成熟 越来越多的手机用户想要追求更好的智能手机体验 厌倦了无聊的WAP浏览器 19世纪末 爱德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥 米其林 而当时无线电产业的萌芽刚刚起步 于是 米其林突发奇想地想将公司的业务扩张到电信行业 但是遭到了爱德斯坦的反对 知道1902年 米其林才说服爱德斯坦 这才让诺基亚增加了一个电信部门 但是令米其林没想到的是 这个他突发奇想的电信部门最终却发展成为了后来的诺基亚公司 2012年9月 10月中国手机市场不同类型产品关注 诺基亚忽视了消费者的需求 这是诺基亚最致命的错误 在塞班大势已去的状态下 诺基亚迟迟不肯放弃曾经给它创造过辉煌的塞班 这使得它落后于采用安卓为手机系统的手机商一大步 人才是企业的根本 中国海尔创立于1984年 经过30年创业创新 从一家资不抵债 濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌 海尔秉承锐意进取的海尔文化 不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式 在工作中不断求新求变 积极拓展业务新领域 开辟现代生活解决方案的新思路 新技术 新产品 新服务 引领现代生活方式的新潮流 以创新独到的方式全面优化生活和环境质量 人人是人才 赛马不相马你能够翻多大跟头 给你搭建多大舞台 当下缺的不是人才 而是出人才的机制 管理者的责任就是要通过搭建 赛马场 为每个员工营造创新的空间 使每个员工成为自主经营的SBU 赛马机制具体而言 包含三条原则 一是公平竞争 任人唯贤 二是职适其能 人尽其才 三是合理流动 动态管理 在用工制度上 实行一套优秀员工 合格员工 试用员工 三工并存 动态转换 的机制 在干部制度上 海尔对中层干部分类考核 每一位干部的职位都不是固定的 届满轮换 海尔人力资源开发和管理的要义是 充分发挥每个人的潜在能力 让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力 又能够将压力转换成竞争的动力 这就是企业持续发展的秘诀 海尔引进人才的方针 授权与监督相结合在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮岗 在位要受控 有两个含义 一是干部主观上要能够自我控制 自我约束 有自律意识 二是集团要建立控制体系 控制工作方向 工作目标 避免犯方向性错误 再就是控制财务 避免违法违纪 升迁靠竞争 是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系 让优秀的人才能够顺着这个体系上来 让每个人既感到有压力 又能够尽情施展才华 不至于埋没人才 届满应轮岗 是指主要干部在一个部门的时间应有任期 届满之后轮换部门 这样做是防止干部长期在一个部门工作 思路僵化 缺乏创造力与活力 导致部门工作没有新局面 轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会 成为多面手 为企业今后的发展培养更多的人力资源 今天是人才 明天未必还是人才人才的定义 就要看为社会创造价值的大小 每一位海尔人都应该而且能够成为人才 为社会创造更大的价值 人才是一个动态的概念 市场竞争非常激烈 今天是人才 明天就未必还是人才 海尔人应该不断自我超越 不断提高自身素质 如何不断提高自身素质 做永远的人才 一定要有自己的理想 自己的目标 如果没有坚定的目标 在提高自身素质 自我挑战的过程中就会彷徨 动摇 每个海尔人都有自己的梦想 而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来 海尔对人才的定义 质量是企业的生命 丰田汽车公司 自动车株式会社 ToyotaMotorCorporation 简称 丰田 TOYOTA 创始人为丰田喜一郎 是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司 前身为日本大井公司 隶属于日本三井产业财阀 丰田是世界十大汽车工业公司之一 日本最大的汽车公司 创立于1933年 丰田汽车隶属于丰田财团 丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团 2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元 营业额20873亿日元 净利润13721亿日元 截至2007年11月 员工总数达到30 9万人 员工总数达到317 716人 丰田财团旗下拥有5家世界500强企业 分别是丰田汽车 丰田自动织机 丰田通商 爱信精机 日本电装 十几家财团一级企业均是世界知名企业 产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节 不仅如此 丰田还立足于汽车产业的未来 不断在环保和新能源领域投资 成为环保汽车的领军者 丰田的成功 丰田召回事件 2010年1月起 由于油门踏板和脚垫的原因 丰田在美国召回109万辆汽车 在中国将召回大约7 5万辆RAV4 在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中 两周内 丰田召回已超346万辆 丰田汽车美国公司宣布召回230万辆汽车 一周之后 丰田宣布继续追加召回110万辆汽车 召回原因是这些汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置 存在极大安全隐患 召回的车辆包括RAV4 Matrix Avalon等8款车型 值得注意的是 丰田汽车本次召回的230万辆车中 有170万辆是 二次召回 在2009年11月 丰田汽车曾召回丰田和雷克萨斯品牌的427万辆汽车 而这些刚刚走出4S店维修车间的汽车 在2个月后又要再进入一次 一汽丰田宣布召回在中国生产的75552辆RAV4 召回原因仍然是油门问题 蔓延至中南美洲和中东等地区 丰田的失误 自2004年7月至2009年8月 丰田在中国共有24次召回 涉及车辆近120万辆 而同期丰田在中国市场售出的从汽车也不过是130多万辆 也就是说 丰田在中国平均每卖出10辆汽车 就有9辆存在隐患需要召回 如此频繁地大批量召回 让丰田的质量