施工管理的组织讲义(DOCX 68页).docx

主要内容 施工管理 成本管理 进度管理 质量管理 安全与环境管理 合同管理 信息管理 施工管理 项目管理的类型、目标和任务 施工管理 项目管理的类型、目标和任务 项目管理任务 安全管理 投资控制 进度控制 质量控制 合同管理 信息管理 组织协调1.本质区别 2.合同关系控制项目目标的主要措施 组织措施最重要 管理措施 经济措施 技术措施 项目管理的组织 施工管理的组织 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。 指令关系：指的是哪一个工作部门或者哪一个管理人员可以对哪一个工作部门或者哪一个工作人员下达工作指令. 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都有是一种相对静态的组织关系。 施工管理的组织 组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具有: 项目结构图 组织结构图 合同结构图 任务分工表 管理职能分工表 工作流程图 项目结构分析 项目结构图 项目结构图（PD、WBS）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 项目结构分析 项目结构的编码（1）项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，这是项目结构编码。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。 施工管理的组织结构 一 基本的组织结构模式 （2）常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。 职能式组织结构 线性组织结构 矩阵式组织结构 施工管理的组织结构 项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。 施工管理的组织结构 业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构有各自的项目组织结构图 项目组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 施工管理的工作任务分工（1）业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理任务，各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。 施工管理任务分工表 （2）管理任务分解确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务编制任务分工表。 施工管理职能分工 管理是由多个环节组成的过程，即： 提出问题 筹划 决策 执行 检查这些组成管理的环节就是管理的职能。 施工管理职能分工 业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。 工作流程图 （1）工作流程图服务于流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。 （1）合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目参与方的合同组织关系。 （2）如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。例： 反映一个项目的组织系统中各子系统之间指令关系的是（ ）。 A项目组织结构图 B成本控制项目结构图 C项目合同结构图 D项目工作流程图 具有唯一指令源的组织机构是( )组织机构。 A职能式 B线性 C矩阵式 D事业部式 施工组织设计 施工组织设计的内容与分类 基本内容 工程概况 施工部署及施工方案 施工进度计划 施工平面图 主要技术经济指标 分类 施工组织总设计以建设项目为对象 单位工程施工组织设计以单位工程为对象 分部分项工程施工组织设计 施工项目管理目标的动态控制 项目目标的动态控制 项目管理最基本的方法论 项目目标动态控制的方法 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 项目目标动态控制的工作程序 第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。 第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：2.1 收集项目目标的实际值；2.2 定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；2.3 通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。 第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。 典型的排序题 项目目标动态控制的方法 项目目标动态控制的方法项目目标动态控制的纠偏措施:主要包括： 组织措施 管理措施 经济措施 技术措施 进度动态控制的方法 组织措施，如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。 管理措施，如：分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。 经济措施，如：及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等。 技术措施，如：改进施工方法和改变施工机具等。 计划值和实际值进行比较（1）工程合同价与投标价中的相应成本项的比较（2）工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较（3）施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较（4）工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较（5）工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较 施工项目经理的任务和责任 项目经理是企业法人在工程项目的代表 建造师是专业人士，项目经理是工作岗位 项目经理有权采取措施保证人员财产安全，并48小时向发包人代表和总监提交报告 承包人更换项目经理应提前14天报发包人和监理人同意，未经同意不得更换 施工项目经理的任务和责任 发包人有权更换项目经理，承包人14天提改进报告，发包人仍要更换，承包人在28内必须更换 项目经理授权下属工作职责，须提前7天书面通知监理人，并征得发包人书面同意 国际上，项目经理主要任务是项目目标控制与组织协调，不是技术岗位，是管理岗位 施工项目经理的任务 安全管理 投资控制 进度控制 质量控制 合同管理 信息管理 组织协调 项目经理权限 参与项目招标、投标和合同签订； 参与组建项目经理部； 主持项目经理部工作； 决定授权范围内的项目资金的投入和使用； 制定内部计酬办法； 参与选择并使用具有相应资质的分包人； 参与选择物资供应单位； 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系； 法定代表人授予的其他权力 施工风险管理 风险不利事件或事故发生的概率及其损失的组合 事故可造成损失的不利事件和灾害的统称 风险量不确定的损失程度和损失发生的概率 风险类型 组织风险 经济与管理风险 工程环境风险 技术风险 风险管理流程 风险识别风险评估风险响应风险控制 组织风险 承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力； 施工机械操作人员的知识、经验和能力； 损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等 经济与管理风险 工程资金供应条件； 合同风险； 现场与公用防火设施的可用性及其数量； 事故防范措施和计划； 人身安全控制计划； 信息安全控制计划等 工程环境风险 自然灾害； 岩土地质条件和水文地质条件； 气象条件； 引起火灾和爆炸的因素等 技术风险 工程设计文件； 工程施工方案； 工程物资； 工程机械等 例题 项目目标动态控制的第三步是( )。 A收集项目目标的实际值 B如有必要，目标调整 C将项目的目标分解 D目标的动态控制 建造师是一个（ ）的名称。 A工作岗位 B技术职务 C技术岗位 D专业人士 项目风险管理工作流程的第一步是进行（ ）。 A风险评估 B风险识别 C风险响应 D风险控制 例题 建设工程项目总承包方项目管理的目标包括（ ）。 A总承包方的成本目标 B项目的进度目标 C项目的质量目标 D项目的总投资目标 E项目总范围目标 施工组织设计一般应包括的内容有（ ）。 A工程概况 B分部工程作业设计 C施工部署及施工方案 D施工进度计划 E施工平面图例题 根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为（ ）。 A施工组织总设计 B单项工程施工组织设计 C单位工程施工组织设计 D分部工程施工组织设计 E建设项目施工组织设计 建设工程监理的工作性质（1）服务性（2）科学性（3）独立性（4）公正性 工程监理的工作方法 监理规划实施细则建设监理预验收监理档案 监理规划与细则区别 建设监理规划：总监组织专业监理编制总监签字单位技术负责人审批 监理实施细则：专业监理编制总监审批 旁站监理 内涵：对关键部位、关键工序施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。 施工企业书面通知监理企业的时限：施工前24小时 建筑安装工程费（费用划分）人工费材料费施工机具使用费企业管理费利润规费税金 人工费 计时工资或计件工资 奖金 津贴补贴 加班加点工资 特殊情况下支付的工资 材料费 材料原价 运杂费 运输损耗费 采购及保管费 施工机具使用费 施工机械使用费 仪器仪表使用费（施工使用的仪器仪表的摊销及维修费用） 施工机械使用费 折旧费 大修理费 经常修理费 安拆费及场外运费 （大型机械除外） 人工费 燃料动力费 税费 企业管理费 管理人员工资、办公费 差旅交通费 、固定资产使用费 工具用具使用费 、劳动保险和职工福利费 劳动保护费 检验试验费（新结构、新材料、特殊试验除外） 工会经费 、职工教育经费 财产保险费 、财务费 税金（房产税、车船税、土地使用税、印花税） 其他（技术转让费、技术开发费） 规 费 社会保险费（养老保险费 、失业保险费 、医疗保险费 、生育保险费 、工伤保险费 ） 住房公积金 工程排污费 税 金 营业税 城市维护建设税 教育费附加 地方教育附加 建筑安装工程费（工程造价形成） 分部分项工程费 措施项目费 其他项目费 规费 税金 措施项目费 安全文明施工费 （环境保护费 、文明施工费 、安全施工费 、临时设施费 ） 夜间施工增加费 二次搬运费 冬雨季施工增加费 已完工程及设备保护费 工程定位复测费 特殊地区施工增加费 大型机械设备进出场及安拆费 脚手架工程费 其他项目费 暂列金额 计日工 总承包服务费例题： 下列不属于措施费的是（ ）。 A文明施工费 B二次搬运费 C工程排污费 D夜间施工费 下列属于企业管理费的是（ ）。 A折旧费 B安拆费 C检验试验费 D保管费例题： 建筑安装工程税金包括（ ）。A营业税 B车船使用税 C城市维护建设税D教育费附加 E印花税 分部分项工程项目的综合单价包括（ ）。A机械费 B管理费 C利润 D税金 E材料费 工程量清单的作用 工程量清单为投标人的投标竞争提供了一个平等和共同的基础。 工程量清单是建设工程计价的依据。 工程量清单是工程款支付和结算的依据。 工程量清单是进行工程价款调整和处理工程索赔的依据。 工程量清单报价形式采用建设工程工程量清单计价规范进行招标的工程，企业在投标报价时，不得作为竞争性费用的有( )。A二次搬运费费 B分部分项工程费 C脚手架工程费D税金 措施项目费计算计算方法： 综合单价法 参数法计价 分包法计价 建设工程定额 施工定额 ：是以同一性质的施工过程工序，作为研究对象；企业定额；基础性定额。 预算定额 ：是编制概算定额的基础；是编制施工图预算的主要依据；社会性的。 概算定额 ：是以扩大的分部分项工程为对象编制的。 概算指标 ：是以整个建筑物和构筑物为对象，设计单位编制设计概算或建设单位编制年度投资计划的依据 。 投资估算指标：是以独立的单项工程或完整的工程项目为计算对象 ，在项目建议书和可行性研究阶段编制投资估算、计算投资需要量时使用的一种指标 。 人工定额 人工定额 材料消耗定额 机械台班使用定额 合同价款约定合同类型 总价合同：固定总价和可调总价 单价合同：固定单价和可调单价 成本加酬劳合同工程量清单宜选用固定单价合同 工程计量单价合同的计量 发包人在收到工程量报告7天内核实 需要现场核实，24小时通知承包人 承包人认为核实有误，7天提出书面意见 合同价款调整 合同价款调整时间期限为14天，对方14天给予回复工程量清单缺项 新增分部分项清单项目：变更价款确定单价 导致措施费改变：承包人提出发包人批准 措施项目缺项：承包人提出发包人批准 工程量偏差 调整范围：工程量偏差15% 调整原则：增加15%，增加部分应予调低 减少15%，剩余部分应予调高 物价变化价格调整原则： 发包人原因延误，采用计划进度与实际进度价格较高者。 承包人原因延误，采用计划进度与实际进度价格较低者。 物价变化调整方法 价格指数调整法 造价信息差额调整法：人工和机械费按建设部门规定调整，材料费调整范围按涨幅就高不就低原则调整 暂估价 材料与设备属于依法招标（双方招标确定价格） 材料与设备不属于依法招标（承包人采购，发包人确认） 专业工程不属于依法招标（按工程变更价款方法调整） 专业工程属于依法招标（承包人不投标，承包人招标；承包人投标，发包人招标） 不可抗力 第三方损失，发包人承担 其他责任，发包人与承包人各付各 提前竣工 压缩工期不得超过定额工期20%，超过者明示增加赶工费用 发包人要求提前竣工，应承包人同意，并付提前竣工费 双方合同约定提前竣工每日补偿额度 工程变更 变更范围：15% 调整原则：增加调低，减少调高价格原则： 有类似参考类似 没有类似，承包人提出，发包人确认 索赔与现场签证 索赔费用的组成及计算 可索赔费用 人工费 设备费：机械台班费（内容增加）机械折旧费（窝工自有）设备租赁费（窝工租赁） 材料费 管理费：现场管理费、企业管理费 利润：停工不算利润 迟延付款利息 索赔与现场鉴证索赔费用计算方法 实际费用计算法（最常用） 总费用法 修正的总费用法 例题 按照国际惯例，常用的索赔费用的计算方法包括( )。A实际费用法 B直接费用法 C间接费用法 D总费用法 E修正总费用法 某高速公路由于业主原因导致高架桥修改设计，工程师下令承包商停工1个月。就此，承包商提出索赔。按照国际惯例，索赔能够成立的包括( )。A对于不可辞退的工人，人工费按窝工费计算B材料费可索赔超期储存费或材料价格上涨费C租赁机械窝工费一般按机械台班费计算D由于全面停工，可索赔现场管理费和企业管理费E停工1个月的利润索赔 现场签证现场签证范围（6条）现场签证程序： 承包人收到发包人指令7天提交报告发包人48小时予以核实现场签证完成7天报送发包人确认 合同价款期中支付 按月结算 分段结算 竣工后一次结算 适用于工期12月以内或合同价100万元以内（每月月中预支，竣工后一次结算） 双方约定的其他结算方式 预付款的支付与抵扣预付款支付 额度：签约合同价10%30% 支付时间：承包人签订合同提交支付申请发包人7天核实发预付款支付证书7天内支付预付款 未付预付款，发包人在预付期满7天内未付款，承包人第8天停工，发包人承担责任 预付款抵扣 扣回 按双方约定等比率或等额扣回 从未施工工程尚需的主要材料及构件的价值相当于预付款数额时起扣例题： 某建筑工程承包合同额为1100万元，工期10月。承包合同规定：1、主要材料及构件金额占合同总额的65；2、预付备料款额度为20，工程预付款从未施工工程尚需的主要材料及构配件的价值相当于预付备料款时起扣。则起扣点为： 1100110020651100338.462 761.538万元 进度款支付 承包人支付申请内容（1）累计已完成的合同价款（2）累计已实际支付的合同价款（3）本周期合计完成的合同价款（4）本周期合计应扣减的金额（5）本周期实际应支付的合同价款 进度款支付 支付程序 承包人工程完成7天内提出申请发包人14天核实确认出具进度款支付证书发包人14天支付进度款 承包人7天提出申请发包人14天内未核实确认出具进度款支付证书承包人发通知发包人14天未支付进度款7天内未付款第8天停工 安全文明施工费 开工后28天付60%，其余与进度款同期支付 付款期满7天内未付，发包人承担连带责任 竣工结算与支付 竣工结算程序（1）承包人提交竣工结算文件，发包人催告后14天未提交，按发包人依据结算（2）发包人28天内核对结算文件提出修改意见承包人28天内修改报发包人发包人28天复核双方7天签字确认（3）造价咨询人28天内核对结算文件提出修改意见承包人14天内修改报咨询人咨询人复核双方7天签字确认 竣工结算款支付 支付申请内容（1）竣工结算合同价款总额（2）累计已实际支付的合同价款（3）应扣留的质量保证金（4）实际应支付的竣工结算款金额 竣工结算款支付 支付程序： 发包人收到支付申请7天核实发竣工结算支付证书14天付款 发包人收到支付申请7天未核实收到申请7天后的14天付款 发包人收到申请7天后的56天未付款工程折价拍卖 最终结清 发包人收到申请14天内核实发支付证书14天内付最终结算款 成本管理的任务 成本管理的任务 成本控制 施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。 施工成本控制可分为 事先控制、 事中控制（过程控制） 事后控制。 成本控制 目标：合同文件、成本计划 动态资料：进度报告、工程变更、索赔资料 成本核算 施工成本核算：（1）计算实际发生额（2）计算施工项目的总成本和单位成本。 施工项目成本核算是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。 一般以单位工程作为成本核算的依据。 施工成本计划的类型 施工成本计划的编制方法 施工成本控制依据 成本控制步骤 比较分析预测纠偏检查 成本控制的方法 成本控制方法赢得值法 赢得值法的三个参数 已完工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed） BCWP已完工作量预算单价 计划工作预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled） BCWS计划工作量预算单价 已完工作实际费用ACWP（Actual Cost for Work Performed） ACWP已完工作量实际单价例：某土方工程合同约定的某月计划工程量为3200m3，计划单价为15元/ m3。到月底检查时，确认的承包商实际完成工程量为2800 m3，实际单价为20元/ m3，则： BCWP 28001542000元 BCWS 32001548000元 ACWP 28002056000元 成本控制的方法 赢得值法的四个评价指标 成本控制的方法 赢得值法的偏差分析法 曲线法将BCWP、BCWS、ACWP绘制在同一坐标系中，根据三者的位置关系判断成本偏差和进度偏差。 施工成本分析的依据 成本分析的方法 比较法（指标对比分析法） 实际指标目标指标 本期指标上期指标 与本行业平均水平、先进水平对比 因素分析法（连环置换法） 首先假定众多因素中的一个因素发生变化，而其他因素不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。 成本分析的方法因素分析法举例某施工项目经理部在某工程施工中，将标准层的商品混凝土的实际成本、目标成本情况进行比较，数据如下表：问题：用因素分析法分析成本增加的原因 。解答： （1）分析对象为浇筑某层商品混凝土的成本，实际成本与目标成本的差额为12226元。该指标由产量、单价、损耗率三个因素组成。 成本分析的方法 差额计算法 因素分析法的简化形式，利用各因素的目标值和实际值的差额来计算对成本的影响程度。 比率法 用两个以上的指标的比例进行分析的方法相关比率法构成比率法动态比率法 成本分析的方法 综合成本分析方法（1）分部分项工程成本分析（预算成本、目标成本、实际成本）（2）月度成本分析（定期、经常性）（3）年底成本分析（一年结算一次）（4）竣工成本综合分析（竣工成本分析、主要资源节超比分析、主要技术节约措施及经济效果分析） 建设工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的。 项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制，总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。 建设工程项目总进度目标的论证 进度控制 进度计划的分类 网络图 进度控制 横道图的缺点 工序之间的逻辑关系可以表达，但是不易表达清楚 适用于手工编制计划 没有通过严格的进度计划时间参数计算 计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大 难以适应大的进度计划系统 进度控制 双代号网络图的基本概念 网络图三要素 进度控制 进度控制 进度控制 网络图绘图规则 进度控制 网络图绘图规则 进度控制 网络图绘图规则 进度控制 网络图绘