中华讲师网-王毅：客户经理大客户销售技巧PPT课件.ppt

客户经理大客户销售技巧 主讲人 王毅 1 讲师简介 王毅老师 管理学硕士 国际注册管理咨询师 高级职业经理人 国家高级英语 汉语导游 人社部高级企业培训师 高级人力资源管理师 高级营销策划师 曾任国内某知名连锁服务机构高管 某科技创新型企业首席运营官 COO 全国 挑战杯 创业设计大赛铜奖获得者 获第八届全国校本研究促进教师专业化发展教育教学优秀科研成果二等奖 2013年全国优质教育科研成果展评一等奖 曾为中国石油等大型企业提供管理咨询服务 参与研究 邮政企业内训师队伍建设及组织实施方案研究 国内邮件处理方式优化及规范研究 等多项课题 主持 参与多项国家十一五教育重点课题研究 在国家各级期刊发表文章多篇 出版 动漫衍生产品营销 等多本著作 理论篇 3 一 什么是 大客户 广义的概念狭义的概念 4 广义概念 大客户与消费品的客户差异 狭义概念 20 80法则与大客户 20 80法则 解释为 一家企业80 的收益来源于20 的客户 也就是说 20 客户创造了企业80 的收益 这部分客户才是企业生存和发展的命脉 是企业的 大客户 ofAccounts Monthly Profit 10 8 6 4 2 0 2 4 6 8 10 PercentofAccounts Profit MM 二 客戶区隔的策略 三 客户心理需求分析 客户采购的四个因素 图 供货能力 产品性能 快速解决 价格 2 4 6 8 10 12 客户关系 决策层 品牌 行业标准 售后服务 产品性能 快速解决方案 供货能力 价格 我司现状 业界最佳 影响客户采购的因素 模型 建立采购分析图 客户决策时 比重是 建立项目客户关系评估分析图 初选产品 利益图 组织利益 职位利益 使用者 职位利益 决策者 职位利益 执行者 个人利益 个人利益 个人利益 个人需求分析图 生活中的角色 内心的渴望 兴趣爱好 公司 个人的发展 部门 职位 项目成单 组织利益 个人利益 人情 细节 点缀 公司利益 个人利益 细节 人情 基础 重要因素 影响大客户购买决策的因素 购买的重要性与紧迫程度购买金额产品的技术含量客户组织中的人际关系组织中的利益纠纷客户购买决策的程序个人利益与组织利益的协调各参与者的权力与影响力销售员的推动力度 大客户销售的8种方式 销售拜访展会技术交流赠品商务活动参观考察电话销售样书提供 招投标营销及大客户开发 环境条件 产品需求 采购成本 供货条件 技术能力 政治法规 竞争对手 组织条件 经营目标 内部政策 工作程序 组织结构 决策系统 人际条件 权力地位 同感心 说服力 工作态度 个人条件 人格 风险取向 兴趣爱好 进入壁垒 进入壁垒 进入壁垒 进入壁垒 合同 进入售后服务 提高客户忠诚度 对公策略 对私策略 隐性策略 政治因素 感情因素 隐性因素 客户支持策略 不能同流 那能交流 不能交流 那能交心 不能交心 那能交易 销售心得感悟 最好的销售人员是与客户泡在一起的人 因为日久见真情 人脉 钱脉 四德 五常 六艺 七精进 四 关系的销售策略 22 讲平衡 够义气 分实惠 留面子 四德 23 上 己 亲 秘 朋 五行 隐 惧 疾 己 上 秘 亲 朋 癖 25 礼的艺术 品的艺术 洗的艺术 牌的艺术 游的艺术 吃的艺术 六艺 礼 御 书 乐 数 射 感情 人情 性情 心情 友情 交情 一盛神法五龙二养志法灵龟三实意法腾蛇四分威法伏熊五散势法鸷鸟六转圆法猛兽七损兑法蓍草 七精进 销售心得感悟 找对人比说对话更重要 流程篇 29 第一章 客户的采购流程 30 一 分析客户内部一般的采购流程 大客户采购流程 发现需求内部酝酿系统设计评估比较购买承诺安装实施 安装实施 购买承诺 内部酝酿 评估比较 系统设计 计划准备 接触客户 需求分析 销售定位 赢取定单 跟进 发现需求 采购流程 销售流程 二 分析内部角色对采购的作用 从层次上分 可以把客户分成3个层次 操作层 就是指直接使用这些设备或者直接接触服务的客户 管理层 他们可能不一定直接使用这些设备 但是他们负责管理这个部门 决策层 在采购过程中 他们参与的时间很短 但是每次他们参与的时候 就是来做决定的 从职能上分 可以把客户分成3个类别 使用部门 使用这些设备和服务的人 技术部门 负责维护或者负责选型的人 财务部门 负责审批资金的人 影响采购的六类客户 五种买家 三 高层信任是赢的关键 理解高层的个人和商业需求用高层的语言与他沟通选择与高层接触的方法带上你的老板 向高层渗透 结盟中层 制定策略 第二章 项目的销售流程 41 独孤六剑 第一剑客户分析第二剑建立信任第三剑挖掘需求第四剑呈现价值第五剑赢取承诺第六剑跟进服务 第一剑客户分析 开始标志锁定目标客户结束标志判断并发现明确的销售机会 43 起 发展向导 最了解客户资料的人一定是客户内部的人 向导是客户内部认可我方价值愿意透露资料的个人 在发展向导时 应该坚持由先易后难 由低级别到高级别 由点到面的顺序 逐渐在客户内部建立起情报网 源源不断地提供客户资料 在没有销售机会的时候 销售人员的重点就是维系这些线人的关系 逢年过节发条短信就可以低成本的维护线人关系 承 收集资料 客户信息包括客户资料和客户需求两个部分 客户关心需求并非资料 因此销售人员应该在接触客户前事先收集资料 才可以应对无误 资料是已经发生的结果 因此基本固定不变 而需求会在采购中不断变化 大客户资料的收集 转 组织结构分析 销售以人为本 销售人员在开始销售前应该先将可能与采购相关的客户挑出来分析他们才采购中的作用 必须避免在不了解情况时盲目开始销售 结 判断销售机会 如果有明确的销售机会 销售人员就应该立即将销售推进到下个阶段 如果暂时没有机会 销售将依然维持在客户分析的阶段 因此判断是否存在销售机会是个重要的分水岭 四个方面的问题方面可以帮助销售人员评估销售机会 存在销售机会吗 我们有解决方案吗 我们能赢吗 值得赢吗 第二剑建立信任 开始标志判断并发现明确的销售机会结束标志与关键客户建立良好的客户关系 51 个性风格的特点 支配力强 驾驭型 自制力弱 支配力弱 自制力强 表现型 亲切型 分析型 支配力强 支配力弱 反应性低 反应性高 个性风格之自我调整策略 驾驭型 增加反应性 减少自制力 要点 不控制感受 主动表达感受方法 1 显示感受2 给予赞赏3 乐于花费时间建立关系4 做简短的社交谈话5 语言及行为表现得较为友善 表现型 亲切型 分析型 减少反应性 增加自制力 要点 控制感受 不表达感受方法 1 少说话2 少热心3 根据事实做决定4 住口并分析5 接受他人的看法 减少支配力 支配力 要点 多询问 少告知方法 1 询问他人意见2 协商决定3 注意倾听4 迎合他人需求5 让他人主导 增加支配力 支配力 要点 少询问 多告知方法 1 切中要点2 提供资讯3 表达意见4 根据你的信念行事5 主动交谈 客户关系发展阶段 客户关系分成认识 约会 信赖和同盟由低到高的四个阶段 当销售人员发现客户内存在明确销售机会时 采取销售组合迅速推进客户关系 1 认识阶段 客户关系的第一个阶段 标志是客户能够叫出销售人员的名字 常见的销售方法包括电话和拜访 专业销售形象和携带客户喜欢的小礼品可以增进客户好感 标志活动 电话 通过电话与客户保持联系以促进销售 拜访 在约定的时间和地点与客户会面 小礼品 向客户提供礼品 礼品的价值在国家法律和公司规定允许的范围内 2 约会阶段 销售人员将客户产生互动 通常是可以将客户邀请到第三方场所 是客户关系发展的第二个阶段 例如举行交流和座谈 邀请客户到公司参观 聚餐 运动或者娱乐活动 标志活动 商务活动 简单的商务活动主要是指与客户吃饭 喝茶等 本地参观 邀请客户来公司或者成功客户参观和考察 技术交流 在特定客户现场举行的销售活动 包括展览 发布会 演示会 介绍会等形式 测试和样品 向客户提供测试环境进行产品测试 或者向客户提供样品试用 3 信赖阶段 获得客户个人的明确和坚定的支持 此时客户愿意与销售人员一起进行比较私密性活动 标志活动 联谊活动 与客户在一起举行的多种多样的商务活动 这些活动通常包括聚餐 宴会 运动 比赛 娱乐等等 家庭活动 与客户的家人互有往来 参与客户私人活动或邀请客户参与客户经理自己的私人活动 异地参观 邀请重要客户进行异地旅游 参观活动 贵重礼品 在国家法律的范围内 向客户提供足以影响客户采购决定的礼品 4 同盟阶段 客户愿意采取行动帮助销售人员进行销售 例如提供客户内部资料 牵线搭桥安排会晤等等 并在客户决策的时候旗帜鲜明地表示支持 标志活动 穿针引线 客户乐于帮助销售人员引荐同事和领导 成为向导 向销售人员提供源源不断的情报 坚定支持 在客户决策是时候能够站出来坚定支持己方方案 第三剑挖掘需求 开始标志与关键客户建立约会以上的客户关系结束标志得到客户明确的需求 书面形式 63 完整清晰和全面的了解客户需求 目标和愿望 客户近期的目标 例如经营目标 主要包括客户的增长 盈利和资产效率的目标 问题 在客户达成目标的过程中 客户已经或者可能遇到的与己方产品和服务相关的障碍 解决方案 帮助客户解决面临的问题以及达到目标的方法 包含问题分析 整体解决方案 步骤 产品服务的使用时间等等 产品和服务 在客户的解决方案中需要采购的产品和服务 采购指标 解决方案中对产品和服务的特点的详细的和量化的要求 判断客户采购阶段 第四剑呈现价值 开始标志得到客户明确的需求 书面形式 结束标志开始商务谈判 67 起 竞争分析 逐一列出己方的优势和劣势 分析己方优势能够满足哪些客户的哪些需求 寻找自己劣势对哪些客户产生什么样的影响 承 竞争策略 分析自己的优势对哪些客户有益处 自己的劣势对哪些客户有不好的影响 针对每个客户制定行动计划 将优势向客户解释清楚 对于劣势应该找到解决方案 与客户进行沟通 当客户做出采购决策时 使得支持者抛出己方益处 转 制作建议书 客户的背景资料 现状和发展趋势 尤其要强调客户面临的发展机遇 调动起客户的希望 这部分应该尽量简洁 控制在一个段落以内 问题和挑战 描述客户遇到的问题和挑战 要将深入透彻地介绍客户的问题是什么 以及对客户前景带来的负面影响 解决方案 包括方案概述 产品介绍 实施计划和服务体系四个部分 全面清晰完整地描述整个解决方案 重点阐述方案是怎么解决客户问题的 报价 针对方案中所有的产品和服务的报价 并进行分类和汇总 便于客户理解 计算和确认 资信文件 可以证明公司具备投标资格的文件 通常包括营业执照 产品说明书 公司介绍等等 结 呈现方案 在大型采购的招投标中 向客户介绍方案是十分重要的环节 销售人员应该掌握有利的销售呈现技巧 在整个过程中 包含了以下步骤 第五剑赢取承诺 开始标志开始商务谈判结束标志签署协议 75 简单产品销售 通常适用于销售周期较短的金额的大的采购之中 客户不必要为了这样的采购举行正式的谈判 识别购买信号 客户详细询问价格 服务条款 产品功能等行为都是明确的即将购买的信号 销售人员应该迅速识别购买信号推进销售进展 促成交易 采用暗示的方式在避免客户反感的情形下自然地促进客户承诺购买 常用的方法包括直接建议法 选择法 限时促销法 总结利益等方法 Upsale 从客户实际需要出发 提议客户购买一些相关产品 为公司创造最大化的销售收入和盈利 谈判 与客户针对价格 付款条件 到货时间 服务条款等达成一致 谈判包括了解立场和利益 妥协和交换 让步 脱离谈判桌和达成协议五步 分工和准备 在谈判前 应该事先对谈判的参与者进行分工 明确每人的职责 然后确定己方在谈判中最底线以及预期的满意结果 立场和利益 销售人员要不要陷入价格的纠缠 而应该首先了解客户在谈判桌上需要得到的利益是什么 以及这些利益的重要顺序 掌握整个谈判的框架 这是妥协和交换并达成双赢协议的基础 这些内容通常包括 价格和相关费用 产品配置 付款方式 使用期限 到货和安装日期 技术支持和服务 赔偿条款等等 妥协和交换 在谈判中应该秉持求同存异的原则 先在双方容易妥协的地方进行交换 以达成双赢和互利的结果 妥协和交换的原则是用我方认为不重要但是对方认为很重要的条款交换我方认为很重要对方却认为不重要的条款 最终达成各取所需的双赢协议 寻找对方底线和让步 谈判是双方各自让步的结果 让步的方式和幅度还直接对客户产生暗示的作用 左右以后谈判的过程 让步的原则是让步的幅度应该逐渐减小 因此客户经理可以按照以下的幅度逐渐让步 脱离谈判桌 在谈判桌上双方处于针锋相对的立场 因此谈判经常会陷入僵局 任何一方都不愿意让步 在面临僵局的时候应该注意以下原则 僵局可能导致谈判破裂 也往往是客户让步的前奏 在面临僵局的时候 己方应该进行协商统一立场 避免随意的让步和妥协 无论面临什么样的僵局 都应向对方表现出善意和愿意协商的态度 理想的协议很难在谈判桌上达成 获得脱离谈判桌的关键是摆脱双方对立的重要手段 达成协议 漫长的艰苦的谈判终于到了最后的步骤 双方可能已经筋疲力尽 客户仍然要保持耐心 与对方逐一确认谈判成果 并记录成文 取得对方书面承诺 第六剑跟进服务 开始标志签署协议结束标志客户支付全部账款 86 起 巩固满意度 向老客户销售的费用和时间通常可以减半 利润却可以提高 巩固客户满意度是保留客户的基础 消除客户不满意的隐患 才能巩固最基本的客户满意度 因此销售人员应该监控从到货 产品验收 开始使用 处理投诉的客户体验全过程 确保客户满意度 承 索取推荐名单 利用公司的促销政策 请求满意的老客户提供潜在客户的推荐名单 并介绍成功之后客户能够得到的益处 转 转介绍销售 向老客户推荐的新客户开始新的销售循环 逐渐在自己的客户圈中形成良好口碑 结 回收账款 造成应收账款的原因通常有三种 对于不同的原因有不同的解决方法 恶意欺诈 对于恶意欺诈 一旦出现应收账款 即使打赢官司也难以拿回全部应收账款 应对方法是加强售前的信用审查 例如营业执照和对方账户交易情况 都可以判断出客户的信用情况 对于信用有疑问的客户可以请专业财务风险公司介入 规避风险 由于己方的原因造成的应收账款 推迟交货 产品验收故障等等 应该立即与公司协商解决方法 尽量减少客户损失 然后才可以取回账款 客户不原意支付 客户通常不会按照欠款时间支付款项 而是优先支付催款管理严格个公司 因此公司应当按照以下方法强化应收账款管理 对于逾期时间短金额少的客户 财务正常催收 对于逾期时间长金额少的客户 升级信函催收层级 对于逾期时间短金额大的客户 销售人员上门催收 对于逾期时间长金额大的客户 销售人员应与公司协商采取特殊的收款方式 技术篇 93 一 如何开发客户的需求 价值等式 机器设备难用 RMB12 000 解决问题所花的费用 对策的成本 问题的严重性 危害性 天平二边 结论 我们必须平衡的是 问题的严重性与对策的成本 隐含需求的意义 机器设备难用 RMB12 000 解决问题所花的费用 问题严重性 危害性 天平二边 结论 当问题的严重性 还不足以引起客户的重视时 客户不可能与你成交的 隐含需求的意义 RMB12 000 解决问题所花的费用 问题严重性 危害性 天平二边 结论 当客户的隐含问题都被挖掘出来了 此时问题的严重性 引起客户的重视时 客户与你成交的可能性就大大提高 跳槽 外包加工 你比竞争对手强的部分在那里 明确需求 隐含需求 如果这个网络系统坏了 我们的客户必须等 当系统网络破坏了时 其他操作就被迫停止了 每一个小时出网络故障 我们就会花去3000元 我需要你公司可以提供两个小时的回应时间 即售后服务 你优于现在的竞争对手 你竞争对手出现的问题 用问问题的方法 了解客户的需求 1 通过良好的沟通 了解客户的基本信息 2 根据客户基础情况 分析客户关心的问题 3 根据客户关心程度 引发客户最大的痛苦 4 确认最深的痛苦 引导客户追求解决方案 问问题的技巧 1 Who何人What何物Where何地When何時Why為何HowTo如何HowMuch多少 5W2H 第一个WHY 1 你问大问题 再问小问题 2 先问容易回答的问题 再问比较难以回答的问题或敏感性的问题 3 问问题一定要有逻辑性 4 尽量不要连续问客户超过三个以上的问题 第二个WHY 1 你的产品能够解决问题 2 一定要与对方的利益挂钩 问问题的种类 2 开放式问题封闭式问题 封闭性与开放性问题 封闭性的问题 往往提问 是不是 会不会 有没有 的 对方只用简短的一句话来回答的 例句 现在搞来电显示的促销活动 可以赠送电话机 你知道吗 开放性的问题 为什么 怎么样 5W 对方回答的内容往往是一种介绍 解释 原因等 例句 你感觉 ADSL为什么销售不好呢 开放型问题与封闭型问题 开放型问题 封闭型问题 益处 可获得足够资料 在对方不察觉的情况下影响谈话 让对方相信他自己在主导谈话 鼓励对方参与 制造和谐气氛 很快了解对方的想法 可用来锁定对方的意图 可用来确认所听到的情况是否正 确 弊处 需要更长时间 要求客户的参与 有走题的危险 需问更多问题才能了解对方情况 用的不得当容易自以为是得到不 正确的结论 容易制造负面气氛 方便不肯合作的人 三个注意点 1 问题必须有逻辑性 2 开放式问题为主 打开客户的话题 封闭式问题为辅 来锁定你关心的话题 3 必须有要有SAY的内容 来拉进与客户之间的距离 这是熔化剂 信任合作为基础 开放中立型问题取无偏见资料 用开放引导型问题挖掘更深信息 封闭型问题达到精简方法 总结所谈的问题 Say 自我表诉 销售顾问 你们公司规模在行业内是遥遥领先 了不起 销售顾问 我想了解一下 关于工程机械设备方面 你们是如何采购的 销售顾问 听说 最近有几个子公司有采购泵车的计划 你们对泵车有什么技术 质量等要求 销售顾问 关于采购泵车的质量 价格 服务三方面 你是不是说服务是你最关心的 是吗 销售顾问 你关于采购泵车的 我们刚刚的沟通 你认为质量 价格 服务三方面 大概比例是20 30 50 所以 价格稍微高一点关系不大 维修服务的及时是最要紧 否则就会耽搁工期 影响进度 这是非常重要的 二 SPIN概述 SituationQuestion背景问题 挖掘客户现有背景ProblemQuestion难点问题 引导客户认识隐含需求ImplicationQuestion暗示问题 放大客户需求的迫切程度Need payQuestion需求 效益问题 揭示你的方案对客户的价值 需求回报型问题 N 收集事实 信息及其背景数据 情况型问题 S 难点型问题 P 内含型问题 I 利益 隐含需求 明确需求 需求回报型问题 N 针对影响 后果 暗示 情况型问题 S 难点型问题 P 内含型问题 I 利益 隐含需求 明确需求 需求回报型问题 N 对策对买方难题的价值 重要性或意义 情况型问题 S 难点型问题 P 内含型问题 I 利益