战略管理第4章ppt课件.ppt

第四章公司层战略 公司战略可归纳为下列几类 稳定发展战略发展战略防御战略 稳定发展战略 稳定发展战略不是不发展或不增长 而是稳定地 非快速地发展 一个稳定的发展战略具有如下特征 公司满足于过去的效益 继续寻求与过去相同或相似的战略目标 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长公司继续以基本相同的产品或服务满足顾客 稳定战略的优缺点 优点保持战略的连续性 不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配 组织结构和管理技能等方面的变动 保持公司的平稳发展 缺点1可能丧失外部环境提供的一些快速发展的机会2可能会导致管理者墨守成规 因循守旧 不求变革的懒惰行为 集中于单一产品或服务的成长战略一体化成长战略多元化经营战略 发展战略 增长战略 一 集中于单一产品或服务的成长战略 一 市场渗透战略二 市场开发战略三 产品开发战略 市场渗透战略 市场渗透战略是指企业根据现有目标市场的特点 不断加大市场营销投入 提高企业产品或服务在现有目标市场上的份额 扩大生产经营规模以及产品销售量 从而增加销售收入和提高盈利水平 市场开发战略是指企业通过扩展市场范围 在新市场上销售企业现有产品 一般地 企业将现有产品进行某些改变后 通过新的营销组合策略 销售给新市场上的顾客 产品开发战略是指企业对现有产品在某一方面或几方面进行较大幅度的改进 或者是企业在产品系列上的扩展 并通过现有分销渠道销售给现有顾客 制定产品开发战略的目标是延长现有产品的生命周期 或是充分利用现有产品的品牌声誉 以吸引对现有产品有好感的顾客对新产品的关注 集中化战略的利弊分析 优点 1专业化优势 熟能生巧2赢得经营曲线效益和规模经济效益 获得低成本优势和差别化优势3管理相对简单 风险1如产业规模受到限制 则会束缚企业优势的发挥2需求的快速变化可能使企业面临危机 二 一体化战略 一体化战略就是企业将原来可独立进行的 相互连续或相似的经济活动组合起来 相互连续的获得的组合 称为纵向一体化 相似的活动组合 称为横向一体化 横向一体化一体化纵向一体化 前向一体化 前向一体化 是指企业将业务活动向购买和消费它所生产的产品或服务的下游环节扩展 包括对自己的产品做进一步的深加工 或建立自己的分销渠道销售产品或服务等 对制造业企业而言 前向一体化战略主要是指企业获得分销渠道的所有权或加强分销渠道的控制权 前向一体化战略适应情况 企业现在利用的分销渠道成本高昂 或运行不可靠 或不能满足企业的销售需要可以利用的分销渠道数量不多或质量不高 前向一体化战略可以帮助企业获得优势企业参与竞争的产品市场明显快速增长或预计将快速增长 企业具备销售自己的产品品或服务所需要的财务资源和人力资源分销渠道获得了很高的利润 如果实行前向一体化 企业可以在销售自己的产品或服务时获得高额利润 并可以为自己的产品或服务制定更有竞争力的价格 后向一体化 后向一体化是指企业为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的上游环节扩展 包括企业自己生产原材料 自己形成配套体系等 后向一体化战略的实质是企业加强对自身从事生产经营活动所需要的资源供应的控制 后向一体化战略适应情况 企业从事生产经营活动所需要的资源被上游寡头垄断企业所控制 且资源供应极不稳定上游企业资源供应价格极高 造成企业生产经营成本居高不下 企业生产设施的专用性程度很高 导致企业对上游企业的资源供应极为依赖企业所在价值链环节中的企业数量众多 而上游企业数量少且实力强 企业对上游企业的议价能力弱 纵向一体化战略的优点 增加盈利控制销售渠道 预测对自己产品的需求形成规模经济和范围经济保证供应提高产品质量 降低成本 纵向一体化的风险1 提高公司在行业中的投资 增加商业风险2 降低灵活性 转向困难 采用新技术较慢3 易出现生产能力不平衡的问题4 需要公司拥有完全不同的技能和业务能力 管理难度大5 占用资金 高固定成本和资金需求 退出障碍大 三 多元化战略 多元化战略 也称多角化战略 或多样化战略 是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动 是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类 增加企业的产量和销量 扩大规模 提高盈利水平 相关多元化多元化非相关多元化 相关多元化战略 特点是新增的产品或服务于原有产品或服务在大类别上 生产技术上或营销方式上是相似的 相关联的 可以共同利用本企业的专门技能和技术经营 设备或生产线 销售渠道或顾客基础 非相关多元化战略 特点是新增的产品或服务与原有的产品或服务毫不相关 不能共用企业原有的专门技能 设备 生产线 销售渠道等 多元化的动机 管理者动机 资源 刺激因素 多元化的动机 管理者动机 资源 刺激因素 多元化的动机 多元化战略的风险 分散了企业的资源加大了管理的复杂性和监管难度导致企业核心能力的缺失或削弱 陷入 大 而不 强 的尴尬 多元化战略的实施正确选择多元化成长的方向吸引力检验进入成本检验潜在能力检验正确选择进入新业务的途径购并 新建 合资多元化之后的重组战略转变 紧缩 业务重组 多元化战略实施中应注意的问题多元化的时机多元化的程度应与公司资源相匹配建立与多元化相适应的管理体制 公司发展战略的实施方式 内部发展并购合资经营 四 业务组合理论 波士顿矩阵 高低 高低 对于明星业务 企业可以考虑集中化战略和合作型战略 对于问题业务 可以采用集中化战略 也可以采用收缩或放弃战略 对于金牛业务 可将现金投资问题业务 对于瘦狗业务 可剥离 清算 出售或收缩 波士顿矩阵对公司内资金流向的解释 波士顿矩阵对公司内资金流向的解释 行业引力 企业实力矩阵 矩阵 行业引力 市场规模 市场增长率 利润率 竞争强度 周期性 技术要求 社会及环境因素企业实力 市场占有率 生产与营销能力 研究与开发能力 产品质量 价格竞争力 管理能力 地理位置优势 投资发展 择优重点发展 区别对待 择优重点发展 区别对待 利用 退出 区别对待 利用 退出 退出 强 大 小 行业引力 防御战略 防御战略包括四种类型转向出售剥离清算 转向 采用转向战略的公司希望能够成功地应对已经或正在到来的衰落 当公司由于多种原因 如经济不景气 生产效率低下 竞争者取得创新突破等 经营利润正在下降 公司战略决策者一般都会采取转向战略 并相信通过增强原有的核心能力或培育新的核心能力 公司就能生存下来并获得进一步发展 出售 一般地 被出售的业务往往是与企业核心业务关系不大的业务 企业在出售部分或全部业务后 就失去了对该项业务的部分或全部控制权 在出售全部业务时 企业可以一次卖掉 也可以分多次卖掉 剥离 当企业出售一项业务或企业的一部分资产时 称为剥离 剥离可以用来筹措未来进行扩展 并购或投资的资金 也可以用来裁减企业中那些不赚钱 需要很多资本的业务 以及那些与企业战略中心不吻合的业务 当企业想要重新调整其核心竞争优势或降低多元化程度时 剥离是经常被考虑的方式 在以下情况下 实施剥离战略比较有效 当企业使用紧缩战略 但未达成所期望的改善时 当一个业务单元需要比企业所能供应还多的资源 能具有竞争性时 当某一个业务单元是造成企业整体业绩不佳的主要原因时 当某一个业务单元是造成企业其他业务单元不相契合时 当企业急需大笔资金而又无法从其他途径及时获得时 当企业的某些业务单元或做法严重抵触政府的法令与规范时 清算 当企业就其资产的有形价值来销售所拥有的资产时 称为清算 清算意味着出售企业的某些资产 主要以有形资产为主 而不是像退出战略那样 出售包括无形资产在内的所有资产 在以下情况 实施清算战略会比较有效 当企业追求紧缩和剥离战略均未奏效 当企业所面对的唯一选择是破产时 通过出售企业的资产 企业的股东可以使其损失降到最低 关于防御战略的其他表述 收获战略调整战略放弃战略清算战略 收获战略是指减少公司在某一特定领域内的投资 采取这一战略的目的是削减费用支出和改善公司的现金流量 把节省的资金投入到公司中更需要资金的新