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打造pmc未来领导力研究表明，在未来的10至15年，领导者须拥有更强的客户导向意识、全球化的领导力、管理复杂事物的能力、推动创新的能力以及与他人建立合作的能力。未来的领导者将会在个人方面的和企业层面都会感到不舒适感。领导者将不得不去应对日趋模糊的个人生活和公开生活的界限。并且，企业领导者们也必须和竞争者和员工建立新的关系。这些都需要新技能和心态。单是科技就在很多方面让领导者不自在。从数字自动化的成本效益分析，到平衡消费者顾虑和数据挖掘机会，再到衡量比特币的商业价值和其他新的概念领导者将越来越多被要求评估和使用那些他们不太理解，也无法控制的新技术。随着连接技术和虚拟工作场所改变人们的互动方式，企业领导者必须通过新媒介，与不同文化和职位的员工建立联系。即便企业领导者们缺乏数据体系的知识，他们也需要知道如何运用数据，产生智慧。数字化和全球化结合，以及消费者对个性化的产品的需求，都会让流程与消费关系变得更加复杂。相互竞争的企业需要一起合作，以实现更复杂的技术创新，因此竞争关系将变为盟友关系。这类竞合关系（co-opetition）需要领导者必须维持一种困难的双重视角把竞争对手同时视为重要的合作伙伴和市场威胁。但是，当今领导者必须做的最大的调整可能是“权力转移”，这需要大幅改变思考与工作方式。许多领导者已经习惯“命令与控制”，运用恐惧而非关爱，以及“我领导，你跟随，要不就滚开”等方式。但是，随着权力从内部高管转移到员工和外部利益相关者，组织结构趋向扁平化。企业必须不断拓展全球市场，每一个市场都具有独特的态度和需求。以权力控制他人的领导人，将无法在这样的新环境下成功。我们将会看见更多的“以他人为重心”的领导者，他们明白领导力其实是一种关系，因此首先会关注其他人而不是自己。领导者更多的是参与而不是下命令，认为自己是整体中的一个部分。“以他人为重心”的领导者从长远审视全球和本地市场。从本质上讲，以他人为重心的领导者是受到社会性权力的激励，他们从教导他人、建立团队、授权他人中得到满足与能量，他们能够处理未来商业环境里日益增加的压力。他们知道自己并不需要“知道所有的答案”，这样的心态让他们更愿意向他人寻求帮助，让他们更能处理领导岗位上的压力。跨入21世纪，全球经济与政治环境更加复杂，对领导力的理解变得更加多元，对领导力的素质要求也在不断更新当领导力遭遇量子思维英国大科学家牛顿在17世纪提出的宇宙思想观，深深影响了过去人类的发展。牛顿思维认为，世界是由“原子” 所构成；原子和原子间，就像一颗颗撞球一样，彼此独立，即使碰撞一起也会立即弹开，所以不会造成特殊的变化。因此，世界将日复一日地稳定运作。牛顿思维并没有错，但有局限。在过去的机械工程年代，凡事大都呈现规范化、有秩序，牛顿思维是可行的。但到了今天的信息时代，一切几乎都由量子科技创造出的计算机芯片所主导，到处充满了不确定性与不安全感，牛顿思维已经难再适用。量子物理学在20世纪初才兴起，用以探索宇宙的起源与运行。它主张世界是由能量球（energyballs）所组成。能量球碰撞时不会弹开，反而会融合为一，不同的能量也因此产生难以预测的组合变化，衍生出各式各样的新事物，蕴含着强大的潜在力量。量子领导力提出者、哈佛教授丹娜左哈尔认为，牛顿思维重视定律、法则和控制，强调“静态”“不变”，量子思维重视的却是不确定性、潜力和机会，强调“动态”“变迁”。身处21世纪竞争激烈的年代里，企业若仍用牛顿思维来管理，强调集权、员工只须听令行事，不得有意见，那将陷入困境。企业需要新的量子管理思维，将每个员工看作特殊的能量球，放手让员工集体发挥创意，“自下而上”地为公司注入源源不绝的动力。蓝海领导力：从卖方市场转向买方市场在蓝海战略一书作者W钱金研究过的组织中，人们总会惊叹于员工所拥有的才华和能量。不幸的是，这些才华被糟糕的领导力所扼杀同样令我们吃惊。他所提出的蓝海领导力将终结这种状况。与传统的领导力开发模式截然不同，蓝海领导力主要表现在以下三个综合方面：关注行为和行动；紧密关注市场状况；影响所有管理阶层。蓝海领导力更注重程序的公平性，这让监管和执行的难度大大降低。此外，管理者不再需要改变本性或打破旧习，只须改变自己的行动，这让他们可以在短时间内完成领导力转型。蓝海领导力的另一项优势是可扩展性，你不必等待公司的最高管理者率先采取行动。从组织行为学角度看，人们过去很自然会将关注点放在供应方，往往着重讨论领导者应该成为什么样的人。传统做法考察的是价值、素质、人格特点等因素，大家并不认为有效领导力和组织业绩之间有明确关联。然而，如果从战略角度看，组织业绩就成了值得关注的焦点。如果我们把领导力视作一种“服务”，组织中的员工可以选择购买或不购买，研究的重点就转移到了需求方，聚焦于领导者怎样做才能激励团队、提升商业表现。也就是说，每个领导都有“客户”（即购买你的领导力、工作投入的员工）和“非客户”（即不购买你的领导力、工作不投入的员工）。这样一来，每一位领导者都有对应的上下游客户：上游有领导者必须汇报的对象，下游是需要领导者指导和支持的下属。当人们认同你的做法，就会“购买”你的领导力，“支付”的“货币”是他们的敬业度他们投入地工作，努力获得成功。然而，当他们对你的领导力不买账时，就会成为非客户，不再积极投入工作。从这个角度讲，将领导力视为“服务”，将员工视为“客户”，从关注领导力供应方（管理层），转向领导力需求方（各级员工）的过程，正是企业内部领导力市场力量的变化过程，卖方市场将转向买方市场。培育未来领导力人们关于“领导力”的看法一直在随着时间改变。在20世纪初，学者们试图将成功领导力与“伟人”理论联系起来，最终没能成功。直到20世纪60年代，“情境型领导力”的观念占了上风，即不同类型的组织和企业环境需要不同类型的管理者。20世纪90年代，组织变得越来越复杂，高管跳槽也日益频繁，关于“领导力”的争论从情境转回个人，“管理者”与“领导者”有了明显区分，即前者擅长有效执行流程和程序，而后者则负责调整流程和程序。跨入21世纪，全球经济与政治环境更加复杂，对领导力的理解变得更加多元，对领导力的素质要求也在不断更新。研究表明，在未来的10至15年，领导者须拥有更强的客户导向意识、全球化的领导力、管理复杂事物的能力、推动创新的