领导力--高层管理研究报告（6）(doc 23页).doc

总第233期 2007年08月16日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告 综合了解 1一点零五倍的管理哲学 1现在应该怎么做行销 2拼不过第一也没关系 3人改变的速度比你想的还快 4激励专题 7开创新业务的三个关键 7综合了解一点零五倍的管理哲学 “没有比鲁特（Dawson Rutter）更热衷服务的人。”美国公司杂志（Inc.）如此形容波士顿联邦全球礼车接送服务公司的创办人鲁特。就因为热衷服务，让鲁特从一名出租车司机，变成拥有一家年营收3400万美元的公司。很多企业主会把“服务”这两个字挂在嘴边，鲁特是如何抢得“最热衷服务”的头衔？鲁特的一点零五倍哲学，是回答这个问题的一个答案。为了确定公司在任何时候都可以提供无懈可击的服务，联邦全球待命的车辆以及司机，永远都足够应付最忙碌时刻所需数量的一点零五倍。虽然这样做的成本比较高，但是可以确保公司不会因为降低服务品质而失去顾客，不失去顾客又能让公司有能力支付成本较高的运作方式，成为一个良性循环。为了拼服务，联邦全球的电话客服中心，订有“顾客电话响三声之内，一定要有客服人员接听”的规定。当顾客打电话到公司时，如果不是立刻听到客服人员的问好声，就是语音系统表示，这通电话一定会在响三声之内被接听。鲁特认为，电话语音系统打着自助式服务的口号，看起来好象很方便，事实上却是叫顾客去做所有的事情，完全违反了客服精神。由客服人员接听每一通电话，跟一点零五倍哲学一样成本较高，客服中心因此要比对手多雇用四成的人员，但是顾客服务同样随之提高。由于联邦全球有九成以上的员工，都会直接接触到顾客，因此公司决定把大笔资源都投资在员工身上。公司定期进行员工与顾客的问卷调查与深度访谈，整理出司机最需要做到的五件事、最容易犯的三大错误等主题，在员工训练中重点强调（例如教导司机最适合跟顾客聊天的五个话题）。此外，每一名司机都配备黑莓机，随时可以查看最新的机场航班信息。每一台礼车上，都装设感应录像系统。如果系统发现车子紧急煞车，或者突然变换车道，公司会调出事发前十秒钟的录像画面，以了解是路况所需，还是司机的表现需要改进，确保顾客拥有高品质的搭乘过程。同样为了维持服务品质，公司每年会进行两次神秘顾客调查。神秘顾客乔装成一般顾客时，必须进行25项测试，测试内容非常严格，包括顾客上车的车门是否对齐顾客走出来的大门？当顾客在途中突然改变目的地时，司机是否立刻回答“没问题”？就是处处以服务为最高指导原则，让鲁特抢得了“最热衷服务”的头衔。现在应该怎么做行销 诺基亚最近刚完成一项全球市场区隔研究，在调查了七万多名消费者之后，公司发现各式各样的消费者有着非常不同的需求。有些消费者决定是否购买一款手机，是根据手机看起来时不时髦；有些消费者重视的则是手机有没有最新的科技功能。光买一支手机，消费者就能分为十二大类。面对庞大却破碎的消费族群，公司应该怎么行销？诺基亚策略行销资深副总裁帕迪（Keith Pardy），在接受麦肯锡季刊网站专访时说：“每个人都不一样，为什么我们应该预期大家会想要一样的产品？”帕迪相信，现在要在市场上成功，公司必须推出多元广泛，同时精确瞄准的产品，以分别满足不同的消费族群。这是诺基亚跟对手都比以前推出更多产品的原因。诺基亚现在一年到底推出多少产品？帕迪表示，平均一个星期，公司就有一个新产品上市，每个产品的寿命只有十二到二十四个月。当公司的手上握有这么多产品时，决定行销的轻重缓急顺序就变得很重要。帕迪的经验是，消费者很痛恨产品之间混淆不清，既然不知道某个产品具有哪些优缺点，也就不会想要购买。当然，产品的性能一定要够好，才能给消费者购买的理由。但是只有少数消费者在买东西时，纯粹是理性的决定，感觉的部分也扮演了重要的角色，尤其是在公共场合会用到的产品。这就是行销人员可以用力的地方。除了产品又多又杂之外，媒体大环境的改变也影响了行销方式。帕迪建议，现在做行销，重点不再是单向地把信息推出去，而是引起公司与消费者的对话，以及公司跟消费者建立起有意义的关系。帕迪断言，现今品牌是成是败都系于网络。网络上适用一套全新的行销游戏规则。消费者欢迎有趣的点子，想要跟公司一起创造出行销内容，但是主控权是在他们手上。行销人员必须习惯，消费者想要帮忙形塑品牌代表的意义，并且从中找出如何善用消费者的创意。诺基亚正在尽力了解，公司的品牌可以如何在热门社群网站，或者博客上和消费者产生互动，让消费者以令人兴奋的新方法谈论公司的产品。帕迪提醒，在网络时代玩行销，一个重要的原则是信任与尊重，如果公司没有做到这两点，品牌会活活地被消费者吃掉，例如，若公司举办的某个造势活动作假，将引起网友一传十、十传百的批评声浪。拼不过第一也没关系 坎斯顿科技公司（Kensingtons Technology Group）是一家生产计算机接口设备的美国公司。它看起来一点都不像日本游戏软件公司任天堂，不过知名作家葛瑞特（Jesse James Garrett）最近却看到了它们两者之间的共同之处。葛瑞特在美国商业周刊为文指出，坎斯顿和任天堂一样，都位居产业第三名，苦苦追随在两家更大的竞争对手之后，其一为微软公司。另外，坎斯顿与任天堂都一样，它所拥有的资源也远远落后两大对手，其一为罗技电子（Logitech）。不仅如此，坎斯顿的对手也掌控比较复杂、特色多样的科技市场。了解自己无法与大厂在科技领域竞逐，坎斯顿被迫退出科技角力场，转而发展产品经验为其竞争优势。坎斯顿于是买下设计公司One & Co.，开始为产品注入设计概念。坎斯顿透过大规模的顾客经验调查、与顾客对谈，了解他们对产品的认知，有时甚至需要实际观察顾客如何使用其产品，最后找到了设计的三个关键要素。第一个要素为精简。坎斯顿看到了精简科技产品的趋势，譬如手提电脑与液晶屏幕等。精简除了是趋势外，还有实用的优点。许多顾客都表示，他们带着手提电脑时，都不会带鼠标，原因是它太大，若放在一个时髦的袋子里会明显凸起。因此，坎斯顿的设计团队决定，鼠标的高度不能超过手提电脑合起来的高度，同时在鼠标外缘加上橡皮圈，也会让手更容易握住。第二个要素为转换能力。无线传输科技包括有Wi-Fi、蓝芽与其它手机传输等。可是对于许多人而言，他们无法分辨其中的差别。为了解决顾客的焦虑，坎斯顿的鼠标都附有外接线，可缠绕收在鼠标内，顾客要选择使用无线传输与外接线皆可。第三个要素为睡眠状态。坎斯顿发现，产品经验一直到顾客休息不用时都没有停止。若你不用计算机时，放在桌上的计算机是否常一片零乱？避免计算机成为视觉垃圾是设计的目标。因此，坎斯顿设计产品时，尽量让产品跳脱银色与黑色等色系，而改以不同的颜色，让它看起来比较像家具的一部分。譬如，它的键盘不用时可以立起来收，立起来时还可以放上照片当成装饰。坎斯顿退出大家竞逐的科技战场，反而在设计上另外找到竞争优势。拼不过第一？那就另辟战场吧！人改变的速度比你想的还快主导IBM朝全球整合企业转型的资深副总裁莫菲特强调，未来全球企业将以更精准、细致的标准衡量人才，要胜出的唯一途径就是：你要变得比别人快。如果有一天，你一觉起来，发现你的老板已经把你的技能与薪资成本，输入到网络平台上，与其它位于一百六十四个国家、来自中国和印度等三十五万个同事相比较，你，有没有把握胜出？这是目前IBM员工面临的新局面；也是你即将面临的新环境。2006年六月，IBM执行长帕米萨诺（Sam Palmisano）以全球整合企业为名，罕见的在外交杂志上发表文章，他高呼跨国企业已经过时，全球整合企业将兴起。全球整合企业主张的是，在经济无国界下，工作将自然流往最具有效益的地方。过去仅在短短四年内，IBM在印度的员工已从九千人增加到五万三千人。同时间，IBM又要让遍布在全球的三十五万个人力，随时可以整合，让客户随时能从全球挑到最适合的专案人才，来服务他们。即便拥有同样技能，但是却只需支付较低成本的人才，才会脱颖而出。人才就在这样的平台上，精准与无情的被检验。操盘这场IBM内部人才整合的大将，就是主管全球整合企业模式规划与执行的IBM资深副总裁莫菲特。商业周刊在纽约IBM总部专访到他。站在莫菲特专属的会议室里，第一眼已经是震撼：他的背后贴着一张张大大的、从IB M眼中看出的世界地图。印度红色的大圈被放大着，连美国IBM总部的所在地，也只是个淡色的圈圈。莫菲特指着全球地图，冷静的以 IBM在全球发展近九十年的经验，剖析各国的人力资源。那一瞬间，我们已预见到全球化风潮带来的残酷现实每个人的技能，都将放在天秤上，与全球六十五亿人直接比较。从我们与莫菲特的对话里，你可以读到一个全球化企业看待人才的新态度。而这位已经在IBM待了29年的老IBM人，也为了新模式改变他的习惯，每天清晨六点半，成为他最忙的时刻。下为采访摘要： 重新配置人力：细致分类成一百种工作、一万种技能商业周刊问（以下简称问）：全球整合企业听起来只有大企业才能做，对中小型或是本土企业而言，需要关心这个议题吗？当然，首先你可以说对中小企业而言，这是个机会，因为他们可以参与大企业的全球整合链，将会比过去拥有更多机会去做国际的生意：他们可以发挥核心价值，把较不专长的工作外包，获得更好的成本效益。但这同时也代表威胁。因为所有人将会有同样的机会，去亲近生产流程与市场，竞争会越来越激烈。有人会担心工作因此消失，我们已经看到，企业或是个人，都必须更清楚的检视自己的核心价值与技能是什么。政府与公司也需要投资更多基础教育与训练课程，新的管理技能也将会需要。问：为什么你们做全球资源整合，但是却花很多时间谈人？以前我们做硬件，供应链整合都是采购与制造流程，输出的是看得到的产品。我们现在做的是科技服务业务，就是要把人、流程和技术输出到全世界。这个新模式将驱使我们的人力资源运用更加细致。但是，分析人力就是个挑战，这跟你做硬件不一样，不是像这一瓶水（拿起手边的矿泉水），我告诉你说它有八盎司，满满的都是水，它就是了，看人不能这样看。我们花了很多资源去建立一个“专业市场配置”平台，这个平台上面对每个员工的描述，分类细到有一百种工作，与一万种技能，让客户能从平台上挑到最对的人。比如说，有个客户在明尼苏达州，需要一个软件科技专家的团队去实现某种应用。我们可以上这平台搜寻，输入所需要的人才，找到谁的技能适合，且有时间配合作业，系统同时会显示这位职员目前位在哪个国家，如果要使用他，这个公司需要花多少钱。我们的系统也会自动帮客户比较出，拥有同样技能的人才，在哪里找最有效益，很有可能一个时薪十美元的印度工程师，他的成本比在美国的工程师便宜好几倍，那客户自然会选择最具竞争力的人才。问：目前这个系统的成效如何？它让员工可以替客户服务的时间极大化了，减少员工闲置等待任务的时间。由于平时我们会记录员工的工作、度假和受教育行程，系统可以监测员工在十四周内的时间分配。因此，当系统判断适合的人排定其工作，可以实际执行的误差率从15降到9，同时，员工的利用率也提升5左右。更有趣的是，透过系统，我们可以看到市场对什么样的专业技能需求提高，我们就可以很及时的替员工提供培训课程。问：你为何用“利用率”来形容人力？我们把人看做资产（asset），我们在人力资本的投资，和我们在投资厂房等硬件建设是差不多的。我们投资它，并且希望充分利用。你想想，在一个服务产业，特别是这样一个将创新放在首位的行业，我们要了解客户要的是什么，他们期待的是透过我们的协助，整合我们全球的技术与能力，能够有所创新，同时，你还要有全球最好的知识财产权、制程管理、软件等，但真正把这些东西整合起来的是人，也因此，我们必须把人力资产放在首位。 学习新技能：培养跨领域的工作能力和移动能力问：为了能符合全球整合企业的要求，IBM员工需要培养什么样的能力？你必须有合作和跨领域的能力，需要能够很快的学习新技能，比过去都还要快。也别小看现在的员工。在我小的时候，身边一票朋友都非常的地域性（local），因为我们就住在这样的一个小地方；他们是我唯一认识的人。但现在我的小孩整天挂在线上，跟世界某个角落的人传即时讯息，但对他们来说，这再正常不过了。我小时候住在康耐迪克州，对我来说纽约、新泽西是一段无法想象的遥远；但我的小孩现在却觉得到中国、欧洲、亚洲其它地方，或拉丁美洲没什么大不了。时代改变了。现在唯一还喜欢教室的，大概只剩下我这一辈的“老人家”，年轻的世代偏好的是线上、教室外的学习。我认为这个世代的人更具备全球化时代的生存能力。我们要做的，就是让像我们这种老头子忘掉过去我们是怎么生活的。问：但对于传统的IBM人，你要怎么改变他？我们做的，就是跟员工讨论，让他们知道全球化带来什么改变？我们的营运要如何更全球化？这是一个威胁，还是我们看见了机会？我会告诉他们，如果你不适应，你不好好聚焦在改变的事实上，改变、扩张的速度是非常快的，新机会瞬间即逝，很可能，你接下来就会被淘汰。一个企业为了生存，不可能等所有人都准备上车后再出发，环境，也不会等人准备好才变。习惯是可以改变的。我们今天一早六点半就开始进行营运检讨会议（Operation review）。为什么安排在清晨六点半？那是因为，经过评估，这个时间是全球各地所有员工共同通话最方便的时间。在过去，这根本不会发生，以前美国总部可能会把会议多数排在中午。当时不会去想，总部这边的中午十二点，对北京来说，已经是深夜，大家根本不在意对方是不是还在公司里。我要求所有人开始适应全球化的改变，也许位于加州的同事不太喜欢这个安排，因为对他来说，时间可能是凌晨两点半。你不太可能满足世界上每一个时区，但至少你能满足多数人的时区，让事情能够运转，我们一直要谈全球运筹，这些细节就是落实的必要做法。 改变管理方式：学习水平式管理，掌握核心价值问：全球化下，不只是员工要改变，经理人的管理方式也必须有所变革？答：要开始把权力下放（lower the gravity）。摆脱过去垂直管理，开始学习水平管理，在全球化时代中，如果最高层的人还是做垂直管理，我可以告诉你，他们将是掌握情况最少的人，因为他们离事情发生的现场越来越远。我们希望培养的管理者可以变成整合型人才，可以弯腰倾听客户的声音，又能以全球的网络架构去思考方向。而我自己，身为高阶管理者，在IBM工作也29年了，也要改变管理模式。现在我学会不要盯着每个人，我只盯出状况的事情，以及那些特别优异的表现。然后学习怎么抽出最佳范例（best practice），将他应用在其它事情上。对一个管理全球化的经理人而言，未来要紧握的事情其实会更无形。怎么掌握价值很重要。比如说，对我而言，现在最重要的是，确定下面经理人知道最重要的事是什么，他们决策时应该基于什么原则去做。例如，客户满意度与分享价值是我们衡量成功的方法，而不是去评量我们是不是世界最好的制造商，或招募了多少新人。问：你自己从这段转型过程中，经验到最大的问题是什么？通常是人无法跨界合作。不过，这不是人的问题，因为大家都想把事情做好，你很少找到有人来上班，却不想把事情做好的。这时通常是绩效或激励制度有些失衡。不过，与其教大家怎样做，最有效的方式是自己就做好榜样，坐而言不如起而行。要转型不容易，当一个Leader（领导者）不仅要身体力行，而且，就是要跑得比你认为你能做到的还要更快。因为你要从这里到达那里（把手指着前方），这段旅程可能会花上好几天、好几十年也说不定，比你想象的还漫长。问：未来的世界很多变数，你不会认为拼命往前跑，有很高的风险吗？我认为不这么做，风险更高。在全球化的环境已经形成下，每个人都必须要踏上旅程，只是旅程会有些微的不同，你不能完全复制其它人，但共同的是，一旦你踏上这趟转型之旅，你必须加快脚步，因为脚步越慢，风险越高。这是我在IBM二十九年的经验，包括我参与了好几年IBM全球整合企业的转型经验。你要相信（倾身向前），公司和人能接受改变的速度，比你想象的还要快。 重点阅读开创新业务的三个关键本文选自哈佛商业评论2007年7月号，作者为哈佛商学院工商管理学教授戴维加文（David AGarvin）和咨询顾问琳内莱韦斯克（Lynne CLevesque）。对于大公司来说，目前所面临的挑战就是建立新业务。经历了多年的组织精简和成本削减之后，公司纷纷意识到，单靠缩减并不能获得成功。它们还发现，不管是调整现有的产品结构，收购竞争对手，还是打入发展中国家的市场，自己都无法实现快速增长。随着技术的成熟和产品组合的老化，它们显然需要采取新的行动：公司必须建立、发展和维持具有创新性的新业务。它们必须同时兼顾两个方面，既要关注现有业务，又要去寻找新业务。然而，公司创业也有很大风险。公司建立的新业务会面临重重障碍，而且有研究表明，大多数新业务都逃脱不了失败的厄运。新建立的业务很难与根深蒂固的旧有制度、流程和文化顺利融合。但是公司要想获得成功，就必须把组织的新旧特点融合起来，而这要靠我们所称的平衡之道才能做到。除非公司能够保持这些对立力量的平衡，否则新业务将举步维艰。本文首先将描述公司在建立新业务时面临的管理问题，以及它们对这些问题常见的错误反应。然后，我们将探讨公司必须采取的几个重要平衡举措，每个举措之下又有哪些选择方案，以及公司无法实现平衡时会面临哪些风险。在文章最后，我们将介绍支持这些平衡举措通常需要的一些混合体系，并着重来看一下IBM的“新兴业务机会”管理体系，因为它能同时成功实施多个平衡举措。 两种文化的问题人们在设计公司时，考虑的是如何保证现有业务获得成功，这已不是什么秘密。毕竟公司的大部分收入都是由现有业务创造的。精心设计的组织体系能够支持现有的客户和技术。现有业务的经营环境是可以预测的，而高管们的目标是稳定和效率，以及渐进式增长。新业务则完全不同，它们有自己的一套文化。许多新业务诞生于公司现有部门的边缘地带；有的时候，它们是在现有部门的夹缝中求得生存。它们的财务模式和经营模式很少和现有业务相同。事实上，大多数新业务模式在一开始并没有得到充分界定；随着高管们不断尝试新的战略、开发新的产品应用、寻求新的客户，新业务模式才变得越来越清晰。由于新业务具有高度的不确定性，因此公司的组织环境必须具有应变性，新业务才能成功。新业务的独特性带来了三大挑战。首先，新兴业务通常缺乏确凿数据。当新业务生产的是前沿产品，或者所采用的技术尚未在市场上广泛应用的时候，就更难获取确凿的数据了。一位技术战略专家告诉我们：“对于一个尚不存在的市场，我们很难形成深刻认识。”财务预测同样靠不住，因为它常常会出现重大错误。一家印刷出版公司曾把自己早期的财务预测数字称做“科学狂想”。第二，新业务需要创新，创新需要新想法，而新想法需要标新立异者。我们听说过太多有关公司领导囿于传统思维的故事：微软（Microsoft）对开源软件（open-source software）一直持谨慎态度，宝丽来（Polaroid）迟迟不肯介入数码相机业务，通用汽车（GM）和福特（Ford）很不情愿搞混合动力车，传媒公司讨厌博客，等等。新业务要立足，必须在一定程度上破除传统思维的束缚，但是许多激进的想法不是太愚蠢，就是毫无根据可言。大多数标新立异者连创意的好坏都分不清，实在令人悲哀。他们固执地维护自己钟爱的创意，反复要求别人倾听他们的想法，无法忍受别人说不。家得宝公司（Home Depot）前任CEO罗伯特纳德利（Robert Nardelli）认为，之所以会出现这样的困境，是因为“创业精神和叛逆思想之间只有一线之隔”。第三个挑战是，新业务和旧体系不相匹配，尤其反映在预算制度和人力资源管理制度上。公司预算制度往往有利于现有业务，因为通常情况下，新增预算投到已知市场要比投到未知市场收益更高。所以，新业务很难获得长期的资金投入，而且在公司形势严峻时，首先面临预算缩减的就是新业务。同样，公司在设计人力资源制度时，往往培养的是能让管理者胜任成熟业务的运营技能，而不是新兴业务需要的战略、构想和创业技能。无论是对预算制度还是人力资源制度来说，要解决它们和新业务的匹配问题，都不能贸然突进，而是应该做适度调整，减少它们对新业务的歧视。这一点我们会在后面讲到。 传统应对方式缘何失败面对这些挑战，公司常采取两种应对方式。有些公司把新业务开发任务分散到现有的各个事业部；有些则设立专门的事业部或风险投资集团，集中管理新业务开发。这两种方式各有利弊。责任分散会导致任务失败 有些公司要求所有高管分担开发新业务的责任。在这样的组织中，CEO对员工的期望是：他们能够像热衷于扩张成熟业务那样，积极想办法变新创意为新业务。有些公司会设定很高的指标来激励管理者，并把这些目标的完成情况与每位员工的薪酬挂钩。3M公司就是这种方式的典型代表，它要求30的销售额必须来自最近4年开发的产品。这种方式的主要缺点是，传统业务很容易主宰新业务。老员工常常会无视激励措施，压制新创意，尤其是那些会使现有技能过时或需要新的工作方式的新创意。美国印刷业巨头当纳利公司（RR Donnelley）当初尝试推广数字印刷时之所以失败，主要原因就是受到来自内部的阻力。公司的销售经理习惯于凭个人关系与客户公司的采购经理签订长期业务合同，并按页报价。而数字印刷业务要求销售经理将产品解决方案推销给客户公司的高级经理，对此，销售经理们感觉很不舒服。另外，他们也不愿意与数字印刷部门分享他们的专业知识，或把订单交给数字印刷部门。由于他们用传统的方式也能完成销售指标，所以其它人都不好说什么。当纳利公司的一位高管告诉我们，这些人对新业务的抵制往往采取“当纳利式点头”的形式，表面上点头表示支持，但实际上却不愿意投入。出于相关的原因，一个与公司现有产品线或市场不相协调的新业务，往往很难在组织中找到归属。由于总经理私下里认为新业务项目只会分散自己的精力，因此他们当中很少有人愿意为这些项目承担责任。在有些情况下，新兴业务从一个区域经理被推给另一个区域经理，从一个事业部被推到另一个事业部，始终无法站稳脚跟。家得宝的地板商店就遭遇了这样的尴尬，该业务成立于2000年7月，专门销售地板和地毯产品。由于新业务吸引不到有影响力的支持者，故无法得到足够的资源和关注，难以生存下去。而在另一些情况下，由于开发新业务的压力过大，整个组织都在围着它转。结果，公司形成了一种注重冒险的“牛仔文化”，而冒险精神带来的一个负面效应就是财务和经营规则的丧失。遭遇这种问题的经典案例就是20世纪90年代末的安然公司（Enron）。当时，公司对那些按照天然气业务的成功模式开发新贸易业务的高管给予了重奖。结果，公司涌现了大量新的贸易业务，如煤炭、自来水、纸浆和纸张、宽带，以及后来的媒体服务、货运、数据存储和半导体，但这些业务从战略和财务上越来越缺乏意义。安然公司的第二代和第三代业务极少有赢利的，这也就为后来的公司崩溃埋下了伏笔。责任集中会导致新业务被孤立 许多公司受自己新业务开发失败经历的影响，认为最明智的方法是让新业务与现有部门完全分离。于是，在20世纪70年代和80年代，许多公司成立了内部创业事业部，也就是负责开发和培育大部分新业务的特殊目的部门。20世纪90年代，许多公司组建了风险投资集团，仿效风险投资家的运作方式，为新业务提供平等融资，进行严格监督，并提供经营建议。波音（Boeing）、杜邦（DuPont）、埃克森 （Exxon）等公司都建立了内部创业事业部，而英特尔（Intel）、 朗讯（Lucent）、施乐（Xerox）等公司则组建了风险投资集团。这两种方式关注的都是新业务初始阶段的培育。然而，当新兴业务必须与主流业务进行整合时，挑战便出现了。由于集中化管理的新业务团队放大了新旧文化之间的冲突，于是，员工之间的猜忌和过节比比皆是，新业务经理和其它事业部领导之间的权力争斗也是频频发生。随着时间的推移，业务整合越来越困难，公司只得把新业务剥离出去，要不就是干脆关闭。就像诺曼法斯特（Norman D.Fast）在公司新业务部门的起起落落（The Rise and Fall of Corporate New Venture Divisions）一书中写到的，其结果是，集中化管理的团队通常“使命长远，而寿命短暂”。事实上，保罗冈珀斯（Paul Gompers）和乔希勒纳（Josh Lerner）在风险投资周期（The Venture Capital Cycle）一书中指出，在美国，公司创业团队平均寿命只有45年。 平衡之道公司应该避免这两种非此即彼的新业务开发方法，因为它们使新旧文化处于相互冲突之中。我们需要一种新的方法，能够避免极端的行为，将两种文化融合在一起。过于侧重一方，整个过程就会失衡；找到正确的平衡点，公司创业活动才会蒸蒸日上。套用斯科特菲茨杰拉德（F.Scott Fitzgerald）的话说，要判断一个公司是不是一流的公司，只要看它能否同时接纳两种对立的观点，并仍然运转良好。公司必须在以下三个领域把握好平衡：战略、运营和组织。 通过反复试错来制定战略新业务的运营环境非常模糊。正如高管们认识到的那样，模糊性不同于不确定性。在不确定的环境中，选择方案相当明确，不同结果的出现概率也可以评估。而在模糊的环境中，所有的备选方案和结果都是未知的，从而存在很多可能的方向和发展路径。新业务的高度模糊性意味着，公司创业者不可能一次就做对。由于确凿数据很难取得，战略选择方案也很难确定，所以过去的做法也没有多少指导意义。因此，试验是绝对必要的。管理者必须先假定哪些战略可行，哪些不可行，然后，他们应该寻找方法来验证或者推翻自己的设想，同时应该认识到最初制定的战略会随时间发生变化。然而，如果走极端的话，这种方法也可能适得其反。大量研究表明，为技术寻找市场的方法很少成功。事实上，许多新业务之所以会苦苦挣扎多年，是因为管理高层总是希望再多一次尝试就可以成功，而不愿意让它们就此了结。要克服这些问题，就需要采取一种平衡举措：把开明的机会主义与严格的规划相结合。前者的态度是“让我们试一试，看看客户有何反应；我们会根据获得的反馈做出调整，直到正确为止”，而后者的态度是“让我们系统地考虑一下市场和打算采用的技术，对客户需求做出假设，设计试验来检验我们的假设，然后不断重复这个过程，直至找到正确的产品、技术和商业模式”。要保证试错法的严格性和规范性，公司高管可以采用下列五种方法。1缩小试验范围盲目搜索新创意是一种低效的行为。公司需要制定一些标准，缩小潜在选择的范围，并判断某个技术或市场的机会是否理想。这样做的目的不是要做出确切的选择，而是找出某些有前途的领域。聪明的公司会先根据市场和技术的吸引力进行筛选，然后再结合公司高管对行业可能发展趋势的最佳判断，确定值得探索的领域。通用电气公司（GE）在评估新业务构想时，会考虑新业务能否扩大公司的经营范围：所有新业务必须能够把公司带入新的领域新的业务线、新的地区或国家，或者新的客户群，并且能在3年内使销售额至少增加1亿美元。最有成效的公司除了设定标准之外，还会结合头脑风暴法来筛选新创意。这通常是在事业部层面进行。21世纪初，德国汉高公司（Henkel）问自己的员工，消费者在使用汉高的洗涤和家居用品时有哪些需求，这些需求能否给汉高带来什么新的业务构想。在此后的48小时内，公司管理高层收到了员工通过电子邮件发过来的1000多条建议。然后，公司组建了一个10人“发明小组”，按照十分制对每条建议进行评分，评分标准包括市场规模预测、汉高是否具备必要的技术知识、建议是否与品牌相符，以及新产品能否在1年内推出。1个周末过后，发明小组从中筛选出了50个最有潜力的构想。2仔细观察少量样本来获得启示在模糊的环境中，最大的启示并不是来自对大量潜在用户的凋查，而是来自与少数客户的互动交流。大规模调查在统计学上很有意义，但很少能提供有助于形成新创意的深层次信息，而实地观察法能提供这样的信息。在CEO雷富礼 （AGLafley）领导下的宝洁公司（P&G）就采用了这种策略。雷富礼坚持认为，在推出新产品前，管理者不应费力去组织焦点小组（focus group）进行调查，而是应该去消费者的家里，观察他们做饭、清洁。2000年，宝洁的营销人员每月与消费者在一起的时间一般不到4个小时；而到了2004年，这个数字增长了2倍。生产报税软件的财捷公司（Intuit）启动了一个叫做“跟踪到家”（Follow Me Home）的流程。公司派员工到客户的家里和办公室观察他们如何完成会计核算和报税工作，这种方法能帮助公司发现客户在编制报表过程中的“痛点”，从中找到新的商机。星巴克（Starbucks）定期让产品开发小组参加“灵感”之旅，到消费者的“地盘”上与他们进行交谈。例如，2006年初，该公司的一个产品开发小组就造访了法国巴黎、英国伦敦和德国杜塞尔多夫的多家星巴克咖啡店和其它餐厅，目的是更好地了解当地的文化、消费行为和流行趋势。诺基亚（Nokia）曾在中国、印度和尼泊尔采用相同的方法，研究当地低收入人群会如何使用手机。根据研究结果，诺基亚的产品开发团队设计出一种图标菜单，由图画而不是字母和数字来代表功能选项，这样识字不多的农村用户也可以使用手机了。3用产品原型来测试商业模式如果没有切实的讨论做基础，多数人都会觉得新创意很难评估。因此，产品原型至关重要，它赋予新产品以生命，也为潜在用户发表反馈意见提供了基础。产品原型应该足够详细，这样用户就可以对它的外形、内容，以及是否值得拥有做出评估。公司还应该组织一些论坛，让消费者来介绍他们对产品原型的感受，并参与讨论和发表评论。产品原型对验证有关客户需求的假设尤其有用。联合包裹运送服务公司（UPS）尝试食品杂货递送业务，部分是为了确定这一业务能否与家庭递送服务（递送消费电子品等其它货物）结合起来。从试点情况来看，即使是忠实客户也只是每隔1014天才订购一次食品杂货。这个频率并不高，因此扩大家庭递送的服务体系是不合算的，于是UPS很快就放弃了这个想法。4用非财务指标来跟踪项目进展情况用试错法来制定战略并不是要完全靠摸索，否则与胡乱猜测有何分别？制定具体目标是非常必要的，但是在模糊的环境中，则要像项目管理一样设定阶段性目标，例如：“未来3个月内，我们要在这两个行业进行5次消费者试用。”有时候，公司在评估新业务的进展情况时，可以使用一些主要指标，如宣传曝光度，或者新产品规格是否被纳入了行业标准等。目标必须是可衡量的：“未来2个月内，我们要在行业杂志上得到3次正面报道，还要获得行业分析师3次正面评价。”5不要急于做判断，但也不能一直不下结论用试错法制定战略的最大风险是，整个过程持续时间过长。开发新业务常常会遭遇失败，公司必须清楚应该什么时候叫停，如何叫停。业务开发小组和管理高层必须在以下问题上达成共识：项目按照什么标准来评估、项目允许的持续时间为多长，以及由谁来决定是否叫停项目。影响这个决定的因素有很多：耗费的时间、花费的资金、技术进步的速度、消费者的热情、确认的订单、财务业绩、竞争者的成功等，但最关键的因素是管理高层是否愿意及时做出“继续干还是放弃”的决定。20世纪90年代，柯达（Kodak）的公司创业项目之所以失败，很大一部分原因就是管理高层不愿意叫停多个表现不佳的新业务，如复印服务业务、软盘业务，以及生物科学和医药业务。这种错误决定不仅浪费了公司的资源，也破坏了公司创业项目的可信度。 业务运营上要新旧结合公司只有在现有强项的基础上建立新业务，才能赢得优势；否则，这些公司跟那些从零开始的新创公司相比就没什么两样。为求独创而独创很少能带来竞争优势。与此同时，如果新业务仅根据母公司的强项来制定运营决策，它在可重复利用性和效率方面无疑会占优，但是它的员工、流程和体系虽历经时间考验，却不适用新业务。这两种极端情况都不好，管理者该如何来避免呢？在大多数情况下，新旧结合的最好方式是经验和创新的融合。向现有顾客销售新产品、安排经验丰富的员工参与新业务、利用现有的分销渠道、采用经过验证的流程，这些举措都有助于成功建立可持续发展的赢利性新业务。然而，新业务要想区别于现有业务，就必须拥有全新的思维和创新性的运营方法。而要想充分利用新旧业务两者之长，公司应该采取下列举措：1安排有闯劲的老将参与新业务公司通常会让冲劲十足、标新立异的年轻人来负责新业务。很多时候，这些人要么是刚从外面招聘进来，要么是进入公司还没多久。有人认为，这样的人不会被公司现行的工作方式束缚。遗憾的是，他们也不大可能知道可以利用公司哪些资源，也没有能调用这些资源的威望。有一种更好的方法是让斗志昂扬的老将来负责新业务，通用电气和3M就经常采用这种方法。这些管理者都曾成功管理过更大的业务，而且也乐于挑战传统。一位观察家曾这样描述一位这样的管理者：“60岁，戴着珠子项链，梳马尾辫，思想独特，却是一个彻头彻尾的施乐人，大家都相信他能领导新业务迅速发展。”有时候，管理高层必须亲自从多名非常有潜力的管理者中挑出合适人选；有时候，还可以参考年度人事评估，找出在创业精神、创新能力和承担风险能力等方面评分较高的管理者作为负责新业务的人选。1999年，L.L.Bean（美国著名户外用品品牌）推出了Freeport Studio女装品牌。它在从公司内部为新业务选派员工时，就部分参考了他们是如何来回答这一问题的：“你在冒险时的感受如何？”2改变老员工的思想员工们很少愿意接纳新业务，除非公司事先向员工沟通了新想法。聪明的公司会让事业部负责人和业务集团领导加入新业务监督委员会。它们希望，熟悉之后就能理解，而理解之后就能接受。公司还可以让管理者通过情景规划等活动来展望未来，从而对新业务能形成共同的理解。多年来，比尔盖茨就经常带领微软公司的高层团队进行为期一周的静修，讨论新兴技术的发展趋势和来自竞争对手的威胁。为了强化这种信息，公司有时候可以改变激励机制和晋升标准。如果现有价值观在组织中已经根深蒂固，就更应该设法改变旧习。3有些能力要培养，但有些能力可以通过购买获得新业务领导经常认为，他们必须从零开始培养每种能力。但是，并不是所有能力都应该自己培养，有些可以通过购买获得。是培养还是购买，这取决于相关技能能否在公开市场获得、内部培养所需的时间，以及把外部能力融入组织的难易程度。UPS倾向于通过收购来获得专门技能。2000年，UPS收购了加拿大物流公司Livingston及其美国姊妹公司Livingston保健服务公司。Livingston专门做配送医疗保健产品所需的单证和技术系统。UPS还收购了其它一些公司，原因是这些公司拥有UPS需要花几年时间才能建立的关系网络。2004年UPS收购万络公司（Menlo）就是出于这个原因。万络公司是一家货运代理公司，已经与客户和多联运输服务公司的代表打了20年交道。相反，对于那些关乎公司使命、面向客户的能力，如跟单和运输系统，UPS则会选择内部培养。如果某项能力涉及企业的多个领域和遗留系统，并且会带来整合问题，UPS更会选择内部培养的方式。4共同承担运营决策责任新业务部更喜欢把命运完全掌握在自己的手里。但是，这样很容易陷入盲目。斯坦福大学教授罗伯特伯格曼在战略就是命运一书中援引了英特尔一位新业务负责人的一段话：“我们创造了一种崇尚创业的文化，我们为不同于英特尔其它部门而自豪。这在一定程度上是有道理的，因为我们拥有不同的商业模式但是，当我们真正去审视这种文化的时候，就会发现我们是为了不同而不同。”如果公司迫使新旧业务部共同承担制定重要决策的责任，新业务部就会更容易接受公司已有的惯例，能更有效地利用现有优势。多年来，家得宝旗下的展览设计中心一直独立于母公司经营，尽管这两家公司销售相关的产品，并且可以在营销和采购方面实现协同增效。CEO罗伯特纳德利上任后，为了提高效率，便把两家公司的采购人员合并了起来。他们现在在同一个楼层办公，办公桌挨在一起，共同决定哪些产品可以一起采购。展览设计中心和家得宝有25的供应商是相同的，因此这种做法节约了大量费用。 整合当中有独立新业务部在努力树立独立形象的过程中，也需要母公司的帮助。这种帮助通常是公司最高层的保护、赞助和其它形式的支持。在组织结构上，母公司会把新业务划归一位德高望重的领导直接管辖，由这位领导负责监督新业务、分配资源、提供战略指导，并确保新业务的管理者不受母公司的规则束缚。这位领导会把新业务视作一个例外，不会用公司成熟业务必须遵守的常规制度、绩效标准和评估流程去约束它。在新业务发展之初，这种领导方式是非常有效的。但当新业务发展到一定阶段，领导者无法再把它当做例外来管理，而必须移交给某个现有业务集团。一旦到了移交的时候，抵制便会出现，“战争”随即爆发。有些冲突是可以预测的现有业务部门的本能反应是新业务“不是在这里培养起来的”。这种顾虑不无道理。新业务当初在设计时，很少会考虑到今天向现有组织的顺利转移，接手新业务的部门经理也没学过如何成功接手新业务。这些管理者完全有理由担心刚刚开展起来的业务会失败，而最高管理层会把责任归咎到他们身上。新业务的独立性太强会导致一个相关问题：缺乏组织学习。有时候，公司希望，如果新业务开展的战略和运营创新成功了，就把这些创新推广到公司的其它部门。所以，这些新业务在创立初期必须非常独立，并且受到保护。但是，如果它们与公司主流业务相隔太远，或者被视为对现有秩序构成威胁，那它们所体现的新思想就永远无法在公司生根。通用汽车公司在1990年推出“土星”（Saturn）品牌时，希望它成为“另一种汽车公司”，因而采用了创新性的广告、劳动力政策、运营流程和销售策略，希望它可以成为公司其它部门的榜样。然而，到2004年，通用汽车公司把“土星”业务重新收归内部管理，利用现有的工厂进行生产，并采用现有的营销计划和劳动合同。发生这种转变的部分原因就在于，通用汽车公司的其它部门不愿意被“土星化”。由于这些原因，我们发现，整合工作最好在新业务建立初期就开始进行。管理者更愿意接手那些从建立初期就亲身参与的组织。这时候面临的挑战是，在独立和整合之间取得适度的平衡，以及在适当的时候把新业务纳入现有业务。如果在新业务建立初期就进行大量整合，或者业务移交过于匆忙，新业务就永远不会具有自己的独特性。如果新业务在初期太过独立，或者公司对新业务控制太多，现有业务部门就会拒绝与新业务进行整合。如果公司遵循下列几条简单的原则，就可以做出适当的平衡：1委派公司支持者和运营支持者公司支持者既可以是直线经理，也可以是行政主管，他们会给新业务带来可信度和影响力；而运营支持者来自特定的业务、部门或集团，他们能帮助新业务熟悉组织环境，推动新业务被现有业务所接受。公司支持者和运营支持者一起，可使新业务既有一定的自由，又有一定的规范，同时保持独立和整合之间的平衡。2006年，办公用品商贸公司史泰博（Staples）在农村地区开设了10家样板店。每家店同时向当地的区域经理和总公司的战略市场副总裁汇报，后者对整个试点计划负责。这种双重支持帮助新业务顺利度过了漫长而不确定的培育期。如果员工认为新业务一旦独立，便无法获得资源，或者觉得领导层只是一时心血来潮，他们就不会加入新业务。双重支持体系向员工们传达了一个信息：新业务是公司的一项长期投入，公司早就考虑过要让新业务发展成熟。2确定移交标准除非公司事先就制定了把新业务监督权从公司移交给部门的标准，否则这种移交过程会进展缓慢。多数新业务都愿意待在公司的保护伞下，享受特权待遇和特殊地位，控制较松，也更容易获得资源。业务移交标准可以是定量的（收入或规模门槛、客户数量、市场份额目标），也可以是定性的（战略的明确性、领导层的稳定性和经验、竞争优势），但公司所有人都必须事先了解并认同这些标准。3采用混合型组织形式公司还必须通过建立创新性的组织结构来实现独立和整合之间的平衡。这样的结构通常创造性地结合了直接和间接汇报关系，从而将正式权威和非正式监督结合起来。理事会和监督委员会就尤其有用。亚什兰化学公司（Ashland Chemical）为了支持日用化工业务向特种化工业务的转变，建立了战略扩张项目委员会，成员包括公司CEO和所有集团副总裁。该委员会找出那些具有巨大商业潜力但超出传统业务边界的项目，然后给予资金支持。委员会的人员构成保证了来自不同职能、业务、行政和直线部门的代表能够坐在一起，综合各方意见，消除分歧。一旦项目进入运营阶段，就会移交给商业开发小组，这个小组的负责人直接向CEO汇报工作。 IBM如何实现平衡IBM就应用了上述原则。这个过程是从1999年9月12日开始的。当时，有事业部经理砍掉了一个很有前途的项目，该项目关注的是生物技术和生命科学计算的爆炸式增长。当时的CEO郭士纳（Lou Gerstner）得知后，给他的高级管理层发了一份措辞严厉的备忘录，要求了解IBM为什么会一再错过新兴行业的发展机遇。高管们很快组建了一个特别任务小组来收集信息。他们采访了IBM内部几个正在挣扎或已经失败的新兴业务的成员，查阅了创新和业务开发方面的学术文献，并且把IBM的新业务开发活动与思科（Cisco）、英特尔、微软等大公司，以及风险投资家和创业家的开发活动进行了比较。特别任务小组得出的结论是，IBM在建立新业务时遇到困难主要有六大根本原因：管理体系奖励的是项目执行和短期结果，而不是战略性业务开发；只关注IBM的现有市场和产品；商业模式强调的是持续赢利和增加每股收益，而不是提高市盈率；用数据导向的财务方法来收集和利用市场信息，而这种方法对新兴市场并不适宜；缺少合适的筛选、发展、投资和终止新增长型业务的流程；缺乏创业能力。特别任务小组发现，在本质上，IBM同许多其它公司一样，也存在两种文化冲突问题。为了克服这些障碍，特别任务小组建议，IBM高层应投入更多时间和精力来开发新兴业务；公司应该发现并支持有前途的业务机会；每个业务集团和事业部都应该开发自己的新业务。最重要的是，公司高管们建议，IBM应该建立一个独特的“新兴业务机会”管理体系，来补充现有体系。几个月后，郭士纳仍在担心公司是否愿意接受特别任务小组提出的建议，IBM现有流程是否能够在新业务发展过程中发现问题，以及各事业部经理会不会不把新体系当一回事。据IBM的一位高管回忆，郭士纳在旁听任务小组的专题讨论时说道：“坐在这张桌子边上的某个人必须带领大家推动变革的实施，这个人要非常了解公司的文化，有能力推动建立新体系。一般的行政人员是不行的，必须是真正有影响力的人。”2000年7月24日，郭士纳宣布提拔软件集团总裁约翰汤普森（John Thompson）为副董事长，负责管理新业务开发。汤普森已在IBM工作了34年，曾管理过多个产品集团，还领导过许多跨业务项目，如普适计算（Pervasive-Computing）和生命科学项目。这一任命立刻发挥了作用。一位特别任务小组成员说：“在郭士纳任命备受尊敬的集团高管汤普森为副董事长后，这个项目得