高层领导如何有效的进行工作教导与管理(8个doc)9.doc

第九單元：怎樣進行工作教導從日本海軍將領山本五十六育才術談起 講師： 壹、前言： 要人做事，先給目標、方針及規範，以免誤導(1) 目標(2) 計劃(3) 組織(4) 協調(5) 督導(6) 評價貳、工作教導的目的： (1) 由不知而知 (2) 由不能而能(3) 由不行而行 (4) 由不願而願叁、工作教導的原則 (1) 守(依基準進行) (2) 破(給予提案機會) (3) 離(任其自由發揮)肆、工作教導的要領 (一)日本海軍將領山本五十六訓練海軍法： (1) 做給他看(KNOW-HOW) (2) 說給他聽(KNOW-WHY) (3) 讓他做做看(TRY & CHECK) (4) 誇獎一番(FEELING-SONG) (二)美國麥當勞訓練人員技法 (1) 問出問題由學員自行找答案。 (2) 思思考對策以求各項改善。 (3) 答具體實在做答， 以體驗感受。 (三)活用工作績效工作意願(A)工作能力(B)工作激勵(因材施教) (四)台灣三和塑膠公司訓練品管人員的技法： 實物點檢法。伍、活用口訣技巧，利用職場內隨機教育與職場外的整體啟發。 (1) 三找： (2) 三比： (3) 三追： (4) 三查： (5) 三摸： (6) 三現： (7) 三心：(8) 三不： 陸、真正瞭解教與學的互動過程：人都是由經驗中學習不參與或實地去做根本無法體驗真正工作的內涵。 (一)部屬學習的過程： (1) 瞭解自己的工作是什麼(2) 考慮應如何進行(3) 以自己認為最妥當的 方法進行(4) 找出應改善之處(知道結果)反覆從(2) 開始循環進行。 (二)管理者的指導過程： (1) 工作指示(分配工作)(2) 給予進行方法的指示及建議 (3) 觀察部屬的做法(4) 使其注意應改善之處 (a.對中間報告給予指示及建議 b.對結果的報告加以稱讚或要求改進) 。 (三)教育的四個階段： (1) 學習的準備(心理面與實體面)(2) 作業說明(3) 實際工作(4)結果檢討。柒、培育部屬的關鍵在一些工作教導的做法上： (一)這些成功要領您有無運用呢？！ (1) 交待責任後能給予支援。 (2) 指導工作很詳細 (3) 親切解答疑問並詳細告知公司情形 (4) 對交辦的工作能給部屬建設性的評價 (5) 能做好榜樣(知行合一) (6) 給予解決問題的機會， 使部屬覺得工作有意義 (二)這些失敗經驗您揚棄了嗎？！ (1) 批評太多， 對部屬的過失決不放過。（得理不饒人！） (2) 對部屬的工作督導不感興趣， 也不給予協助。 (3) 指導的方法不夠充分和合理。 (4) 不告訴部屬必要的信息， 對部屬的疑問也不好好答覆。 (5) 什麼都不幫忙。 (6) 做事馬虎，當不好的榜樣。 (7) 獨佔權利， 卻不肯盡支援部屬，排除障礙的責任。捌、您是一位懂得培育部屬的好主管嗎？（自我查核表的點檢與思考） (一)在工作計劃與工作分配上： (1) 能使部屬參與計劃、產生工作熱誠。 是 否 (2) 能在計劃時就使部屬參與， 並給予明確權責。 是 否 (3) 能明確指示方針， 但對細節絕不干涉。 是 否 (4) 能將大部份的工作託付予部屬去完成。 是 否 (5) 能當部屬沒工作做而困擾時， 會交待他做必要的事。 是 否 (二)工作進行中的支援 (1) 指導方法很好， 教得很仔細 是 否 (2) 關心部屬的工作， 並給予適度的協助與建議 是 否 (3) 運用自己成功或失敗的經驗給予解決方法的暗示 是 否 (4) 與部屬一起做改善及原因追查的工作 是 否 (5) 當部屬有困難或無法突破時， 會傾聽部屬的不滿 是 否 (6) 會針對部屬現在缺什麼， 將來需要什麼做長期培 是 否 養的考慮 (7) 積極為部屬製造自我啟發的機會 是 否 (8) 即使是個人問題， 也能不厭其煩地為部屬出主意 是 否 (三)工作實績的評價與反省 (1) 絕不奪取部屬的功勞， 對部屬的成果肯做正面評價並加 是 否 以宣揚呈報 (2) 除了對成果的宣揚和讚賞外， 也會告訴部屬應該改善之處 是 否 (3) 不只對結果， 同時也對條件及過程加以評價 是 否 (4) 會給部屬好的評價， 並肯託負重要的工作 是 否 (5) 會給部屬升級或輪調機會 是 否 (6) 對部屬的建議及意見絕不回絕 是 否 (四)主管的基本態度與人生觀： (1) 對工作很有信心 是 否 (2) 對突發事件發生時，都能妥善處理 是 否 (3) 不僅精通老工作， 並願接受新工作的挑戰 是 否 (4) 具有積極解決問題的活動力 是 否 (5) 時時存有問題意識，想動腦筋改變什麽 是 否 (6) 希望與部屬一起工作， 一起娛樂， 又肯傾聽部屬的意見 是 否 (7) 對部屬不偏心，能客觀接受他人意見 是 否 (8) 絕不用沒聽過、不知道的藉口來轉嫁責任 是 否 (9) 言行一致能遵守諾言 是 否 (10)不在背後說他人的壞話 是 否 (11)不僅關心部門的業績， 更能撥出時間培育部屬 是 否 (12)不僅告訴部屬要多學多做，自己也能率先學習和力行 是 否 玖、影響工作教導與學習的四大因素： (1) 做自己實際去做(做中學) (2) 問不斷發問並接受建議(學著問) (3) 讀看書或雜誌， 分享他人智慧(積累知識) (4) 看學習他人的做法， 看他人怎樣接受批評與稱讚(學中做)拾、影響部屬學習行為成敗的三大關鍵因素及部屬類型： 工作績效健康態度專業技能專業知識(一) (二)請依實務中找出您的部屬是屬於那一類型的人： (1)負擔型的部屬：稍不注意就偷懶 經常犯錯 跟他說明也聽不太懂KEY POINT在行為上他欠缺知識、技能和態度應多花時間在基礎知識的研習， 並配合其本人對未來的期待給予調動， 能使其產生信心之工作， 否則這種人不太會按主管的期待做事。(2)評論家型的部屬：平常滿口的道理， 真的要做時， 卻又不行。KEY POINT 在行為上他欠缺技能和良好態度應認真聽他本人意見， 用理論說明他的想法那裡不對， 多讓他做演練或參與競賽， 否則這種人不太會按主管的期待做事。 (3)捨不得發揮型： 只要肯做， 有能力做得更好， 但就是不肯積極去做。KEY POINT 行為上知識、技能皆佳， 只是欠缺良好態度乾脆交給他很重要的工作， 對其平日表現多加讚賞， 並依本人的要求給予調動其工作或職位， 否則這種人不太會照主管期待做事。 (4)唐吉柯德型： 積極熱心， 但又糊裏糊塗， 無法安心交待工作。KEY POINT 行為上態度良好， 但知能不足， 應多花時間在基礎知識上研習， 反覆做練習， 多與別人一起工作磨練。 (5)守舊型： 只懶惰地做些既定的工作， 不想多做其他新的工作， 對老工作也是固守老知識， 不肯多學習。KEY POINT 行為中欠缺知識和態度， 最好常與其本人商談其未來發展， 讓他對未來充滿希望， 肯花時間進行基本知識的研習， 最好多分配各種工作給他， 以加強他的自信， 不過這類部屬大概不會按主管所期待的去做。 (6)理論優先型： 對很困難的事， 他都懂， 且充滿著幹勁， 但太過於理論化， 經常會失敗。KEY POINT 行為中欠缺技能， 所以多讓他做競賽或演練， 從旁給予意見， 尊重本人的意見， 但在工作進行中多給予意見。這種部屬也不太容易按主管所期待的去做事。 (7)老實型： 通常點點滴滴一步一步做， 認真做， 但範圍和格局較小， 遇到新的情況就無法處理。KEY POINT 行為中欠缺知識， 所以最好將他安排在理論型的人一起工作， 從中吸取基礎的知識， 但這種部屬也不太會按主管所期待的去做事。 (8)堅定的前進型： 擅長艱深的理論和困難的實務， 透過自己的創意能確實的前進和推動。KEY POINT 行為三要素中均很完整， 可大幅賦予權限， 給予高度、重要的工作或專業， 亦能給予升遷機會， 這類部屬會毫不差錯地按主管所期待的去做事。(三)知識、技能、態度和教育訓練的關連 (1) 知識(知道和見識)若欠缺： 就會“不懂原理， 無法說明清楚”應使 用職場外的訓練(OFF JT)方式較有效果。 (2) 技能(會做)若欠缺：就會“做不好， 動作裏很多浪費的部份會產生”應採用工作上的訓練(ON JT) 方式較有效果， 若採用 OFF JT， 亦具某種程度之效果。 (3) 態度(認真)若欠缺：就會“應該會做， 但做不好或不專心”應採用職場內訓練 (ON JOB TRAINING)的方式， 即面對面多開導、多溝通、多跟催、多矯正。拾壹、工作教導前之培訓計劃設定： (一)培育目標的定位： (知識性、技能性或者態度性) (二)啟發部屬的要領： (希望一至兩年後， 你能做這項工作的設定)啟發要項現有能力必備能力 (1) (2) 啟發目標(當前目標、中程目標、長程目標)培育計劃 (今年度培育計劃、中長期培育計劃) (三)培育要領： (1) 目標(2) 達成方法(3) 必要的資源和協助 (1) 目標(包含a.做什麼b.做多少c.什麼時候完成) (2) 方法(包含a.如何做b.利用那個組織) (3) 必要的資源(包含a.人的確保b.物的確保c.預算經費的支援和控制)拾貳、用5W2H的方式提升指導效率 (一) KNOWWHAT (做什麼)作業內容、課題、學習項目或商品為何? (二) KNOW WHY (為什麼)理由、目的、原因、背景為何? (三) KNOWWHEN (何時)日期、期限、期間、交貨日期? (四) KNOWWHO (何人)負責人、參與者、協助者、關係人? (五) KNOWWHERE (何處)本公司、工廠、客戶處、本店? (六) KNOWHOW TO DO(如何做)準備、順序、手段、方法?(七) KNOWHOW MUCH (多少)數量、單價、金額、預算?(八) KNOWWHAT TO DO(知道要做什麽) 開會、上崗、QCC活動？！拾叁、阻礙 OJT的要因及對策檢討： (一) 列表整理出阻礙 OJT的因素：(用耐心、虛心方式進行) (二) 將阻礙因素列入問題點欄內：(用魚骨圖找問題點) (三) 列出若干問題點的原因：(由假因 找真因) (由大因 中因 小因的剖析)(四) 掌握原因後列出對策：(至少3案比較)拾肆、如何培養部屬的正確工作價值觀： (一)調整對工作價值的認識：建立對組織、群體向心力凝聚力的出發點（一般人 對工作價值的認識會隨著年齡而有所不同）項目（工作價值觀傾向） 35歲 65歲(1)工作與收入（確立生活的基礎）大中小(2)職務與能力（擴大自我的條件）大中小(3)自己與他人（群體中的自我和協同關係）中中中(4)紀錄與貢獻（付出與回報）小中大(5)繼承與創造新文化小中大(二)工作是人生旅途的良伴(沒有工作，人生便會茫茫然) (三)工作是學習如何在社會中求生存的課程(萬貫家財，不如薄技在身) (四)能重視自己的三重感工作重要、身份重要、地位重要(天生我才必有用；我眠則享人生美夢；我覺則盡人生責任) (五)莫怪他人古井深，只怕自家麻繩短(高待遇來自高績效)。拾伍、怎樣透過懇談， 拉近部屬距離： (說服與激勵的智慧話術應用)(1) 要他從事新工作時應說：我認為這項工作對您來說， 相當重要和富有意義! (2) 要他做困難的工作時應說：這件工作的確不簡單， 我想拜託您去做， 我相信您一定辦得到， 當然， 我會從旁協助的! (3) 當工作執行方法不明確時應說： 您認為工作瓶頸在那裡? (4) 當工作計劃不夠明確時應說：在計劃方面還有那裡不周全嗎?! (5) 當工作進展遲緩時應說：有什麼問題嗎? 有什麼原因嗎?! (6) 當部屬對工作成果不滿意時應說：別這樣，依我看來這件事您做得太好了，大家也都很感謝您的! (7) 當工作的專業能力不夠時應說： 為了您自己， 也為您的部屬和家人，您必須學會這些專業技術，不是嗎？！ (8) 當他始終找不到工作的意義和目的時應說： 也許您的工作乍看之下不怎麼重要， 但您再仔細想想， 您的工作支援著我及所有人的前後流程能夠串聯起來，真不容易呀！。 (9) 當工作過於簡單時應說： 以您的能力來說， 這份工作確實很容易， 但是圓滿地達成不僅能証明您的實力， 而且無形中也會提升您的能力的!不是嗎?! (10)要他中止或變更工作時應說： 對不起， 基於.的考慮和原因， 這件工作得先中止(變更)一下， 當然這些責任全部落在我身上! (11)當工作發生失誤時應說： 怎麼會犯這種過失， 這和平常的您不大一樣嘛! (12)當他無法預估工作時應說： 我們來研究看看， 什麼時候可以完成，我相信你一定可以找到完成它的方法和期限的。 (13)當他的工作報告、聯絡、商量等出現延遲現象時應說： 您的工作報告(聯絡、商量)已經錯過恰當的時機了， 不過我還是很希望得到您的回報!還要多久啊? (14)當對工作查核馬馬虎虎時應說： 查核雖然很麻煩， 但不查核可能會犯下更重大疏失、請你再重新查對2或3次好嗎? (15)當出現先入為主或固執成性的經驗造成的錯誤時應說： 您是老手， 您的經驗相當珍貴， 只是一不留神， 有時經驗卻易造成主觀上的錯誤，應當更小心和留意， 對吧! (16)當遲到、早退、請假等現象開始增加時應該說：您最近常遲到， 有什麼事讓您造成不便嗎?! (17)對同事間人際關