组织与岗位设计.ppt

组织与职务 岗位 设计 内容 组织的概念组织与战略工作流程分析与组织结构组织设计工作设计与职务 岗位 设计定编定员方法 一 组织的概念 组织 组织是为了达到某些特定目标 通过分工与合作 形成的具有特定的权力层次和责任制度的人的集合 组织的属性 有特定目标有分工和合作有特定的权力层次和责任制度 组织目标的实现 乌合之众 组织目标 分工与合作 分权模式 组织目标 目标 目标 目标 组织环境 组织 投入 环境为组织提供的资源 机会和限制 产出 组织为环境提供的产品和服务 反馈 评价组织的产出 并决定组织将来的投入 二 组织与战略 组织结构是组织实现其战略目标的手段 结构应当服从战略 组织结构将个人的工作与其他人的工作联系在一起 共同指向组织目标 组织结构与环境 竞争战略等的匹配程度对组织能否在竞争中获得成功具有重要影响 战略调整必然要求组织结构的调整 决定战略执行成功与否的五个变量 组织结构 信息类型 任务设计 报酬系统 人员的甄选 培训与开发 产品市场战略 执行 案例 列维斯公司的团队改革 三 工作流程分析与组织结构 工作流程分析 对生产一种产品或者服务所必须完成的那些任务及其前后次序进行分析的过程 只有当我们充分了解一项工作是如何同其上面 监督人员 下面 下属 以及处于不同职能领域中 销售部门和生产部门 但属于同一层面的其他工作之间到底是如何联系在一起的 我们才能做出明智的决策 以确定如何才能以使整个组织利益最大化的方式来对工作进行再设计或者改善 也才能够对组织结构做出更明智的选择 工作流程分析 原始投入需要什么样的原材料 数据及信息 人力资源完成这些任务的人需要具备哪些知识 技能的能力 活动在生产产出的过程中需要完成哪些任务 产出提供了什么样的产品 信息或服务 如何对这些产出进行衡量 设备需要什么样的特殊设备 设施及系统 1 工作产出分析 明确一个工作工作单位的产出 提供了什么样的产品 信息或服务 确定这些产出的数量和质量标准 生产率衡量与评价系统 2 工作过程分析 工作过程分析的4个要素工作内容工作 活动 方式工作 活动 的承担者工作的连接方式 3 工作投入分析 原材料设备人的技能及努力 4 工作分析的三个层次 基于业务流程的工作分析 目的 流程优化和组织优化 包括组织设计 的基础 确定组织 部门 职能 选择组织分权模式的依据 基于岗位的工作分析 目的 形成岗位工作说明书 作为人力资源管理工作的基础 确定岗位 职位 职责 岗位任职条件 岗位工作流程 工作标准等的依据 基于操作的工作分析 目的 寻求最优化的操作方式 设备 工具 操作流程等 形成规范的操作规程 标准等 四 组织设计 组织结构设计并不存在某种所谓的 最好 方式 一个既有效率又有效果的组织结构必须与它所处的环境 它的竞争战略以及它的经营理念实现良好的匹配 什么时候进行组织设计 企业战略调整 新组织设立 原组织结构的优化 因技术 经营等因素导致的业务流程发生变化 随着公司成长而逐步调整组织是必要的 但经常的组织 权责 程序变更将使员工信心动摇 注意 4 1组织设计的原则和依据 这些原则被提出来已经60多年了 但他们仍然为你设计一个既有效率又有效果的组织提供了有价值的参考 当然 我们要对这些原则的局限性有清晰的认识 1 劳动分工 劳动分工 不让一个人完成全部工作 而是将工作划分为若干步骤 由一个人单独完成其中的某一个步骤 高 低 低 高 专业化经济影响 人员非经济影响 劳动分工 生产率 结论 在一定范围内 劳动分工能提高生产效率 但物极必反 过度分工也会导致生产效率下降 2 统一指挥 统一指挥原则 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责 不应该向两个或更多的主管汇报工作 评价 在大多数情况下 统一指挥原则是合理的 但在某些情况下 统一指挥原则会造成组织某种程度的不适应性 妨碍组织取得良好的绩效 3 职权与职责 职权 职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力 直线职权和参谋职权职责 职位所固有的责任和义务 传统的观点 1 强调职权和职责的对等 2 职权可以下授 3 执行职责可以下授 最终职责不可下授 现代的观点 权力与职位并不完全相关 排斥其他因素 只注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄的 不现实的认识 权力 指一个人影响决策的能力 职权是权力的一个部分 一个人在组织中的权力是由他的纵向职权和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的 权力的五种来源 1 强制权力2 奖赏权力3 合法权力4 专家权力5 感召权力 4 管理跨度 管理跨度 控制界限 受单位主管直接有效地指挥 监督部属的能力限制 传统观点 现代观点 一般主张窄小的跨度 通常不超过6人 以便对下属保持紧密控制 在有效控制的前提下 管理跨度的有效增大可降低管理成本 从而提高组织的生产效率 趋势 组织扁平化 案例 沃尔玛公司的扁平组织 管理跨度对比14166425610244096 组织层次 1234567 跨度为4人时 作业人员 4096管理人员 1 6层 1365 跨度为8人时 作业人员 4096管理人员 1 4层 585 管理跨度的设计 最适当的管理跨度设计并无一定的法则 一般是3 15人 1 高阶层管理跨度约3 6人 2 中阶层管理跨度约5 9人 3 低阶层管理跨度约7 15人 经验数据 影响管理跨距的要素 人员素质 主管或部属能力强 学历高 经验丰富者 可以加大控制 沟通渠道 公司目标 决策制度 命令可迅速而有效的传达者 主管可加大控制 职务内容 工作性质单纯 标准化者 可加大控制层面 幕僚运用 利用幕僚机构作为沟通协调者 可扩大控制层面 追踪控制 设有良好 彻底 客观追踪执行工具 机构或人员者 则可扩大控制层 组织文化 具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制 所辖地域 地域近可多管 地域远则少管 管理者的管理风格 5 部门化 部门化 好处 促进劳动分工条件下的专家合作 按照专业化分工的原则 将组织中的活动组合到部门中 部门化 1 职能部门化2 产品部门化3 顾客部门化4 地区部门化5 过程部门化 趋势 地区部门化越来越受到重视跨部门团队的采用 使原来僵硬的部门划分得到补充 职能部门化 工厂经理 采购部 人事部 制造部 会计部 工程部 产品部门化 营销 计划与经济 供应与分销 制造 副总裁燃料 总裁 副总裁燃料 副总裁燃料 营销 计划与经济 供应与分销 制造 营销 计划与经济 供应与分销 制造 顾客部门化 销售董事 政府机构部 批发部 零售部 地区部门化 销售副总裁 中西部区销售主任 南部区销售主任 西部区销售主任 东部区销售主任 过程部门化 工厂主管 包装 发运部门 精轧部门 制管部门 冲压部门 浇铸部门 4 2组织设计中的其他考虑因素 两种组织形式 机械式组织 有机式组织 严格的层级关系固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权决策 合作 纵向和横向的 不断调整的职责低度正规化非正式的沟通渠道分权决策 1 战略与结构 钱德勒对美国100家大公司长达50年的发展历程进行追踪考察后得出结论 公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化 随着公司战略从单一产品向纵向一体化 再向多样化经营的转变 管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式 探索者战略必须以创新求生存 宜采用有机式组织 防御型战略追求稳定性和效率性 宜采用机械式组织 2 规模与结构 大型组织一般比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化 结构更机械化 随着组织的增大 规模对结构的影响强度在逐渐减弱 3 技术与结构 伍德沃德的研究 成功的企业是那些能根据技术的要求采取合适的组织结构的企业 伍德沃德的结论 佩罗的研究 结论 越是常规的技术 越需要高度结构化 机械式 的组织 非常规的技术 结构越应该是有机式的 4 环境与结构 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效 有机式组织与动态的 不确定的环境最匹配 4 3几种典型的组织结构 1 机械式组织2 有机式组织 1 职能型结构2 分部型结构 1 简单结构2 矩阵结构3 网络结构4 附加结构结构 1 任务小组2 委员会结构 1 职能型结构 职能型结构 将相似或者相关职业的专家组合在一起为主导方式构建的组织结构 总裁 财务部 人事部 生产部 研发部 营销部 将同类专家汇集在一起可产生规模经济 减少人员和设备的重复配置 员工感到舒适 员工往往只重职能目标而忽略全局利益 不同职能间利益和视野的不同会导致冲突 不能给高层经理提供训练机会 缺点 优点 2 分部型结构 分部型结构 由自治的单位组成 各单位管理者都对某种产品或服务负完全责任 但其内部通常是职能型结构 董事会主席兼首席执行官 国际分部 美国分部 饮料分部 食品分部 软糖分部 强调结果 分部经理责权明确 活动空间大 总部人员可摆脱具体经营事务 专心企业的长远规划利于培养高层经理人员 活动和资源重复配置分部之间互相竞争 缺点 优点 3 简单结构 简单结构 低复杂性 低正轨性的松散结构 员工5 员工4 员工3 员工2 员工1 反应快速灵活 运营成本低 责任明确 只对小型组织适用 所有事情取决于老板一人 风险极大 缺点 优点 业主兼经理 4 矩阵结构 项目A 设计 项目A 项目A 项目A 项目A 项目A 项目A 项目A 项目A 项目A 项目A 项目A 项目A 项目A 项目A 项目A 项目A 项目A 项目A 项目A 制造 采购 会计 矩阵结构的优缺点 矩阵结构的特点 矩阵结构中的员工有两个上司 他们所属职能部门的经理和他们所工作的产品或项目小组的经理 优点 它将职能专家组合在一起 并促进专业化资源在各产品或项目间的共享使用 能促进一系列复杂而独立的项目取得协调 缺点 难于协调各职能专家的活动 以便按时 按预算完成任务 由于双向管理 隐藏着权力斗争的倾向 5 网络结构 网络结构 一种只有很小的中心组织 依靠其他组织以合同为基础进行制造 分销 营销或其他业务的经营活动的结构 独立的研发公司 代工工厂 代理销售商 广告代理 经理小组 网络结构的优缺点 网络结构的特点 大部分职能通过购买获得 优点 具有高度的灵活性 适应性和应变能力 组织可以集中精力做最擅长的事情 缺点 控制力弱 产品质量难以保证 设计上的创新容易被窃取 6 附加结构 任务小组和委员会结构 附加结构 将一个有机式结构附加在机械式结构上 任务小组 用来从事某种特定的 明确规定的复杂任务的临时性结构 委员会结构 为处理某些特定问题 将交叉职能部门的若干人组织在一起形成的组织形式 几种组织结构的总结 五 工作设计与职务 岗位 设计 工作设计 对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程 职务设计 将一组任务组合起来构成一项完整的职务 工作再设计 改变已有工作中的任务或者改变工作完成的方式的过程 5 1工作设计 为了有效地进行工作设计 设计者必须全面了解工作的当前状态 通过岗位工作分析来了解 以及它在范围更大的工作单位内部的整个工作流程中的位置 通过流程工作分析来把握 四种工作设计方法 激励型工作设计法机械型工作设计法生物型工作设计法知觉运动型工作设计法 1 激励型工作设计法 强调对工作承担者的心理价值以及激励潜力产生影响的那些工作特征 并且把态度变量 比如满意度 内在激励 工作参与以及像出勤 绩效等行为变量 看成是工作设计的最重要结果 激励型工作设计法所提出的设计方案往往强调通过工作扩大化 工作丰富化等方式来提高工作的复杂性 它同时强调要围绕社会技术系统来进行工作的构建 一项对213种不同工作所进行的研究发现 工作的激励特征与这些工作对工作承担者的智力要求是正相关的 双因素理论与工作特征模型 赫茨伯格的双因素理论 工作特征模型 评价 强调通过工作扩大化 工作丰富化及自我管理团队等方式来提高工作的激励潜力 可提高员工的满意度 绩效质量和服务水平 会导致企业在能力要求 培训及薪酬等方面承担更高的成本 未必能使组织的整体绩效提高 激励型工作设计法对工作特征的描述 自主性内在工作反馈外在工作反馈社会互动任务 目标清晰度任务多样性任务一致性 完整性能力 技能水平要求能力 技能多样性任务重要性成长 学习 2 机械型工作设计法 强调要找到一种能够使效率达到最大化的最简单方式来构建工作 希望通过任务简单化来实现效率最大化 主张按照任务专门化 技能简单化以及重复性的思路来进行工作设计 科学管理 一种最有名的机械型工作设计法 在某些情况下可带来高绩效 可减少高技能雇员数量 培训费用少 单调 重复的工作会降低员工满意度 评价 3 生物型工作设计法 依据人类工程学的原理 以人体工作的方式为中心对物理工作环境 包括机器和技术 进行结构性安排 从而将工人的身体紧张程度降低到最小 它对身体疲劳度 痛苦及健康抱怨等方面的问题十分关注 目的通常是降低某些工作对人的身体能力和身体局限的要求 从而使每个人都能去完成它 一般应用于一些对体力要求比较高的工作的设计中 评价 4 知觉运动型工作设计法 在设计工作的时候 采用一定的方法来确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理