建筑工程项目分承包管理方式的探讨.doc

建筑工程项目分承包管理方式的探讨 摘 要：随着我国建筑工程项目管理方式逐步与国际接轨，项目管理方式将更加科学化、现代化，完善的建筑业专业分包体系将成为我国建筑市场发展的必然趋势。但目前依然存在着专业化程度低，劳务队伍素质水平不高等等问题，工程项目管理还处于粗放型的阶段。在日趋开放的市场环境影响下，政策法规正逐步与国际接轨，国外强势建筑投资商与承包商也正逐步进入，这都促使着建筑工程项目管理向现代的项目管理方式转型。 关键词：建筑工程；项目分包；项目管理；管理方式；分承包 分承包管理始终贯穿于总承包企业日常经营活动的整个过程，涉及到企业管理的方方面面。项目管理方式在科学化、现代化以及行业大环境的影响下，市场竞争的加剧将会成为必然，建筑工程项目业主也必将随之变得更加专业化，服务质量与水平的要求也将会越来越高，企业将不会朝向大而全发展，而是会精而强。这种趋势也使得使企业去压缩规模，专注于提升其核心竞争力，更多地使用外包的形式，更加有效率的利用资源，在项目管理中好地更做好分包形式的管理工作。 一、我国建筑工程项目分承包管理现状 由于我国传统建筑项目管理的独特特点而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着比较强的整合和管理能力，是与分承包体系相适应的，总的来说呈现以下特点。 1、建筑工程项目管理的复杂性程度较高，参与人数相对较多，利益相关者多，比较依赖于环境，并且受环境影响大、时间长。项目开展过程中不确定性因素较多、项目复杂程度高，受外部环境影响大，如原材料价格、天气、政府法规变化、周边社会关系等都能较容易地影响项目进程；项目内部各利益相关联者，如业主、监理、总包商、供应商、分包商、政府监管机构之间变数较大；加之工程项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度渐高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。 2、建筑工程项目常实行目标管理，目标比较稳定。建筑工程项目较之其它技术开发项目来说，目标稳定，建筑工程项目化管理方式已实行多年，项目管理者积累了丰富的资料与经验，所以项目目标一般非常明确，建筑工程项目管理者也经常采用目标式的责任承包方式进行管理。 3.管理方式正由粗放型传统管理方式向现代项目管理方式转变，但与国外先进的项目管理还有一定差距。除去部分专业程度比较高的工程分项目由专业分包商处理外，大部分的具体施工还是由建筑总承包单位将劳务队和自有设备、自供材料组织起来完成的。专业化程度不高，劳务队伍素质参差不齐，总承包需要花费非常多的人力与资源投入劳务队伍的管理，总包方的管理水平也受到限制，无法提高。由于没有完善的专业化分包体系，现代化的项目管理工具也没有良好的应用条件，使得工程项目管理还处于粗放型管理的阶段。 二、分承包管理在建筑工程项目管理中的重要地位 （一）发达的分包体系是外国建筑业的一大特点。 国外较大型工程承包公司其管理人员比例高，综合素质高，在承担工程项目时，都会将所有的具体施工任务分承包出去，而专门从事工程项目的管理，项目管理工作的高度专业化最终提高项目的建设效率。中小型专业分承包公司员工专业素质高，专业设备非常齐全，公司规模不大，便于管理，专业划分全面而详细，专业的分包商在激烈市场竞争中求生存、提高自身价值的同时，也提高了项目建设效率。在防止过多的分包层次问题上，国外要求承包商们在项目管理中，自己去负责施工与分包管理相结合的形式。 （二）专业化是建筑企业的发展趋势 1、企业要想往更高层次发展，就必须要提高核心竞争力，专注于项目管理，甩掉低端生产资源。对专业的分包队伍或劳务队伍来说，提高自身管理能力，培育优秀的专业技术员工，大量使用机械设备，提高自身专业化施工能力是发展的必由之路。劳务队伍也将发生分化，其中的优秀管理与技术人员会逐渐稳定下来，成为企业固定职员；劳务队将凭自身技术管理能力的差异，来分化为不同规模的专业承包企业，既做劳务承包，又走专项工程承包的发展道路。 2、资本逐利的本性对企业利润率、生产率的要求在不断提高，使得企业必须降低生产成本。大型建筑企业一旦有意向抛弃低端资源，必然会更多地依赖分包商来完成施工任务，分包管理能力便得到增强；而专业的分包队伍与劳务队必须提高自身管理能力、技术水平，更多地使用新型机械设备，来提高生产率，降低生产成本，从而获得更高的生产力和利润率。 3、市场每时每刻都在变化，企业要求有更高的效率与应变能力。为了适应市场变化，大型建筑企业将会授予项目更多的处理市场变化的权力，更多地依赖于外部资源，从而对外包的管理将更加重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率；而小型专业施工队伍提高管理与技术水平，加强市场竞争力，可以在市场中获取更多的项目，这样其企业人力资源、物质资源能得到更多的利用，最终提高生产效率；专业化分工对社会来说，将使资源的利用更有效率，减少多余的消耗，提高基础施工能力，减少了生产资料消耗，将之变成利润有效储存起来，社会生产发展总在向着资源的更高效利用发展上的。 三、实践分承包管理过程中的难点与应对 1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面存在质量问题，以次充好；施工不符合技术规范。对策：在合同中详细指明所需材料的性能参数、品质、品牌等信息，派出监理现场严把材料关，总发包方深入了解所需材料知识和市场信息，提高自身业务能力，不给分包商钻营的机会。 2、分包商管理与技术员工素质不高。对策：签订合同前注重考察分包商施工技术能力、员工素质；施工前期采用样板工程处理办法，在实际操作中考察，阻止低劣素质队伍进入；总包方督促分包方采取必要措施增加培训投入，必要时总包方直接介入专项管理。 3、分包商工期拖延。对策：总包方加强进度检查监控，制定行之有效的激励、奖罚措施，并及时与相关各方沟通。 4、分包商往往只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性。对策：在合同中做要求要分包商承担协调配合的义务，现场管理中采用奖罚激励措施，强化分包商配合总包管理的主观能动性，弱化分包商的内敛行为。 四、建筑工程项目分承包管理的发展趋势 1、专业化程度进一步提高，总包向管理方向分化，分包向专业施工方向精分化。总包对分包的依赖度会有进一步的增强，更多的具体施工任务需要分包商来协助完成；分包商将更专注于其专业核心业务，分包商的一些次要的辅助性工作将会外包，交由更专业的分包商来完成。 2、组织方式更加灵活，组织界限日趋模糊，总包项目团队逐渐分化，总分包将更多地组建用以进行专业任务的临时性组合（任务小组）来完成项目。项目组织将得以更趋灵活地组建，分包商也会更多地参与总包的项目团队工作中去，合同的联系使各方更趋向于平等互利的合作关系。项目合同会有更多的补充协议。 3、管理日趋规范化，合同管理的重要地位将会显现，项目正式信息的沟通也会更加规范，工作程序会更加规范、更加严格。