房地产标杆企业研究B41：绿地集团(20130224).docx

房地产行业季度发展报告高通智库2013年2月24日绿地超高层建筑专业户房地产标杆企业研究高通智库房地产标杆企业研究高通智库电话：(010)58677851/2/3邮箱：网站：高通智库是一家房地产研究综合服务商，依托其独特的信息收集与整合体系、专业的分析能力、科学的研究方法和丰富的研究经验，持续为客户提供及时、高效的研究服务。摘 要 2011年绿地多元化业务综合销售收入达到1478.74亿元，超过万科的1215亿元，位列世界500强第483位，成为唯一跻身世界500强的中国房地产企业。 2012年，绿地综合收入2001亿元，同比增长35%；房地产销售额达到1078亿元，首次突破千亿，仅次于万科，位列全国第二位；房地产销售面积达到1180万平米，位列全国第三位。 2005年开始，绿地向商业地产转型，转型重点为超高层建筑，目前全国300米以上的地标性建筑50%是由绿地集团投资建造的。 绿地在超高层建筑运营上有别于国际传统，按照国际传统模式，物业全部持有，长期经营，回收周期长达15到16年。而绿地是酒店、商业等核心物业持有，办公楼能卖的全部卖掉，这样2到3年就能收回成本。 2008年后，绿地逐渐明确能源、金融产业的次支柱产业地位。能源产业现金流充沛，可以弥补地产的资金不足，形成良好互动。 在商业地产未来战略布局中，绿地将继续延续超高层优势，而产业园投资以及高铁站商业区将成为未来新的战略核心。 在商业地产开发方面，绿地正在与正大探索新的合作模式。除了在购物中心项目上正大为绿地提供商业业态支持，绿地为正大提供建设工程支持，绿地也在商办项目上向正大输出运营管理经验，实现“产品输出”向“智力输出”的转型。 当前绿地的主要融资渠道是商业银行以及多元化产业资金支持。 目前绿地正在准备将酒店以及海外业务分拆，在香港借壳上市。绿地计划注入壳公司的酒店资产包括两块，一块是酒店管理集团，另一块是绿地持有的酒店资产。香港上市有助于绿地提升国际知名度，拓宽融资途径，是其国际化的重要一步。2房地产标杆企业研究 目 录一、绿地集团概述41. 绿地集团简介42. 发展沿革及当前市场表现53. 多元化业务84. 企业管理10二、商业地产现状与未来战略布局121. 商业地产现状122. 2012年商业地产新动向133. 商业地产未来战略布局14三、超高层建筑打造新核心竞争力181.超高层建筑及其业态182.超高层建筑的绿地开发模式243.超高层模式之忧26四、绿地产品线271. 超高层建筑272. 住宅313.酒店354.商业综合体375.旅游地产37五、资本运作381. 融资渠道382. 上市准备39六、典型项目分析411. 超高层系列南京绿地中心412. 购物中心系列北京绿地缤纷城50图表目录图表 1：绿地项目全国分布情况5图表 2：2004-2012年绿地集团收入和房地产收入7图表 3：绿地2012年销售面积位列第三7图表 4：绿地2012年销售收入位列第二7图表 5：绿地商业模式7图表 6：绿地多元化业务之间的互动8图表 7：绿地集团股权结构10图表 8：绿地集团董事长张玉良简历11图表 9：绿地商业地产三条产品线13图表 10：绿地2012年商业地产新动向14图表 11：绿地投资开发的产业园项目16图表 12：超高层建筑的建造难点19图表 13：典型超高层建筑业态形式21图表 14：超高层建筑的典型业态22图表 15：绿地超高层建筑的主要业态22图表 16：全国已建成超高层建筑建造概要23图表 17： 绿地超高层及其他项目的土地策略26图表 18：绿地项目产品线27图表 19: 绿地建成和在建超高层建筑27图表 20：绿地海外投资项目403房地产标杆企业研究一、绿地集团概述1. 绿地集团简介绿地集团是上海市国有控股特大型企业集团，成立于1992年7月18日。创立20年来，绿地集团始终坚持“绿地，让生活更美好”的企业宗旨，做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，在2012美国财富世界企业500强中位列第483位，在2012中国企业500强中位列第73位，在以房地产为主业的综合企业集团中排名第1位。房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，房地产开发规模、产品类型、品质品牌均处于全国领先地位。特别在超高层建筑的开发领域，绿地在全国走在了前列。目前建成和在建超高层城市地标建筑达17幢，其中4幢高度位列世界排名前十。绿地集团房地产开发项目遍及上海、北京、天津、重庆、广州、南京、济南、合肥、南昌、苏州、武汉、长沙、郑州、成都、贵阳、西安、乌鲁木齐、银川、呼和浩特、太原、沈阳、长春、哈尔滨等全国25个省市自治区70座城市。2012年，随着绿地韩国旅游健康城开工建设，绿地集团正式开启海外投资发展新征程，并即将赴澳大利亚、泰国等进行城市综合开发，绿地自主酒店品牌也已成功落户德国高端酒店。在确保房地产行业领先地位的同时，绿地集团积极发展能源、金融等次支柱产业。其中，能源产业作为第二支柱产业，已形成涵盖煤炭生产、加工、储运、分销及石油仓储、运输、销售等在内的完整产业链，目前在内蒙古、山西拥有多座煤矿及煤炭物流园区，资源总储量近7亿吨，年产量超过1350万吨，配送超5500万吨。同时，绿地集团还积极打造金融全产业链，组建绿地金融投资控股集团，入股辽宁盘锦商业银行、锦州银行、上海农村商业银行、东方证券等，并发起成立了中国注册资本额最大的小额贷款公司。此外，绿地集团在商业、酒店、建筑、汽车服务等产业也具有较大规模和较强实力。绿地集团已制定了五年发展规划，力争到2015年成为一家国际知名、实力雄厚、管理科学，跨国界、跨行业经营，具有世界级规模、运营管理水平、品牌影响力和可持续发展力的特大型企业集团，实现业务经营收入超过5000亿元，并跻身世界企业200强。图表 1：绿地项目全国分布情况2. 发展沿革及当前市场表现l 发展沿革1992年7月，伴随着邓小平同志南巡讲话的春风，绿地集团的前身绿地开发总公司正式成立。成立19年来，绿地集团大致经历了四个发展阶段 第一阶段初创和积累（1992-1997年）这是绿地集团的初创和积累阶段。在该阶段，绿地成功探索出“以房养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式以房地产经营积累资金，无偿投资城市公共绿化；以公共绿化提升房产价值，同时获得政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设，推动房地产更好地发展。1994年初，人民日报、中央电视台新闻联播对绿地通过市场化方式积累资金、无偿奉献城市绿化的创新做法作了详细报道。到1997年，绿地房地产业已积累了较为雄厚的资金和丰富的经验，同时树立了较好的品牌、信誉和社会形象。 第二阶段改制和发展（1997-2001年）这是绿地集团实现较大发展并成为上海市房地产龙头企业的阶段。1997年3月，绿地集团按照现代企业制度要求成功完成改制，建立了产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。在该阶段，绿地集团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积和销售金额一直稳居上海市前列。 第三阶段全国化快速发展（2001-2005年）2001年起，绿地集团开始走向全国，大力实施全国化战略，进入持续快速发展的第三阶段。2003年国有土地出让制度改革，房地产业逐渐成为国民经济的支柱产业，绿地乘着大环境的发展在全国布局逐渐完成，成为全国综合性地产的领军企业。截至2012年底，绿地已经在全国25个省的70个城市发展了开发项目，在建施工面积3400万平方米，开发规模、开发能力、产品类型、品质品牌均处于全国的领先地位。 第四阶段商业和综合产业转型（2005至今）随着2005年新一轮的国家宏观调控政策的实施，绿地为了规避行业波动风险、实现稳健可持续发展的需要，催生了绿地产业多元化。2005年，绿地商业集团、绿地建设集团、绿地能源集团以及绿地汽车服务集团四大综合产业集团成立，成为绿地优化产业布局、着力做大做强做久做活的有益尝试与探索。进入2008年后，能源产业资源整合、现代服务业蓬勃兴起等战略机遇，促使绿地进一步明确能源、金融产业的次支柱产业地位，2012年初，绿地金融控股集团及绿地国际酒店管理集团正式揭牌成立。同时，绿地房地产主业也开始向商业地产方向转型，而商业地产转型的重点便是超高层建筑。2005年，绿地第一个超高层建筑项目南京紫峰大厦开工，标志着绿地正式进军超高层建筑领域。2010年以来，绿地集团逐渐确立起了超高层建筑这一核心竞争领域，先后投资开发了高度达606米的世界第三、中国第二高楼武汉绿地中心及总建筑面积达300万平方米的武汉绿地国际金融城，高度达518米的世界第四、中国第三高楼大连绿地中心，高度达300米的中国最高双塔式建筑郑州高铁站绿地中央广场，高度达280米的“国门第一高楼”北京绿地中心，以及占地3600亩的生态宜居新城绿地延安新城等一批城市地标性项目，高度为450米的世界第七、江苏第一高楼南京绿地中心，中部五省第一高楼郑州绿地中心等正式落成并投入使用，这些项目均已成为当地品质标杆和技术领先的典范。l 当前市场表现2011年绿地综合销售收入达到1478.74亿元，超过万科的1215亿元，成为唯一跻身世界500强的中国房地产企业。2012年，绿地再接再厉，实现业务经营收入2446亿元，同比增长39%；财务结算收入2001亿元，同比增长35%；利润总额120亿元，同比增长26%。而房地产主业销售额达到1078亿元，首次突破千亿，仅次于万科，位列全国第二；房地产销售面积达到1180万平米，位列全国第三位。单位：亿元图表 2：2004-2012年绿地集团收入和房地产收入资料来源：中国房地产测评中心、高通智库单位：万平单位：亿元图表 3：绿地2012年销售面积位列第三图表 4：绿地2012年销售收入位列第二资料来源：中国房地产测评中心、高通智库图表 5：绿地商业模式3. 多元化业务图表 6：绿地多元化业务之间的互动 房地产绿地集团一直以来是以开发普通住宅为主，近年来逐步加大了商业地产开发的力度，谋求长期收益。尤其是2005年政府针对住宅市场的调控开始后，绿地集团更加速在商业地产领域的开发，开始有意识地向商务地产倾斜。逐步转向商业地产和现代服务业，向办公楼、现代物流、商业、酒店倾斜。2012年绿地集团房地产业务板块占集团总营业收入的43%。房地产业务收入中商业地产营业收入占比由之前不到20%的占比猛增至40%。住宅市场，一直以来绿地产品大多数集中于中端市场，主要针对中产阶级。数据显示，绿地房地产收入的95%来自于中低端市场。包括新里品牌、老街坊品牌、世纪城等系列。绿地在商业地产领域也将产品线拉长，既开发高档商场，也开发普通商业街；既开发星级豪华酒店，也开发经济型酒店。写字楼开发有出租型的，也有出售型的，租售并举。为了顺利进入二三线城市，绿地选择了做超高层，做商业综合体。住宅是短线投资，商业地产是中长期投资，把两者结合起来，保障了现金流滚动的良性循环。另外，现代服务业的载体是商业地产，绿地顺应产业政策，逐步增加商业地产比重。 能源绿地在上海一直有煤炭贸易，规模不大，但有分销、物流基础。2009年5月，绿地与中煤集团签订战略合作协议，双方在上海港罗泾码头设立煤炭分销储备基地，开展煤炭的中转、储存、筛选、混配、批发、零售等业务。2011年11月，绿地集团成功收购辽宁丹东煤炭深加工项目和浙江舟山石油产供销一体化基地，从而使自身煤炭产运销、石油储运销两条产业链进一步向上游延伸。目前，绿地在内蒙古、山西、陕西、贵州等地已有五座煤矿，年产量在1400万吨以上，总探得资源储量在5.8亿吨以上。绿地能源产业经过十多年的发展，从以贸易为主的起步阶段，逐步转向打造集生产、加工、储备、运输、销售于一体的强势产业集群，实现从大到强的转变。绿地能源将由以贸易为主逐步向资源型发展，同时由国内逐步向进出口倾斜。2011年能源产业板块计划实现销售收入800亿元，利润总额超15亿元。绿地集团力争于五年内建成年产量500万吨的现代化炼油厂，实现年销售收入300亿元，成为华东地区重要的油品供应基地之一。能源产业对绿地迅速的提升规模，成功进入世界500强起着重要的作用。同时，能源产业现金流充沛，增长快，而且较之地产更容易获得包括银行在内的融资，可以补充地产业务的资金不足。看是关联度不大的两个产业，可以实现从现金流、银行信贷、产业经营的多方互补。 金融金融板块作为绿地核心业务三驾马车之一，已经逐渐成熟，在未来绿地的业务中将发挥越来越重要的作用。2009年，绿地在上海奉贤发起成立注册资本3亿元的小额贷款公司。对于绿地小额贷款公司，张玉良曾表示，“我们希望在3年内把它（小额贷款公司）做成村镇银行，然后上市。目前它还不是金融企业。”截至到2012年1季度末，绿地小额贷款公司累计放款28.35亿，合作客户近300家，贷款余额8.01亿，多项经营指标均排在上海同业前列，在行业中占据重要份额。2011年，绿地成立了金融投资控股有限公司。目前,绿地金融投资控股有限公司已基本完成对集团金融资产的整合工作,并加速在金融业核心领域的投资布局,争取在三年内形成拥有银行、信托、产业基金、融资担保、融资租赁、小额贷款、典当等完整金融服务链的综合性金融集团。不过绿地并不准备将金融业务作为自家项目的”提款机”。张玉良表示，绿地旗下的金融公司主要针对对外业务，不会为母公司绿地集团提供资金支持。2013年，绿地在金融业务领域的目标是做强金融投资业务，扩大投资规模、提高盈利水平，目标年利润力争破15亿元（较上年翻番）。另一方面，绿地金融服务业经过近两年的市场实践，不断探索完善适合自身发展实际的业务模式，计划在2013年加大投入，重点探索开展第三方理财业务，做大筹资、投资两端，放大资金运作规模、提升盈利水平，使金融产业成为企业的又一重要增长极。4. 企业管理 企业风格作为一家国资背景的企业，在企业活力和风格上，行业对绿地有评价为“比民企更民企”。公司董事长张玉良做事迅速、果断，执行力极强。一周七天都在上班。连续17年都是如此。在张的带动下，集团高层也起而效之。“星期六保证不休息，星期天休息不保证”是绿地集团的真实写照。同时，绿地高层领导特别节约，张玉良的座车为只有20多万元的别克“荣御”，来自2005年上海通用汽车的赞助。在企业混合所有制下，企业发展更具活力。1997年绿地改制，要求经营团队必须持股，经营人员无人愿意购买，张玉良遂硬性规定中层干部不能低于10万股（每股1元），副总25万，职工自愿。张带头购入50万股。2001年后，绿地发展迅速，员工购股踊跃，又规定一般干部持股不得超过50万。现在，绿地600多位员工持有46%股份，其余为农委、建委下属企业（51%）和社会股东持有。图表 7：绿地集团股权结构资料来源：公司数据 高通智库绿地的薪酬制度是：干部工资低于市场平均水平30%，骨干员工高于市场工资30%。绿地负责工程的副总裁许敬在公司初创时即加入，他表示，2007年薪酬调整前，他的年薪28万，张玉良只有18万。日前有公司开出500万年薪挖许敬，是其现在年薪的3倍，许不为所动：“到了我们这个位置，价值不是靠金钱来衡量，我个人认为，企业的知名度非常重要，它的发展前景、工作氛围也很重要。” 公司领导人张玉良图表 8：绿地集团董事长张玉良简历张玉良出生于上海郊县。高中毕业后回家务农，25岁时任村党支部书记。两年以后，在“干部年轻化、知识化”形势推动下，张玉良被提拔为乡党委组织委员、党委委员，成为乡领导班子成员。后到上海农学院干部专修读经济管理。此后，张玉良在上海市人民政府农业委员会住宅建设办公室任职，主管单位住房的建设与分配。1992年7月，时年36岁的上海市农委住宅办副主任、副处级待遇的张玉良创办绿地集团的前身绿地开发总公司。 人才管理在全国扩张过程中，绿地采取“给奖励、给福利、更给机会”的激励机制。在上海，只能做一个小项目的经理，到了外地，能管10亿元乃至30亿元级项目，天空开阔了，舞台变大了，激起了绿地很多年轻人的事业雄心。事业心与荣誉感，是绿地给予外驻干部最独特的一种激励。如今，绿地外地事业部的老总，大多担任当地省市上海商会会长，有6位还担任所在省市的人大代表、劳模。针对外来人才稳定性差、归属感差，难以驾驭的问题，绿地坚持两点原则，一是将外地子公司中层以上的干部户口都调到上海，然后再派去当地工作。二是将外地的干部也归入公司体系，干部享受集团总部相应的工资标准。绿地人性化管理的原则中，外派干部若任当地事业部一把手，夫人即可“随军”，并享受补贴，其他外派干部每月可回上海省亲。同时绿地有一项不成文的规定：上海子女就学、老人看病之类的事，集团会及时送上关心，甚至援手相助。在人才引进上，2000年以后，绿地从香港、台湾引进专业人才，最高峰的时候有十几个境外员工，通过引进设计、市场营销人才，来填补公司运营短板。管理之道，在于机制的科学与灵活，更在于体制的变革与完善。绿地集团是一家多元投资的混合型国有控股企业，在解决了公司治理结构的问题之后，既避免了私企老板时时提防下属、难以放手的情形，也消除了一股独大国企的决策僵化、层级繁多的毛病，不会染上“成绩多、毛病更多”的大企业之症。 公司管控随着绿地集团全国化战略的推进，进入城市的不断增多，绿地集团在部分项目集中的区域建立了区域型事业部，实施“集团区域事业部城市公司”三级管理模式。集团按照不同地区的经济发展状况划分管理单位，不发达地区按片区，发达地区按省会，建经济管理单位即各个房地产事业部，进行具体的项目操作。集团的作用在于指导帮助，集团高层进行集团层面的决策，并指导监管地区事业部的工作。对于项目的具体操作，则全由地区事业部通过具体项目公司负责。快速拿地、快速开工、快速回款以及放权，在绿地都可见到。“核心在可控”，责任明确，充分授权，让事业部总经理们能放手开拓。绿地集团近年也在不断在加强和完善集团的内控机制，总部建起了信息化中心，所有销售与财务数据在总部都可实时监控，每天的销售面积和回款数，当天就能显现在集团领导张玉良的手机上。二、商业地产现状与未来战略布局1. 商业地产现状自2005年开始转战商业地产，绿地在商业地产领域逐渐扩大着自己的影响力。目前绿地持有的商业地产面积已经超过了350万平方米，而在建的商业地产项目也超过2000万平方米。2012年按照商业地产收入占房地产板块总收入40%计算，绿地商业地产项目在2012年的销售规模超过400亿元。而近两年，在国家政策的影响下，绿地更是加强了在商业地产领域的动作。张玉良曾多次表明，绿地将继续增加商业地产在绿地整个房地产开发领域的比例，这一比例在将来将超过50%。除了在超高层商办项目的突出表现外，绿地在其他类型的商业地产项目中也逐渐形成了一系列的产品线。目前绿地商业地产已形成地标型、区域型、社区型商业综合体等全线系列。地标型商业综合体主要包括地处一、二线城市核心区位、具有极强综合性和聚合性、以高端购物中心和5A级写字楼、高星级酒店为核心的商业综合体，按照其中所含高层建筑高度分别命名为“绿地中心”和“绿地中央广场”；区域型商业综合体主要包括地处主要城市副中心、区域商务核心区，集主题百货、精品零售、品牌餐饮、休闲娱乐为一体的大型综合购物中心，命名为“绿地新都汇”和“绿地缤纷城”，其中“绿地缤纷城”部分特指地处高铁站前广场、轨道交通枢纽中心的商业项目，部分为同泰国正大集团合作的购物中心项目；社区型商业综合体主要包括地处城市居住区的社区配套商业，形式为住宅商业裙楼或独立商业街，按规模命名为“绿地乐和城”和“绿地邻里中心”。图表 9：绿地商业地产三条产品线地标型一、二线城市核心区位、具有极强综合性和聚合性、以高端购物中心和5A级写字楼、高星级酒店为核心。绿地中心绿地中央广场南京绿地中心蚌埠绿地中央广场区域型地处主要城市副中心、区域商务核心区，集主题百货、精品零售、品牌餐饮、休闲娱乐为一体的大型综合购物中心。绿地新都会绿地缤纷城梅龙镇新都会北京绿地缤纷城社区型地处城市居住区的社区配套商业，形式为住宅商业裙楼或独立商业街。绿地乐和城绿地邻里中心西安绿地乐和城嘉定绿地邻里中心2. 2012年商业地产新动向2012年，在全国各大房地产开发商纷纷布局商业地产之时，绿地凭借7年来摸索出来的经验也在项目选址、开发模式、合作方式、国际化等方面有了一些新的举措。图表 10：绿地2012年商业地产新动向时间新动向2012年回归一二线城市，重点投建大型服务业综合体项目。2012年6月首个商业购物中心项目北京绿地缤纷城开业。2012年7月受正大委托建设北京超高层项目，由“产品输出”转向“智力输出”2012年9月第二个直管运营商业项目“海外滩名品汇”开业。2012年10月绿地韩国旅游健康城项目开工。2012年12月同西班牙MELIA酒店集团达成合作协议，绿地“铂骊”酒店入驻德国。 2012年绿地摘得苏州、杭州、青岛、宁波等多个副省级城市中心区地块，重点投建高端商办为主、配以综合社区的大型城市综合体，总用地面积超1000亩，规划总建筑面积超过220万平方米。这意味着绿地回归一二线城市、重点投建大型服务业综合体项目的投资策略进一步明晰。绿地将继续围绕经济发展能级、人口集聚程度和城市化进程等核心要素，聚焦一二线城市加大投资。 2012年6月，绿地集团在中国的首个商业购物中心项目北京绿地缤纷城购物中心在北京大兴开业。该项目的开业标志着绿地成功进入商业购物中心开发运营领域，为绿地新的业务增长点揭开了序幕。 2012年7月9日，绿地集团与泰国正大集团正式签署委托建设管理协议，将在北京市朝阳区CBD核心地段为正大集团代建世界华商中心及正大集团总部超高层双子塔建筑群。此举标志着绿地集团在国内超高层开发领域成功实现从“产品输出”向“智力输出”的转变，并成为国内首家对外提供超高层城市综合体建设管理整体解决方案的房地产开发企业。 2012年9月，绿地“海外滩名品汇”开业，该项目是继北京绿地缤纷城项目后，绿地集团启动的第二个直管运营项目，也是沪上首个直管项目。“海外滩名品汇”项目以高端商业定位，其面世也正式宣告绿地集团与国内外奢侈品牌的首轮对接。 2012年10月，绿地韩国旅游健康城项目开工，标志着绿地的国际化进程取得实质性进展。同时也标志着绿地成功进入旅游地产开发领域。 2012年12月绿地集团与全球最大酒店管理集团之一的西班牙MELIA酒店集团就双方在中欧多地自有资产高星级酒店经营权置换方面达成合作协议，绿地首家海外自主品牌“铂骊”酒店将落户德国。绿地今后将主推两大自主品牌，并在全球以各种形式扩张。3. 商业地产未来战略布局 延续超高层核心竞争力城市规模扩容、商务能级提升、公众消费力的升级，需要品质卓越、功能完备的商务综合体来承载，也随之催化了绿地产品线及商业模式的升级。从2005年南京绿地紫峰大厦的开建，到如今17栋“绿地中心”在全国版图争相矗立，从浦江之滨的绿地滨江CBD到海外韩国济州健康医疗城项目，绿地以超高层为代表的一系列大型高端城市综合体的出现，不仅意味着产品能级、技术管理水平质的提升，其背后探索出的商业模式是企业更具价值的竞争能力、更为可贵的财富。从产品层面来看，绿地投建的大型高端城市综合体建设呈现出资源集成高层次、产业提升高能级、开发项目高品质的特点。绿地充分利用地处上海这一国际化大都市所具有的平台优势，充分发挥自身作为“资源集成商”的作用，在规划设计、技术应用、酒店管理等方面均集成国际顶级资源，为项目所在省市引入国际领先的经营和服务理念。同时，绿地还通过招商培育，大力引入金融、商贸、创意、IT、传媒等一流现代服务企业入驻，吸引相关上下游产业以及生产要素在周边集聚，进而形成规模大、层级高、辐射力强的现代服务业集聚区，推动所在区域和城市的产业能级提升，这样的产业提升模式正在各地逐步显现效应。从商业模式来看，绿地在大型城市综合体开发运营过程中，已经探索出一套适应开发规律和自身实际的盈利模式，对不同产品的类型、业态、开发节奏、租售策略进行优化配比，做到中长期投资与短期投资结合，形成现金流平衡与良性循环，从而有效确保风险可控。同时，绿地在行业内超前一步大举进入商业地产领域的先发效应及优势日益显现，商办类产品在房地产销售金额中占比不断攀升，2012年达到近40%，有力支撑了整体业绩的稳定增长。持有型商业规模逐步扩大，自有商业物业已超过350万平方米，在建面积超过2000万平方米。目前，绿地已探索形成了较为成熟的自有商业地产品牌，并于2012年正式发布自主高端酒店品牌奢华品牌“铂瑞 Primus”和商务品牌“铂骊 Qube”。商业运营能力的提升，短期内为房地产主业获取项目、规划创新、营销造势等各环节形成了有力支持，中长期更将以批量落成的大中型综合体为载体，在提升品牌内涵、产品溢价、杠杆效应和提供稳定现金流等方面发挥强大作用，成为助推主业发展的强力引擎。 产业园投资战略，以产业带动商业从2005年开始，绿地看准了很多二三线城市急需地标性建筑这一契机，大量布局超高层建筑，然而这只是进入一个城市的第一步。在目前的经济状况下，很多城市更需要能够带来持续发展的项目，特别是那些能带动一批产业的项目。凭借在上海多年积累的商业资源，绿地开始进行产业园投资，并帮助政府引进大批企业进驻新建成的产业园，希望用产业进一步带动城市商业发展。2012年，绿地集团先后投资开发了哈尔滨国家级广告产业园、大庆绿地大学科技园、西咸新区空港产业城、江西省2.5产业示范基地南昌绿地未来城、南昌小微企业科技园、呼和浩特白塔空港物流园等一批项目，标志着“产城一体化”的产业园投资战略成为绿地集团继超高层战略之后的又一全新战略举措。“十二五”期间，围绕支柱性产业、战略性新兴产业、现代高端服务业等领域，打造具有经济拉动效应的多功能产业园区，推动原有单一工业园区向产业与城市一体化发展的综合性产业新区转变，是全国各地调结构、稳增长，着力破解发展难题的重要载体之一。绿地集团凭借多年来在新城开发和产业运营等方面积累的丰富经验，在参与全国各地城镇化发展进程的同时，积极探索“产城一体化”的产业园投资运营新模式绿地发挥自身开发实力和产业运营能力，为各地产业园开发引进成长性好、带动性强、投资强度大的行业领军企业，同时积极引入先进的基础设施规划和园区管理理念，量身打造符合各地“促投资、稳增长”需要、产业结构调整需要、经济可持续发展需要的产业园项目，以城促园、以园兴城，力争为各地形成产业发展与城市发展相互促进的良性互动格局发挥积极的作用。这批产业园项目涵盖了高新技术、广告媒体、创意创业、信息科技、物流等现代服务业及高端先进制造业的重要方面，其建设对于各地促进投资、保持经济稳定增长，推动产业结构优化和规模能级提升将发挥深远的作用。此次在全国多个省市集中启动一批产业园项目，是绿地集团在当前宏观经济存在较大压力的背景下，积极响应中央和各地“促投资、稳增长”号召，推动各地经济保持稳定增长的积极举措，也是绿地“做政府所想、为市场所需”发展理念和“创新驱动、转型发展”思想的持续体现。通过“产城一体化”的产业园投资战略，绿地集团把稳定地方经济增长同自身快速发展紧密结合起来，并实现自身区域布局和产品结构的进一步优化完善。图表 11：绿地投资开发的产业园项目项目名称用地面积建筑面积产业业态哈尔滨国家级广告产业园1050亩110万将建设成为集传媒产业、广告产业、信息产业、动漫产业、媒体中心为一体的国家级大型信息广告产业园，着重发挥广告外向型发展、信息采集发布、广告动漫制作等功能。大庆大学科技1115亩约150万建设内容涵盖研发区、孵化区、中试区、公共服务区和科技公寓区等。西咸新区空港产业城4600亩约500万将建设成为一座集航空服务、国际教育、创意产业、国际旅游集散以及中高端居住示范等于一体的大型综合产业园区。南昌绿地未来城约539亩82万建成后将成为集产业和商业配套区、产业总部商务区、国际都会住宅、旅游观光于一体的江西省首座2.5产业示范项目。白塔空港物流园产城一体化项目约5000亩近300万重点发展服务外包、文化创意、展贸流通、现代物流、电子商务等高端服务业。资料来源：公司数据 高通智库 高铁商业区成创新重点日本新干线在新大阪站周边形成了繁华的城市副中心；我国京沪高铁、沪宁高铁为上海虹桥枢纽注入了全新的CBD财富效应，高铁在改变普通人生活的同时，更在塑造城市、加速发展。随着我国高铁网络逐渐竣工形成，高铁沿线城市的发展成为新一轮投资焦点所在。由于新建高铁站大多位于城市建设新区，具有较大的发展潜力，绿地董事长张玉良已多次表示在下一步的商业地产发展中将更多的聚焦高铁商业区的投资发展，期望在高铁带动的经济发展中获得联动收益。目前绿地已经在济南、郑州、合肥、徐州等地，对高铁商业区项目进行投资：在郑州，绿地采用了高铁商业联盟形式，投资建设围绕郑东新客站布局的三个大型城市综合体项目绿地原盛国际、绿地之窗、绿地中央广场，意在助力郑东新区商业能级提升，引领郑州乃至中原经济区进入高铁经济时代。商业联盟中正大集团将入驻离高铁站最近的绿地之窗项目，筹建4万平方米的“正大生活馆”综合购物中心。在济南，2012年绿地打造了高铁站综合体项目绿地缤纷城。济南绿地缤纷城位于高铁门户地段西客站站前广场，总建筑面积40万平方米，集合区域商业中心、高级写字楼、精装酒店公寓、假日酒店、商务中心、高端城市住宅于一体。徐州绿地缤纷城属于徐州绿地之窗项目旗下，地处徐州高铁站核心区域。；淮北、宿州、宿迁等“1小时交通圈”，长三角和环渤海“3小时经济圈”汇聚于此。高铁带来的客流量给了徐州绿地缤纷城独特的商业优势，绿地也意图将此项目打造成为徐州的商业门户，在高铁经济的带动下成为绿地商业地产的新样板。 同正大探索商业地产合作新模式以万达为代表的商业地产开发商，最初走的是一条“订单式”商业地产开发模式。通过与国际商业巨头，如沃尔玛的合作进行商业地产开发。那时中国刚刚入市，国际巨头期望打入中国市场，需要当地的合作伙伴，从而放弃了再本土的自开发模式。而中国的开发商也期望国际巨头的商业支持，从而诞生了这一“订单式”商业地产开发模式。这一模式中强势的往往是国际零售巨头，凭借着独特的商业优势，在租金谈判等问题上占据着绝对主动权。但随着国内商业地产商的逐渐做大做强，业态从单一主力超市发展为百货、休闲、餐饮、娱乐为一体的综合业态，这一模式开始衰落。合作中开发商开始逐渐走强。而以苏宁为代表的零售商则走的是一条沃尔玛在美国本土发展的道路，通过自主经营的卖场进入地产领域。凭借着零售稳定的现金流平衡地产的资金链需求，再收获地产的价值升值。不过这种模式受到开店速度和店面规模的限制，并不能称得上是完全的地产开发。绿地如今在商业地产领域同泰国正大集团的合作探索则是一条更为平均的道路。在商业地产的开发过程中，正大为绿地提供商业业态支持；在新项目的开发建设中，绿地为正大提供建设工程支持。正大集团下属企业卜蜂莲花（原名易初莲花）已拥有了75家大型购物中心遍布全国30多个城市，同时，全国最大的购物广场位于陆家嘴核心区的上海正大广场于2002年10月开业，现已成为了上海娱乐休闲购物的标志性场所。在零售业以及商业地产的运营方面，正大有着丰富的经验。但是房地产开发是一个地域性比较强的行业领域，正大集团选择绿地合作正是看中了绿地在全国较为完善的地产开发体系以及工程建设管理经验。同时，缺乏商业购物中心经验的绿地，借助正大的管理经验以及商业资源，也企图在商业购物中心领域开始施展手脚。2010年11月24日，绿地集团与正大集团在泰国曼谷签订战略合作协议，共同打造地产与商业结合的全新商业模式。根据协议，双方将就西安绿地中央广场、大连绿地中心、上海绿地船厂路、郑州高铁站前广场、无锡太湖大道等在全国多个省市开发建设的10个大型商业综合体项目进行全面合作。双方承诺在全国范围内寻址开发大型商业项目过程中，凡需要建设大型超市、精品超市和购物中心时，在同等条件下优先引进对方作为合作伙伴绿地作为地产开发建设方，而正大则为商业租户经营者。2012年7月绿地获得正大超高层建筑委托建设项目时，张玉良曾这样介绍绿地同正大之间的商业合作：“其实我们在去年已经和正大进行过战略合作，合作的主要内容是我们的商业物业为他们进行订单式生产开发之后交由他们来进行运营，目前我们已有六七个大型商场是与正大以此方式合作的。” 绿地在自行开发了首个位于北京大兴的商业购物中心项目绿地缤纷城后，接下来在西安和上海宝山的缤纷城项目均冠以“绿地正大”的抬头绿地正大缤纷城。绿地将商业地产作为今后地产主业中主要开发产品，而超高层建筑又存在明显的发展天花板。商业购物中心或许是绿地在商业地产领域寻找的一个发展突破口，而这样同正大的合作也是在购物中心开发领域的一个突破方式。购物中心领域是绿地引进正大的资源，而在商办领域则是绿地向正大输出资源。2012年7月9日，绿地集团与泰国正大集团正式签署委托建设管理协议，将在北京市朝阳区CBD核心地段为正大集团代建世界华商中心及正大集团总部超高层双子塔建筑群。此举标志着绿地集团在国内超高层开发领域成功实现从“产品输出”向“智力输出”的转变，并成为国内首家对外提供超高层城市综合体建设管理整体解决方案的房地产开发企业。此后，还有消息称正大还在成都等地寻找建设华商中心总部基地项目的机会。或许这一代开发模式将在正大下几个商办项目中得到应用。绿地这一强强联合的合作模式或将引领出一条新的商业地产开发模式。在平等合作的基础上，合作双方将更有利于发挥自身的优势，同时也能斩获更多的发展机会。不过“订单模式”历史中嘉德同深国投的分道扬镳也在告诫着这种合作模式的风险，提醒着合作过程中可能遇到的问题。绿地和正大都是超大型企业，各自均有雄厚的实力。未来的道路能否很好的合作下去，还有待双发的努力和时间的见证。 三、超高层建筑打造新核心竞争力1. 超高层建筑及其业态 超高层建筑及其技术难点对超高层建筑的定义，具有时代的特征，不同的时期、不同的国家有不同的划分标准。我国建筑规范目前对超高层建筑的定义为建筑高度超过100米的建筑。但是随着时代的发展这一高度已经远远满足不了人们的需求。而且从技术角度而言，100米已经不再是建筑设计上的节点。目前较为普遍的观点认为超高层建筑为200米以上，其建造在技术上同高层建筑有着截然不同的要求。从开发商的角度而言，超高层建筑最大的优势便是它的地标效应。一方面带来了当地政府的大力支持，另一方面也为物业增值提供了强大的潜力。超高层建筑占地少，容积率高，土地成本在超高层建筑中不再是核心成本。建造成本成为其主要成本。由于在技术安全角度的诸多要求，超高层建筑的建造从来都不是一件简单的事。图表 12：超高层建筑的建造难点难点1结构系统由于超高层建筑结构的特殊性，建筑内部的梁柱将会不可避免的存在，在结构设计中要考虑异型柱的使用，办公场所及会所等设计中，充分全面考虑梁柱的影响、规避及利用是设计的难点难点2垂直交通设计高层建筑与其它建筑之间的最大区别，就在于它有一个垂直交通和管道设备集中在一起的、在结构体系中又起着重要作用的“核”。而这个“核”也恰恰在形态构成上举足轻重，决定着高层建筑的空间构成模式。难点3电梯电梯作为垂直交通工具，对其数量的配置、控制方式及有关参数的选定将不仅直接影响建筑物的一次投资（一般电梯投资约占建筑物总投资的10左右），而且还将影响建筑物的使用安全和经营服务质量。难点4供电安全性和稳定性作为超高层建筑，安全性必然是供电系统设计所需要格外注意的地方，其次是供电可靠性。配电系统的设计上，需考虑多回路供电及备用发电机组的配置。难点5消防超高层建筑由于其特殊的构造和功能要求，致使其内部火灾荷载大，火势蔓延迅速，人员疏散困难，救援难度大，形成重大火灾的隐患大。消防设计要点是：防火、控火、耐火。难点6测量超高层建筑，一般由超高层塔楼和多层地下室组成，工程测量难度大，施工测量如果失误，造成的损失会非常严重，并且难以弥补和修复，因此工程测量是超高层建筑的重点、难点。难点7侧向风影响高层、超高层建筑要承受侧向的风力。随着高度的增加，侧向风风压也在不断增加。强大的侧向横风将使摩天大楼产生的晃动将十分剧烈。对大楼的这种晃动，首先要考虑它对电梯的影响，电梯被视为超高层建筑的“生命线”。当电梯高速运行的同时，如果大楼的晃动超过一定尺寸，电梯的钢缆就会因时紧时松的受力不均受到伤害，并造成危险。难点8烟囱效应在气温较低的情况下，会由于低层(特别是一层大堂)和地下室的冷空气窜入电梯井，经烟囱效应形成强大气流，造成电梯关不上门。而且会将底层的一些气味带到高层，如厨房的气味、油烟味等，此时如在底层或地下室有电焊操作或燃气泄漏就可能将火源随气流带到高层，极端危险。同时，由于电梯轿厢与井壁间的缝隙很小，在电梯移动时，气流的摩擦会产生啸叫。难点9管理维护问题一些超高层大楼都曾出现过断电、跑水等事故。从管理上看除了做好预案，防止事故发 生和做好备用系统以外，一旦事故出现，如何抢救，是否有一位掌握全局、了解本系统一切 细枝末节的人十分重要。难点10施工难点（1）超高层基础采用深基础。由于建筑高，体量大，支撑高层的地基必须达到足够的强度，所以多采用深基础，持力层嵌入微风化岩层。 （2）超高层地下室深度大、层数多、面积大。一是要满足建 筑功能方面的要求，比如人防面积、停车位数量 等；二是要解决在施工过程中的结构抗浮问题。 （3） 超高层结构形式多为混合型。如型钢砼、钢管砼、 钢钢砼结构或全钢结。它们的共同特点是：施工简便、工期短、结构性能好且大大节约建筑材料，目前已成为超高层建筑群最为实用和主要的结构形式。 （4）超高层装饰工程装饰富于变化，工程量大，技术含量高、要 求高。超高层建筑的装饰工程的安全性功能尤其 重要，抗风压，风、水、气的密闭性要求高。 （5）建筑功能复杂，子系统多，安装工程工 程量大，要求精度高。 超高层建筑业态对于超高层建筑的业态，一般简单分为三代产品。实际上这三代产品从发展角度来说，并不是第二代一定比第一代好。而是从超高层的业态发展来看，整个业态的衍生结果。第一代产品主要是以办公业态为主，可能个别里含有观光和少量的餐饮功能。比如说美国双塔、台北101、香港IFC以及最早的美国的帝国大厦和马来西亚的双塔。这种产品主要都是以办公产品为主。第二代产品则是以办公、酒店加上少量的商业业态为主，部分含有观光的功能。从目前了解的资料来看，金茂大厦有可能是最早的以酒店和办公相结合为主的项目之一。之后陆陆续续有很多项目在整个业态功能上学习了金茂大厦。包括广州东塔，香港的ICC还有包括环球金融中心以及上海中心，业态基本上都是办公、酒店加上少量的商业。第三代产品则是随着建筑体量和高度的进一步拉升之后，因为单一功能往往很难满足业态的需求以及对客户群的寻找。因此在第三代里面有一些项目是以办公、酒店再加上一部分公寓或者是类住宅的项目加商业业态。比较有代表性的像已经建成的深圳的金鸡，绿地集团在建的600米的武汉中心，包括天津的周大福，还有富力地产的400多米超高层建筑。第三代还有一种是没有办公产品，主要是以酒店加公寓或者是住宅类的产品为主的项目。这个在国内很少，主要集中在国外。例如说828米的迪拜塔，其主要的功能是以下部的酒店和上部的公寓为主，最上面做了少量的精品办公，但是总体上还是以酒店和公寓为主，美国的窗口大厦也是如此。第三代产品当中还有一种以公寓或以住宅为主，加上少量的商业配套。目前看到的产品主要有美国的螺旋塔，还有在印度孟买的两个超高层建筑。印度是一个相对比较特殊的国家，其超高层主要以住宅为主，这可能和土地私有制发展模式有关。所以它的产品往往在超高层上是以住宅为主，这和其他国家的区别比较大。结合以上这些项目，实际上把超高层的主流业态简单区分一下有以下几种。第一个是办公产品，应该是超高层建筑的主力产品。第二是酒店，酒店往往是作为提升整个项目品质的主力店，因为必须作为持有物业，投入比较大，档次基本上在五星以上。第三是公寓或者是住宅产品。这个是在正在摸索的产品，作为第二居所或者是办公住宅之间的产品，在国内这类产品非常少，在国外有少量的这类产品已经建成或正在销售。第四是观光，在上海或者是景观资源非常丰富的城市可以适当考虑，在一般的城市并不是很适合。第五是会所或者是独立餐饮，这也是根据特定的情况可以进行适当的选配的产品。还有一块是超高层建筑的附属裙房，其主流业态主要有四个：一个是高端购物中心，第二是精品配套商业，第三是会议中心，第四是会展中心。应该说这四种产品，和主塔的关联性并不是特别强，主要是依靠高超层所在的地段和