海尔现场6S与生产管理(讲义)PPT课件.ppt

1 海尔对用户的承诺 定单推进本部海尔集团定单推进本部 2 什么是海尔对用户的承诺 及时向客户提供需要的产品和服务 什么是海尔对用户的承诺 定单推进本部海尔集团定单推进本部 3 第一章海尔6S管理法1 为什么要实施6S管理法 2 6S管理法 EMS 电器制造供应商 定单推进本部海尔集团定单推进本部 4 6S管理法 整理整顿清扫SeiriSeitonSeiso清洁素养安全SeiketsuShitsukeSafety 5S为一种源于日本的全员品质运动 我们增加了安全 成为6S 定单推进本部海尔集团定单推进本部 5 为什么要实施6S 1 妨碍经营效果和效率的是什么 不匀 不适 浪费 因为有不匀 所以发生不适 因而造成浪费 2 所谓浪费是什么 时间的 人的 物的 信息的 场所的 资金的 不产生附加值的全部是浪费 在维持 增加方面不起作用的 不良及其修理 过剩生产 加工本身 单纯的搬运 过剩库存 不必要的人工 窝工 废弃物 是生产现场的用眼可以看得见的浪费 工作结构的浪费 是用眼看不见的浪费 作业 浪费 工作 实质作业 附带作业 浪费 真正产生价值的作业 为了作业所需的不良 只提高成本 到100 努力减少 到0 管理者的职责 整理整顿清扫SeiriSeitonSeiso清洁素养安全SeiketsuShitsukeSafety 定单推进本部海尔集团定单推进本部 6 为什么要实施6S 3 为了无浪费的工作例如 在生产现场 必需的东西 在必需的时间 以必需的数量到达生产现场是前提条件 生产操作人员花费很长时间寻找零件 材料的方式 是不正确的 为了实施与销售连动的生产活动 首先SCM 供应链管理系统 起作用 而贯彻以信息和物的 整理 整顿 为首的6S 做到所需要的东西无论何时都能够拿出来 这是非常必要的 要排除掉浪费的 不必要的 库存 浪费的 不必要的 信息和资料 整理整顿清扫SeiriSeitonSeiso清洁素养安全SeiketsuShitsukeSafety 定单推进本部海尔集团定单推进本部 7 什么是整理 整理放弃 扔掉不需要的东西 区分有用的无用的东西 物品分类 留下必要的 其他都清除掉 整理意味着定置 目视知数 色彩管理就是把企业生产现场所有的物品 分成有用之物和无用之物两类 并将无用之物清除出企业生产现场 清理场地 任何工厂都有许多没用杂物 用红色牌子给它们做上记号 使任何人都能看清楚哪些东西该处理掉或搬走 制定明确标准 什么时是必需的 什么是没用的 免得引起争论或给人借口 牌子要由不直接管有关机器和作业区的人去挂 场地包括生产现场和办公场地 整理整顿清扫SeiriSeitonSeiso清洁素养安全SeiketsuShitsukeSafety 定单推进本部海尔集团定单推进本部 8 什么是整顿 整顿定位 归位 标识 有必要的留下 依规定摆整齐 加以标识 做到无论何时都可以取出所需的东西 不仅是陈列 而是整齐 明了的看板系统 就是把企业生产现场留下来的有用之物摆放整齐 以便在需要时尽快得到它 整顿仓储 清理完毕之后 用字母 号码 给每台机器及其存放地点编一醒目的大标签 整顿仓库时 记住三个要点 什么东西 放在什么地方 放了多少 所贴标签就能让所有人对这三个问题一目了然 开放型仓库比封闭的好 如果模具和工具藏在有锁的柜子 箱子或抽屉里面 别人看不见 仓库很快就会被翻得乱七八糟 整理整顿清扫SeiriSeitonSeiso清洁素养安全SeiketsuShitsukeSafety 定单推进本部海尔集团定单推进本部 9 什么是清扫 清扫工作场所所有能看但的地方清扫干净 打扫 去脏 去乱 区域责任到人 确保安全和质量 当然应一尘不染 就是把企业生产现场打扫干净 发现异常设备立即收复 使之恢复正常 固定打扫程序 有三大块地方要打扫 仓库区 设备和周围环境 把工作场所划分成小块区域分配任务 然后列表排定值日顺序 轮流打扫是好办法 特别是对公用区域而言 画出清洁责任图 排出打扫时间表 确定各个人的清洁时间 地点和清洁内容 把责任图和时间表挂在人人都能见得的地方 建立起每日五分钟打扫习惯 听起来五分钟太短 做不出象样的事情 但如果打扫效率高 做出的成绩会让你吃惊 坚持打扫和检查 目标是通过有效的扫除和检查实现无故障 无操作失误 无间歇停工 凡是和生产过程有关的东西都应弄干净并做检查 实行分片包干 定下来打扫次序每天打扫 一旦打扫和检查的办法制成了表 就要马上执行 维护工作由操作人员自己做 定单推进本部海尔集团定单推进本部 10 什么是清洁 清洁维持整理清扫的成果 保持干净亮丽 一尘不染 漆见本色 铁见光 维护成果 杜绝一切污染源 激励考核到人 标准化的过程 就是指整顿 整理 清扫之后要对企业生产现场认真维护 保持完美和最佳状态 针对所有区域员工的检查表是可见 可跟踪的 评估 评审每周都进行 制定工作场所清洁标准 只要每个人都出把力 工作场所就能始终保持干净清楚 窍门在于记往三 无 原则 无非必需物品 无乱堆乱放 无尘土 在所有5S步骤中 影响最大的要算整顿工作 复查很重要 可以用表格作评估 维持清洁 三个要点 什么东西 放在什么地方 放了多少 是否都在起应有的作用 对清理工作场所和仓库的多余杂物有没有可循的标准 如有东西该清理了 谁负责把它弄走 秩序能否迅速恢复 尘土是否会马上清除 人们对清理 整顿和打扫的原则习惯到什么程度 该做检查了 定单推进本部海尔集团定单推进本部 11 什么是素养 素养每位员工养成良好习惯 遵守 两书一表 的规定 日清的数据真实 并有不断 日高 的措施 维持 应养成习惯 遵守已决定的事情 养成热爱劳动的良好工作作风和遵守纪律的习惯 全厂坚持一个标准 纪律的前提是严格的标准 经营者应能做建设性的批评和接受批评 一发现有秩序混乱的蛛丝马迹 应当立即予以纠正 并且要做得合情合理 如工作场所明显纪律松驰 经营者应当向班组长提出建设性批评意见 班组长对创造工作间的风气负有责任 他的投入会对工人产生积极影响 整理整顿清扫SeiriSeitonSeiso清洁素养安全SeiketsuShitsukeSafety 定单推进本部海尔集团定单推进本部 12 什么是安全 安全在确认安全的前提下工作 消灭一切安全事故隐患 有效的保障系统 每个人要保持良好的工作意识 没有上岗证不得上岗 严格遵守各种操作规程 及时发现不安全因素 杜绝事故的发生 良好的安全操作习惯 时刻注意检查区域内是否有不安全和影响健康的因素 整理整顿清扫SeiriSeitonSeiso清洁素养安全SeiketsuShitsukeSafety 定单推进本部海尔集团定单推进本部 13 6S的五大效用 6S是最佳推销员 Sales 清爽明朗洁净的工作环境 能提高企业的知名度和形象 顾客也有信心下订单 还会吸引优秀的人才到这样的工厂工作 6S是节约专家 Saving 可降低很多不必要的材料以及工具的浪费 可降低订购时间 节省很多宝贵的时间 还可节省工作场所 6S对安全有保障 Safety 全体员工遵守作业标准 不易发生工作伤害 危险点有预防措施和警告标识 6S活动强调危险预知训练及应急响应训练 安全得以保障 6S是标准化的推动者 Standardization 6S强调作业标准的重要性 员工能遵守作业标准 服务质量提高而且稳定 通过目视管理的运用与标准化 能防止问题的发生 6S可形成满意的工作环境 Satisfaction 明朗的工作环境 可使工作时心情愉快 员工有被尊重的感觉 经由6S活动 员工的意识慢慢改变 有助于工作的推展 员工归属感增强 人与人之间 主管和部属之间均有良好的互动关系 全员参与的6S活动 能塑造出良性的企业文化 整理整顿清扫SeiriSeitonSeiso清洁素养安全SeiketsuShitsukeSafety 定单推进本部海尔集团定单推进本部 14 什么是6S管理法 整理整顿清扫SeiriSeitonSeiso清洁素养安全SeiketsuShitsukeSafety 要点 要持续应用 切勿中途停止 定单推进本部海尔集团定单推进本部 15 EMS 电器制造供应商 第二章精益生产1 精益生产理念2 海尔精益生产的目标 定单推进本部海尔集团定单推进本部 16 什么是精益生产 精益生产 LeanProduction 是美国麻省理工学院通过 国际汽车计划 针对丰田生产方式 全面生产系统 TotalProductionSystem 的研究和总结 是于1990年提出的一种生产管理方法 核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费 并围绕此目标开展的一系列具体的管理方法 并形成一套独具特色的生产管理体系 丰田的全面生产系统 TPS 是一种 消肿 精简 的管理对策 因此也称之为 精益生产 现代管理学家认为 丰田的精益生产方式是现代制造业的一次革命 与泰勒的科学管理方式不同 丰田的TPS管理方式从效果上体现了极高的生产效率 极佳的产品品质和极大的生产柔性 2004年7月公布的最新500强 汽车行业排名情况 定单推进本部海尔集团定单推进本部 17 精益生产的管理思想 精益生产的目标是 在适当的时间 第一时间 在适当的地点提供适当数量的货物 是浪费最小化和适应变化 作为海尔的EMS 电器制造商 ElectronicManufacturingSupplier 的目的 就是在第一时间 也就是对快的时间 向用户 或者代表用户的客户提供有质量保障的 数量准确的产品 精益管理的思想 1 价值观 已满足用户的价值为出发点 与为库存而生产有截然不同的意义 2 价值流 从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动 精益思想的创造价值的过程包括 从概念到投产的设计过程 从定货到送货的信息过程 从原材料到成品的制造过程 全生命周期的支持和服务的过程 3 流动 精益生产强调 所有的人都必须与 部门化 和 批量化 进行斗争 产品按照从原材料到成品连续生产 工作总能够完成的更加精确有效而努力 4 拉动 按照客户的需求 将需要的东西拉动起来 流动起来 如用户的需求拉动产品的概念 产品的概念拉动产品的设计 用户的需求拉动成品的需求 成品的需求拉动原材料的需求 5 尽善尽美 用尽善尽美的价值创造过程 为用户提供尽善尽美的产品 主要包括三个含义 用户满意 无差错生产和企业自身的持续改进 定单推进本部海尔集团定单推进本部 18 精益生产的目标 Muda 就是浪费 损失 精益生产的目标就是消除各个环节可能产生的浪费和损失1 过量制造的muda定义 生产过多当前需要的产品 问题 过量制造引起额外的材料搬运成本 品质问题及不需要的库存 为了不需要的产品消耗原材料可能会导致其他需要的产品的材料短缺 2 等待的muda定义 材料在加工之前的等待 操作人员等待材料或者上级的质量而无法生产 也是muda3 搬运的muda定义 不良的工厂布局使物料移动额外的距离 导致物料搬运成本增加 最好的结果是没有物料的存储空间 4 存货的muda定义 存货造成利息 空间 记录及过时等成本 存货会掩饰问题 5 动作的muda定义 操作人员采用不适当的方法操作 可能会引起动作的muda 6 制造不良的muda定义 报废品是一种成本muda 而不良品的muda比报废品严重得多 如果不良品在流动的过程中没有被发现 它就有可能被下道工序使用 形成新的muda 7 加工过程的muda定义 不良的加工过程 定单推进本部海尔集团定单推进本部 19 SevenDeadlyWastes七种浪费 WasteofOverproductionWasteofWaitingTimeTransportationWasteProcessingWasteInventoryWasteWasteofMotionWastefromProductDefects 过量生产等待运输不合适的过程库存不必要的移动产品缺陷 定单推进本部海尔集团定单推进本部 20 过量生产 生产的产品超过实际需要 导致未售出的库存 以及 额外的处理事务额外的空间占用额外的利息支出额外的机器装备额外的缺陷额外的管理费用额外的人力额外的纸面工作 定单推进本部海尔集团定单推进本部 21 自上而下 计划驱动的模式带来的弊病 预测总是错误的预测过高导致过量生产在买方市场 预测往往总是偏高由于首要目标是消除短缺 ERP系统实际上是过量生产的 保护神 安全库存 很高 最小批量 EOQ 原则 很大 产出率假定 保守 效率假定 保守 提前期假定 保守 定单推进本部海尔集团定单推进本部 22 消除过量生产 要求从根本上转变观念 可能与直觉相反 只要能够满足市场需求 资源不一定需要完全利用 获得更高的成本 效益观察作为 顾客 的后工序的生产活动仅生产 顾客 所要求的 量 用 需求拉动 Kanban 代替 计划推动 预测 MPS MRP 定单推进本部海尔集团定单推进本部 23 等待造成的浪费 时间陷阱的罪状流程拥堵刚性的工序安排 不具备 多技能 机器或者生产线停机 进行外部换装 Externalsetup 例如 找材料找工单找工具额外调试计划外停机计划停机签字确认 批准延迟 定单推进本部海尔集团定单推进本部 24 消除过度等待 复杂产品的生产同步触发部件组装 满足下游产品要求动态重排节拍和周期平衡工人进行 多技能 培训交叉排程和休息开展4步快速换装区分内部 外部换装将外部换装转换为内部换装使内部换装简化并高效消除调试 开展TPM跟踪设备OEE利用合适的流程消除故障集中于消除5分钟故障预防性维护消除不增值的签字确认 批准 定单推进本部海尔集团定单推进本部 25 什么是 节拍 Takt是一个德语单词 指挥棒 管理音乐家的演奏节奏在制造业术语中 通过顾客需求计算出来满足需求必需的零件生产速度 节奏 任何精益系统的 心跳 目标 节拍必须达到满足需求的水平Example 确定日需求 定单 值 215件 日确定一天内的工作时间 分钟 430分钟 8小时 30分钟午餐 2次10分钟休息节拍 430 215 2每2分钟必须生产1件 定单推进本部海尔集团定单推进本部 26 正确理解 节拍 RunRate是资源 例如生产线 工作中心 人员 可以供应的能力 例如 180台 小时 TaktTime 节拍是完成订单所需要的生产节奏 即每件需要XX分钟 例如 2分钟 台25秒 台 目标是使RunRate与TaktTime处于平衡状态 过去习惯的 节拍 定义 精益生产对 节拍 的定义 定单推进本部海尔集团定单推进本部 27 什么是周期 周期是一个测量值 不是一个计算值现场测量 生产1件产品实际花费的时间测量两个时间 1 每个操作者的TCT 从开始到结束花费多长时间 2 构成周期的每个工序和工步的时间不弄清楚详细的工序 工步构成 无法改善周期通常可以通过工序 工步的重新调整 达到作业平衡 定单推进本部海尔集团定单推进本部 28 运输浪费 产生原因通常是工厂和仓库设施设计时欠考虑 或考虑经济性而夸大材料需求 结果会导致 额外的转运和退回额外的材料处理事务临时存储频繁改变库存位置 定单推进本部海尔集团定单推进本部 29 消除运输浪费 更加靠近供应基地构成运输网络预先确定运输日程预先确定集货时间明确的卸货时间材料处理标准作业采用标准的 可回收包装 运输装备空间利用率最大化RFID和定位技术 定单推进本部海尔集团定单推进本部 30 过程浪费 不增值活动点数搬运检查运输移动 延迟保管返工催促和干预多重签署 定单推进本部海尔集团定单推进本部 31 消除过程浪费 采用价值流图 VSM 区分增值 VA 和不增值 NVA 的活动从ERP程序流程图入手 走查流程 进行完整性检查 加上缺少的NVA活动按照帕累托原则进行分析确定改善方法和计划 以消除NVA活动根据每个项目的批量 提前期改善成效 计算ROI按照优先原则 采取改善行动 定单推进本部海尔集团定单推进本部 32 库存浪费 与过量生产的浪费类似 主要问题 进程不同步突然停机质量问题长途运输提前期供应商交货时间过长 生产线不均衡冗长的换装缺勤内部管理信息问题 定单推进本部海尔集团定单推进本部 33 消除库存浪费 尽快处理废旧材料仅生产后续流程需要的数量实施需求拉动系统仅采购需要的原材料数量寻求 折扣节约 库存保管成本 之间的平衡以最小的需求批量制造产品寻求 换产成本 库存保管成本 之间的平衡 定单推进本部海尔集团定单推进本部 34 走动浪费 与不增值活动 NVA 类似零件的查找 挑选 放置找工具零件不能随手可得操作者在机器之间的走动 Movement Work 定单推进本部海尔集团定单推进本部 35 消除走动浪费 最佳布局和装置选择可制造性设计 工艺性 定单推进本部海尔集团定单推进本部 36 产品缺陷的浪费 不仅仅是不合格品本身造成浪费 还包括 增加了后续流程的等待时间返工增加劳动力以找出缺陷产品 拆卸 重新组装修复所增加的材料消耗报废零件的材料和工时浪费更加严重的情况是 客户发现缺陷带来的损失 定单推进本部海尔集团定单推进本部 37 海尔精益生产的目标 海尔精益生产的目标 就是挑战七个 零 的极限目标 定单推进本部海尔集团定单推进本部 38 第三章生产效率管理1 能率和回收率2 如何通过LOB提高生产效率 EMS 电器制造供应商 定单推进本部海尔集团定单推进本部 39 什么是高效率的生产方式 指的是成本最低 品质最好 速度最快的一种追求综合效率最高的生产方式 生产效率管理 生产要素 人 机 料 法 投入 转换 产品服务 效益 生产系统 管理 技术 通常用如下两个指标来衡量 回收率和能率能率定义 标准时间内能否达到目标 95 105 好 100 以上意味着标准太轻松 回收率定义 公司的总投入资源对比实际产出来的价值 85 以上好 定单推进本部海尔集团定单推进本部 40 作业时间分析 工数计算 1 间接率 间接工数 总投入工数 C A 100 2 无作业率 无作业 直接工数 E B 100 3 回收率 回收工数 总工数 G A 100 用于衡量事业部总的生产效率 4 能率 回收工数 纯工作工数 1 F D 100 用于衡量线体的生产效率 5 间接人员 不贡献直接生产 线长 维修工 物料供应人员等 6 无作业 停工时间 分为 a 可能控制无作业 欠料 不良 新模式等 b 不可控制无作业 停电 培训 7 回收工数 实际生产量X标准时间 其中 标准时间 生产一台产品从上线到下线所用的时间 如何计算能率和回收率 计算公式 定单推进本部海尔集团定单推进本部 41 2作业效率分析事例 例 一条线共50人 其中1人为线长 2人维修 2人送料 生产一台彩电的标准时间是30分钟 每天工作10小时 日产量600台 但当天停电30分钟 欠料30分钟 培训1小时 共停产2小时 计算回收率 能率 投入工数 50 10 60 30 000 分 直接工数 45 10 60 27 000 分 C 间接率 5 50 100 10 D 纯工作工数 45 8 60 21 600 分 E 无作业工数 45 2 60 5400 分 F 能率损失 纯工作工数 回收工数 21600 18000 3600G 回收工数 600 30 18 000 分 回收率 G A 100 18000 30000 100 60 能率 1 F D 100 1 3600 21600 100 83 4 定单推进本部海尔集团定单推进本部 42 LOB是计算生产线效率的主要方法 各种用语 LOB LineofBalance 即生产线的平衡度 C T CycleTime 即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间 一个作业中开始动作至下一个开始动作实施的总时间 T T TackTime 即制造一个单位数量的物品所需要的周期 将总作业时间分配给每个作业者的时间 每人工作所需平均时间 S T StandardTime 即标准时间 制造单位产品所需要的基准平均时间 Neck工程 全体工艺中作业时间最长的工位 其它工位作业再快 最终生产出来的数量与Neck工位生产出的数量是一致的 现场观察分析时的方法 尽可能不让作业者知道测定事实 在观测中计划改善事项要尽可能详细的进行记录 以便用于作业改善活动 观察现场时进行VTR摄像也是一种好方法 如何通过LOB入手提高效率 定单推进本部海尔集团定单推进本部 43 二次改善 一次改善 LOB公式 改善前工程 LOB的计算方法 定单推进本部海尔集团定单推进本部 44 Step1 改善各作业者的作业分散 每次测定时候的作业速度 时间不同 所以要求管理好作业的散布状态 Step2 作业量的均等分配 Neck工程位的作业量向左右进行再分配 而C T短的工程进行整合 减少工程人员数量 Step3 改善作业条件 环境 作业方法 使作业变的容易 方便 安全 Step4 促进简易自动化 LowCostAutomation LCA 对困难 费力 不方便的工程 要研究夹具来实现小费用自动化 LOB改善的方法 定单推进本部海尔集团定单推进本部 45 尽可能不让作业者知道测定事实 还有在观测中要改善的事项尽可能详细记录 作业现场可以进行VTR摄像在办公室内进行分析 数据测定要求3次以上 最终数据取平均值 1 可否省略工程 工程结合会怎样 更换布置作业可否省略 改善作业可否省略 2 可否取消这个动作或更改工程担当 可否取消移动动作 3 是否取消待机 即 从其他工程移动作业时可否取消等待 更换作业顺序可否取消等待 4 可否终止检查 即 重复Check是否有必要 检查是否在最适位置 各检查作业和Check项目真的是否有必要 5 可否取消整体 即 制品或工程的间隔是示否确切 Neck工程的作业量是否在CycleTime范围内 观测LOB的着眼点 定单推进本部海尔集团定单推进本部 46 改善项目 电子事业部 手插生产线改善时间 2003年10月现状分析 LOB 50 主要问题表现 经常停产 每次时间从15秒到10多分钟不等 生产效率极不均衡停产的原因 前工序生产不均衡 前工序计划控制不足 造成机插分厂基板供应不及时 人员生产效率低 生产效率受瓶颈 工人 控制 线速由操作效率最慢的人员决定 人员转身取料造成无谓的短期停产 平均15秒 次 经9月13日现场3小时测评 18个手插工位共转身取料89人次 累计1小时4分钟 支持资源提供不到位 在预算时间外出现设备不良 工艺调整和技术改进占用生产时间 人员操作技能不均衡等原因 手插线的操作工在生产过程中 经常因需要现场进行收料 点料 上料等动作 产生短时间停顿 造成整体生产效率降低 生产线现