公司战略与风险管理研究.doc

公司战略与风险管理研究摘要全文阐述了公司战略风险管理的基本原理，并结合公司相关案例实证，来研究公司所面临的风险战略，及其应对措施。文中应用数据和事实，全面透彻的分析了公司战略风险，并对相关战略的控制和管理提出自己的见解。随着世界经济的不断发展，经济环境的不断变化，以及各类型公司的不断出现，进行公司战略风险管理研究，具有非常重要的现实意义和参考价值，并将推进公司战略风险管理的研究，实践和发展。关键词：经济全球化，战略风险管理一、 公司战略风险的定义 风险这个词可以被广泛的地用来指可能发生的不利变动情况。有时，它是指相对于期望值或者平巨额值得变动情况，或者期望值本身。战略风险按照其产生的原因可以分为战略识别或战略无知风险战略反应风险。前者是指未能识别竞争环境中的机会和威胁，而造成战略决策失误产生的风险；战略反应风险是指虽然是识别到战略风险，可因为决策者的认知，能力或者公司资源的限制，却做出了错误的反应而造成的风险。电子产品的价格不断下降是每一个消费者所熟知的，那些无法应对这些战略风险的厂商，不得不面对被挤出竞争舞台的厄运。而那些强者通常能够及时开发出更为先进的产品，而且还使开发周期不断的缩短，新产品的销售价格依旧的很高，利润空间依然很大，并且他们引领者消费的潮流，让那些消费者不断的追逐。如长虹电器，惠普等的不断地推陈出新，是他们在市场竞争中游刃有余的回避着险象环生的世界中的战略风险，坚持发展着，成为顶尖的领头企业。二、 公司战略风险管理目标风险管理的早期倡导者唐斯堤认为，风险管理是企业或组织通过控制意外损失事故风险，以保障企业或组织盈利。美国著名风险管理专家克莱蒙认为，风险管理的目标是保存组织生存的能力，并对客户提供产品和服务，以保护公司的人力与物力，保障企业的综合盈利能力。海灵顿认为，风险管理的目标是通过风险成本最小化实现企业价值最大化。我国中央企业全面风险管理指引设定了风险管理的总体目标：其一是确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内;其二，确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告;其三，确保遵守有关法律法规；其四，确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性;其五，确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。总之，以最小的风险管理成本获得最大的安全保障， 以最小的风险管理成本获得最大的安全保障，从而实现经济单位价值最大化; 经济单位价值最大化。这就是风险管理的最终目标。三 、公司战略风险管理的意义（一）公司风险管理体系（如图1）图1企业文化渗透公司战略绩效考核体系组织结构信息技术化业务流程营运管理层战略管理层 公司风险管理体系分为：战略风险管理体系、营运风险管理体系，简而言之，战略风险管理是对公司长期风险的管理，而营运风险管理主要是对公司短期风险的管理。 从基本上来说，企业风险中对现金流量以及公司价值的变动最有影响的有：战略风险、营运风险，包括价格风险、信用风险和纯粹风险。（二）公司战略风险管理重要性首先，战略风险管理指引着公司营运的航向。公司的营运始终服从于公司的战略发展，这样，公司才能向着预期的目标不断前进，不断发展。例如，IBM公司将战略重心移向IT服务业的时候，公司的营运中心也应当转向这个领域。其次，战略风险管理指导着公司战略资源的获取、提升和配置。公司的任何优质资源将优先满足于公司业务的需，或者用于优化战略有线业务所需资源，特备是当有限的资源面对竞争性的需求的时候四、公司战略风险管理的基本步骤（如图2） 归纳起来，公司战略风险管理过程与其他风险管理一样。风险管理基本流程1、收集风险管理初始信息2、.进行风险评估3、制定风险管理策略4、提出和实施风险管理解决方案5、风险管理的监督与改进（一）收集风险管理初始信息风险管理基本流程的第一步，要广泛地、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息。收集初始信息要根据所分析的风险类型具体展开。例如，分析战略风险、财务风险、市场风险、营运风险、法律风险等。（二）进行风险评估完成了风险管理初始信息收集之后，企业要对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤。（三）制定风险管理策略风险管理策略是指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。企业要根据风险的不同类型选择适宜风险管理策略。（四）提出和实施风险管理解决方案按照风险管理的基本流程，制定风险管理策略后的工作是制定实施风险管理解决方案， 也就是执行前一阶段制定风险管理解决策略，进一步落实风险管理工作。在这一阶段，企业应根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。（五）风险管理的监督与改进风险管理基本流程的最后一个步骤是风险管理的监督与改进。企业应确定重点风险对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督，采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。五、公司战略风险管理的实例分析 （一）公司风险管理概况10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机等，它先后开创了汽车电子、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。但是，这样一个企业，却在后来的竞争中屡屡失败。2003 2004 2005 2010 2013排名三星诺基亚摩托罗拉 （二）公司战略风险管理中出现的问题1、 营销战略失误迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。2、价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为（价格）跳水冠军.以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。3、 没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。4、 组织结构不能支持战略的发展需要摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球