精益生产思想PPT课件.ppt

广州九域管理顾问有限公司 LeanProduction精益生产思想 1 20世纪三十年代中期 丰田汽车的第一工厂设立标语牌 准时生产 justintime 1947年 美国人的生产效率是日本的8倍 丰田生产方式萌芽 20世纪五十年代 丰田探索新的生产模式 认为 小批量生产比大批量生产成本更低 因为 小批量不需要大量的库存 设备 人员 在装配前只有少量的零件被生产 发现错误可以立即更正 产品的库存时间控制在两小时以内 2 20世纪六七十年 日本提出 库存是万恶之源 一切非增值行为都是浪费 1974年 丰田生产方式 TPS 公布于众 1978年 日本丰田汽车公司副总裁大野耐一编著 丰田生产方式 一书上市 并开始成为组织现代工业生产的重要模式 3 1990年 美国麻省理工学院詹姆斯 沃麦马 丹尼尔 琼斯和丹尼尔 鲁斯的 改变世界的机器 出版 深该分析了世界在本世纪时发生的以汽车工业为代表的工业生产方式与观念的一场变革 即由传统的大批量生产方式向精益生产方式的转变 为 丰田生产系统 引入 Leanproduction 概念 1996年 美国麻省理工学院詹姆斯 沃麦马 丹尼尔 琼斯 精益思维 LeanThinking 进一步阐述了精益生产方式思想 1998年 美国麻省理工学院詹姆斯 沃麦马 丹尼尔 琼斯引入了 精益思想 持续改进 并追求生产水平在各个领域的完美 4 相对大批量生产而言 注重时间效率 注重浪费和流程的时间效率 以价值流动为核心的动态生产系统 使产品在整个过程中流动 低库存和JIT交付 赋予员工权利和跨职能的团队 平稳生产 达到能力平衡以及所有的生产操作同步化 能够与产品的顾客需求准确 灵活的匹配 5 以最小的资源投入 包括人力 设备 资金 材料 时间和空间 创造出尽可能多的价值 为顾客提供及时的产品与服务 将浪费降到最低的程度 6 七种浪费丰田公司社长大野耐一a 错误 提供有缺陷的产品或不满意的服务 b 积压 因无需求造成的积压和多余的库存 c 过度加工 实际上不需要的加工和程序 d 多余的搬运 使物品不必要的移动 e 等候 因生产活动上游不能按时交货或不能按时提供服务而等候 f 多余的运动 人员在工作中不必要的动作 g 提供顾客并不需要的服务和产品 企业活动的优劣 是以满足顾客需要为唯一的衡量标准 7 价值 价值流 流动 拉动 完善 8 4 1价值 从顾客的角度而不是企业 项目或部门的角度来确定什么创造了价值 什么不创造价值 多功能 的产品 价值 在规定的时间内 以适宜的价值满足顾客需要的产品和服务 9 4 2价值流 搞清设计 订货和生产产品 或服务 或两者的组合 的价值流的所有步骤 寻找浪费并消除之 企业产生价值的活动 企业三项管理任务a 产品流 或称解决问题的任务 从概念设计 产品 或服务 设计 工程设计与建设 直到正式投产的过程 b 物资流 或称物资传输任务 从原材料至到达顾客手中的物质传送加工过程 c 信息流 或称信息管理任务 从顾客的订单 生产计划的安排到交货的过程 10 价值流的定义 对具体规定的产品 或服务 或产品与服务的组合 完成经营业务中的上述三项关键管理任务所有所需的具体活动 价值流分析的三种情况 a 产生价值 b 不产生价值 但目前尚不可避免 称第一类浪费 c 不产生价值 马上就可以避免 称第二类浪费 11 产品流常见问题 设计环节脱节 产品设计和工艺设计 工厂设计部门分隔 上游部门忙 下游部门无事可做 一但任务到来 仓促上阵 产品与工艺的矛盾 带来许多反复和回流 大量时间浪费在等待开会讨论和领导做出决定 真正从事研制开发的时间不足 12 物资流常见问题 不必要的运输 过多的库存 材料的重复加热 重复的装缷 反复的包装 毛坯尺寸过大 中间产品的高废品率 停工等料 大批产品的等待 13 信息流常见问题 无计划或计划不能及时传递需求部门 生产计划及节拍不能按需求来进行 造成产品积压或供货脱节 进而造成彼此之间流动资金的缺乏 三角债的形成 14 价值流分析 产生浪费的原因往往是由于传统大批量生产和部门分隔的观念所造成的 使得价值流被分隔成一个个相互隔离的 村落 在每一个 村落 里都在以自己的大批量生产方式生产 同时积压大量的中间产品和资金 15 4 3流动 采取措施使价值流流动起来 并排除干扰 绕流 回流 等待和废品 消除消费的关键技巧就是让价值流流动起来 让完成某一项工作所需的步骤以最优的方式串联起来 形成无中断 无批量和排队 无浪费的连续流动 16 流动的具体技巧 a 明确过程流动目标 让价值流活动朝向明确的目标流动 这个目标就是顾客的需要 b 打破界限 把与价值流有关的组织 部门组成精益企业 及时清除流动和各种障碍 c 清除回流 报废 停顿等 使三个价值流连续流动起来 17 精益努力需要将批量过程转变为持续流动的过程 最理想的是转变为单件流 在直线 U型或单元区按顺序生产 在这种一个流的生产中 每个工位及操作者的工作都是完全可靠的 实施常见障碍 a 我们一直以批量方式生产 b 我们有很多职能部门管理辖 c 这工厂是以规模生产为基础设计的 d 我们没有快速换型的工具 e 我们的大型机器不够柔性化 18 为了使物质流动起来 需建立准时化生产系统 JIT 和 平顺化 管理 平顺化 管理 在工装更换时 为保证生产的持续不中断 需要提前多生产出一部分备份来 在工装更换之后 要迅速将库存降低到正常较低的数量 19 常用缺陷消除及缺陷检测技术 a 防差错 Poka Yoke 防止缺陷进入下一步 b 源头检验 发现错误并改正 c 自检 操作工自己进行检查以改正 d 互检 由下一步骤进行检查并改正 20 4 4拉动 使价值流的流动仅仅由顾客来拉动 而一旦需求发生 能迅速做出发应 及时供货 任何一道生产指令唯一来自它的下游工序 21 4 4拉动 拉动式生产方式需要关注质量 机器 停机等问题 詹姆斯 沃麦马利用精益思想减少运转时间及周期时间见下表 减少周期时间 22 4 5完善 持续地进行改进 不断地把发现的浪费消除掉 追求完善 持续改进最重要一条是要提高 透时度 要求企业的全体人员参与 增进职工的主人翁意识和对企业的了解 进而调动职工的工作热情和创造精神 鼓励他们发现创造价值与消除浪费的更好方法 23