人力资源管理课件 第十一章 跨文化人力资源管理

跨文化人力资源管理 本章关键词： 文化差异（ 文化冲突（ 跨文化人力资源管理（ 通过本章的学习，可以掌握以下知识和技能： 文化差异的度量 文化差异对管理的影响 跨文化人力资源管理的含义、影响因素和特征 跨文化人力资源管理的模式 跨文化冲突的表现形式 文化冲突的管理模式 文化冲突的融合管理 学习资料 （中国人力资源开发网） （中国人力资源网） （世界经理人网站） （福布斯中文网） 不同市场的文化差异，经常困扰着公司海外经营的决策及其执行。即使公司奔赴海外开拓业务的决策是正确的 ,也不一定能保证获得预期的经营结果。面对挑战，跨国公司必须采取有效策略。例如：朗讯科技制定了富有创意而又低成本的培训规划，旨在解决文化多样性和重大经营问题。这套基于高技术的课程包括：通过影像向全体员工播放半天针对国别情况的研讨会，向所有面临现实需要或问题的相关员工提供半天的经营文化洗礼课程，设立公司内部网站，提供各国文化和实用旅行信息。 像朗讯那样，越来越多的企业意识到了跨文化误解的高昂代价。据 项失败的外派任职的直接损失在 25万至 50万美元之间。而摩托罗拉公司估计的数字更高，一名失败的中层职员每年造成的损失为 3年期任职的损失约为 60万至 125万美元。摩托罗拉公司对讲机事业部负责外派任职的经理 职失败损失的不仅仅是钱。“外派选错人，就有可能破坏跟东道国的关系，这不仅会丢失业务机会，而且会损害那些原本可能不应该外派的职员的职业通道。” 跟多样化文化打交道的管理者时时要应对文化差异对他们的业务和职业生涯造成严重的冲击。无论是在公司、地区还是国际范围内管理者都可能面对来自不同文化的员工，管理者应该如何应对呢？ 在汉语系统中，“文化”的本义就是“以文教化”，它表示对人的性情的陶冶，品德的教养，本属精神领域之范畴。 ( 考察了 100多种文化定义后对文化下的一个综合定义。认为，文化存在于各种内隐的和外显的模式之中，借助符号的运用得以学习与传播，并构成人类群体的特殊成就，这些成就包括他们制造物品的各种具体式样，文化的基本要素是传统思想观念和价值，其中尤以价值观最为重要。 管理学框架下定义 : 达文斯 (为文化是指导我们处理同周围环境和其他人际关系的心理地图。 克鲁克霍尔姆 (七条标准定义文化：一个文化圈成员的自我认识；与自身所处环境的关系；价值结构；与他人关系；个人贡献定义；时间指向；空间指向。 文化差异是指不同国家、民族间文化的差别，它体现在文化的各个方面。从企业管理实践的角度来看，文化背景不同的人，其经营理念和管理方式往往大相径庭，或者习惯接受的管理方式不同，这是导致文化差异的直接原因。差异在文化的不同层面存在，大至价值观，小至生活细节，纷繁庞杂。 霍夫史特德提出可以从五个价值观纬度衡量文化差异，其在企业人力资源管理中的表现大致分别如下 : 人与人之间平等的期望 。 社会中个人与群体的关系 称为生活数量与生活质量，即性别角色的期望。 对不确定性事物的典型反应。 是长期与短期的取向 . 改变你的文化框架。关掉领导力自动驾驶仪，对其他想法、观点、需求和假设抱有开放的心态。将自己的惯性思维和信念放在一旁的能力令你在各个方面如鱼得水，并重视各种不同的观点。改变你的信息框架要求你暂时抛开自己的信仰，仔细聆听并观察。 保持好奇心。为了观察和理解其他的文化框架，你必须主动寻找。真正的好奇心和开放的心态能帮助你获得文化灵敏度。没有好奇心的话，你可能花上几年时间在海外工作或者常规性地飞往国外，却发现自己没有任何变化。 寻找共性。在发现和寻找价值观差异的过程中，不要忽视了共同的东西。发现并欣赏相似点能够帮助减轻差异所带来的压力。同时，研究显示，发现共性并以此作为基础的团队能够加强成员在整体上的文化灵敏性，相较于只关注差异性的团队更为高效。 思考并学习。在管理的忙乱中，许多人失去了提升领导力并提高业绩的机会。当你和一群新的共事者一起旅行或工作时，务必对这一经历进行消化和理解。花点时间来思考此类问题：哪些是熟悉的、常见的？哪些是迷惑的、不同的？哪些是有趣的？学到了什么？如何创造新的业绩？支持他人的想法。当你发现未被发现或被忽视的价值或技能，那就告诉大家。这可能要求首先正视你的自我意识，或者鼓励团队中的其他人重新考虑他们的文化惯性。 (资料来源： ) 美国著名管理学家彼得 德鲁克 (管理学中第一次明确地指出管理和文化关系。认为管理有自己的价值观、信仰和语言，这些职能隐藏在价值、习俗和信念的传统里，以及政府的政治制度里。由此，他得出结论，管理受文化制约。 不同国家、地域的巨大的差异蕴藏了无限的商机和广阔的市场 ,但差异也是把双刃剑 ,在跨国企业利用其获取竞争优势的同时 ,也为企业管理设置了文化差异的障碍。 在跨国公司中，由于组织外在环境的多元化及内部“亚文化群落”的增多，使得受文化因素影响较深的管理成本的计算出现了复杂化及不均衡态势。从西方经济学视角审视东方企业的管理，其高效率却经常表现为“不懂管理”的情形，例如，报酬制度不合理、监督措施不完善、产权界定不明确等。究其原因还在于支撑东方企业运作的文化传统的差异。植根于自然经济 (农业经济 )生产方式的东方传统文化，注重一体化、宗法制度、集权管理，其本质是一种家的观念。 东西方文化基本价值观念和主导行为准则的差异对企业的效率发生了很大的影响，体现在管理成本上即表现为相同的货币投入产生了不同的绩效。因而，要求管理者针对组织中员工的不同文化背景及所受的文化熏陶，采取适当的激励及监督约束措施，以期在管理中能具备文化的针对性，从而达到提高组织绩效、节约成本的目的 文化作为一个重要的变量和参数影响着管理过程的每一环节。作为对企业发展具有重要影响的决策亦莫能外；文化的影响使跨国公司的决策模式呈现出多元文化交融的色彩。不同文化影响下的决策模式具有各自的特征和重心。在决策程序与质量方面，欧洲人倾向于把决策建立在过去的经验上，且强调质量；美国的管理者恰恰相反，他们擅长于制定远期发展战略，重数量甚于重质量。在决策时效方面，南美洲的阿根廷、智利、乌拉圭等国，企业的领导偏好于作出迅速的决策，而较少考虑支持决策的信息系统的理性化程度。在决策绩效方面，拉丁美洲的不少企业决策通常体现为低效率，没有充分准备，而把决策建立在个体的直觉和情感偏向上。在决策理性化程度方面，美国和瑞典强调理性化。在决策过程的集权与分权方面，日本强调借助他人的力量，进行集体的分权决策，美国企业的决策权却高度集中，主要的决策均在高层作出。美国的集体决策的内容主要是操作性和事务性的，而非重要政策的制定。文化的承继性使文化的影响深刻地积淀在各国的决策模式中。 在跨国公司中，由于各种文化模式的共时态存在，文化差异往往对决策产生以下几方面的影响 其一，决策者往往依据自身的“文化隐含性假设”对来自于不同文化背景的信息作出价值判断。 其二，决策主体的多元化将改变决策模式的类型。 其三，决策过程造成文化冲突。 沟通在不同的文化模式中存在不同的途径与方法。文化是组织沟通的基础，文化决定了如何发出信息，如何对信息进行理解。如沟通的双方 即信息的发出者与接受者 具有不同的文化背景，则二者之间的文化差异便会产生诸多的沟通障碍。 文化差异对跨国公司中沟通的负面影响主要来源于对文化背景迁移的忽略、个体的文化成见、种族中心主义以及缺乏共鸣等因素。跨国公司中沟通的失误在很多情况下是由于对文化背景迁移的忽略。文化背景的明晰是沟通的重要前提，不注意文化背景的正负迁移将导致对沟通内涵理解的偏失。 文化成见是影响文化沟通的又一重要因素。文化成见的形成缘于每一文化模式中的个体皆有其思维与行为方式上的独特性，但在沟通过程中无法对这一独特性进行有效的处理与区分，为了解决对沟通对象背景认知的“真空态”，沟通的一方经常简单地把对方所属群体的文化特征认定为个体所具有的文化特质，这便产生了成见。跨文化组织中的成见极易产生种族中心主义的优越感。文化成见及种族中心主义对跨文化沟通产生诸多负面影响。文化成见经常作为一种特定的隐含性假设存贮于沟通者的大脑中，这种僵化的、抽象的前提假设经常会导致混淆一般与个别的差异，从而引起沟通的失误。同文化成见互为因果的种族中心主义，通常会表现为用有色的“文化镜”去透视沟通对象，因而在沟通早期抱着否定的态度去交流。这一现象作为一种常态存在于当今的跨文化管理中。 激励是管理异常重要的功能之一。对于管理者而言，为了实现既定目标，就必须激励全体成员以充分调动人们的积极性和创造性。此外，行之有效的激励手段，对于吸纳人才、提高工效亦起着不可低估的效用。 管理基本原理表明，激励活动建立于基本心理假设的基础上：人们的行为动力来自于既定目标的实现及各类需要的满足 管理的重要任务之一就是如何根据需要强化动机，并运用动机功能来影响员工的行为。而跨国公司中的激励活动与单质文化环境下的企业相比，其最大的区别即文化差异影响下的各自需要的不同，以跨国公司为代表的跨文化组织中的个体需要是一定文化坐标中的特殊需要。在文化亲和性的影响下，这种需求表现为以价值观为主线而连缀成的群体性的文化产物。因此，跨国公司中的激励行为应是来自于个体需求、价值系统、环境等各种文化变量综合作用的产物。其核心应是探明文化差异对个体需要产生的影响，并能针对性地实现对激励结构的充实。 一是传统习惯的差异。 美国人非常强调自由，个人主义观念强烈。但有美国人非常重视法律和规章制度，强调个人自由的同时，是以不违反法律和规章制度为前提的。中国人也强调自由，但在遵章守纪方面的意识相对淡薄一些。 美国人将工作和生活分的很开，工作就是工作，生活就是生活，吃饭品酒是享受，吃饭时是极少谈到工作的，一般不会主动在餐桌上谈生意。 美国人送礼，大都选择别出心裁的小艺术品、小手帕、小卡片等，价值多少不重要，有纪念意义即可，美国人一般是不送烟酒的。中国人送礼，大多选择名烟、名酒、名茶、保健品等，价值太低了不行。 二是语言文字的差异。 中国的语言文字注重严肃性，说话委婉，强调措词，抑扬顿挫、标点符号都认认真真。因此，官员讲话大都拿着讲话稿，为什么？怕说错被人笑话呀！所以许多官员宁可讲大话、空话、套话，也不能讲错话，力争让人听起来舒服，怕听众议论自己没水平。 美国不同，他们开发比较晚，建国不过两百多年，美语是在英语的基础上发展起来的。因此，他们说话比较随意，不会刻意注意表达方式 ，而更注重表达的内容，以将话讲清楚，让听众听明白为目的。 三是人际关系的差 美国人将工作关系与私人关系分的比较开，他们认为工作中有分歧、有矛盾很正常，但工作分歧不影响他们的私人关系，他们不会将工作中的矛盾带到生活中去。 中国人将工作关系和私人关系交织在一起，私人关系好，工作关系就更好，彼此很容易相处和配合，相反，如果工作关系破裂，则私人关系也难以保持完好。 四是社交礼节的差 从来不用行政职务如局长、经理、校长等头衔称呼别人。而且，美国人喜欢别人直接喊自己的名字，他认为这样亲切、热情、友好。总体来看，美国人对称呼非常随意、简单，强调平等相称。 中国强调上下有别，等级观念比较强，称谓比较讲究。无论正式还是非正式场合，称呼上司大部分用的还是头衔，没几个人敢对老板和上级直呼其名 。 (资料来源： ) 文化差异是造成跨国公司、合资企业员工遭遇文化困惑 (文化冲突 (根本原因。正因为不同文化间存在文化差异，才有跨文化管理的必要性。在跨国公司的产生、发展、兴盛等诸阶段中，贯穿始终的一个基本问题是组织生存的不同文化环境及来自于不同文化背景的员工之间而产生的文化差异问题，所以，跨文化人力资源管理成为影响跨国公司发展的关键。 所谓跨文化人力资源管理是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，如何克服各国子公司所在国的不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段等异质文化的冲突，进行卓有成效的人力资源管理过程。 跨文化管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。 跨文化人力资源管理是一项复杂的企业管理活动，影响跨文化人力资源管理的因素很多，比如语言、价值观、时间观念、合作观念、教育、法律、宗教、风俗习惯等。 在跨国公司国际化经营过程中，由于组织的跨文化性，使其面对的人力资源不再是来源于某一特定的文化环境，人力资源中的多样文化及其交杂成为组织中的不可回避的事实。这种复杂的背景对跨文化人力资源管理产生重大的影响，形成了多元性、变革性、复杂性、过程性和风险性的特征。 变革性 跨国公司实施跨文化人力资源管理的模式有很多 ,其中最有代表性的有四种基本模式：民族中心模式，多元中心模式，地区中心模式，全球中心模式。 民族中心模式也被称为“母国中心模式”。母公司人员认为自己的科学技术最发达，管理方法最先进，管理经验最丰富，有将母国管理方式在国外照搬的趋向。其人事政策的核心是 :各子公司的中上层管理岗位都由母国人员担任；东道国雇员只占据低层次的和辅助性的岗位 ;在人事考核上，一般采取母公司的标准作为子公司员工评价和晋升的标准 ;在人员薪酬上，对外派人员支付额外的报酬和奖励而不是按照东道国的薪酬标准来支付等等 。 母公司对子公司拥有很大的控制权，两者在决策上能够保持高度一致，母公司的政策和决议在分公司较易贯彻执行。 由于东道国员工只能占据较低层次的职位，因此对东道国雇员的要求不高，容易在当地招聘到合适的员工。 由于子公司采取与母公司完全相同的管理模式和规章制度，所以对母公司外派人员不需要进行额外的培训。 由于东道国和母国存在文化差异，在子公司内仍然会存在文化冲突现象，从而可能无法与母公司保持一致。 东道国员工的职业生涯发展受到很大的限制，提升不到高级管理岗位，不利于调动东道国雇员的积极性，甚至可能造成人才的浪费。 由于重要的决策都在母公司做出，这可能使外派人员的职业生涯发展受到很大的限制，常常难以吸引到最优秀的人才到海外任职 多元中心模式的基本思路是承认文化有差别，认为本国的管理模式未必适合东道国，因此主张入乡随俗。该模式核心的人事政策是 :不以母公司的人事政策为标准，各海外子公司遵循东道国的人力资源管理习惯；在人事安排上，除了少数高层管理职位和技术职位由母国公司人员担任以外，其余岗位一般倾向于在东道国招聘和选拔合适的人选，在招聘和选拔的过程中，一般也遵循东道国当地人才的选拔标准，但是否具备利用母国公司国家语一言成为一个必要条件；在人事考核上，子公司有自己的一套考核指标 ;在人员薪酬上，对外派人员按照母国公司的标准支付额外的报酬和奖励，对东道国员工按照当地补偿标准。 东道国人员语言娴熟，熟悉本国法律制度，深知本地的市场需求和本地劳动力的供给情况，有多年形成的人际关系，能够增强公司与东道国政府打交道的能力，提高了在东道国经营管理的效率。 允许东道国员工担任子公司的较高层职务，能够调动当地员工的积极性，吸引优秀的人才加盟。 大量使用东道国雇员，可以降低公司的工资成本。 有利于东道国经济安全、增加就业机会、加速与国际接轨，从而得到东道国当地政府的大力支持。 母公司对子公司的控制力较低，有时母公司和子公司的利益会产生冲突。 尽管东道国员工能够担任一些中高层职务，但是高层的职位还是由母公司的外派人员担任，东道国员工的职业生涯发展机会仍然有限。 对东道国当地雇员的要求较高，随着跨国公司的发展，本地国际化人才不足以满足跨国公司的需求。 地区中心模式是以地区化为导向，在多国基础上的人力资源管理功能的合理化组合。具体组合随公司商务和产品战略性质而变化，一般的方法是子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的。 跨国公司对各地区地方环境的灵敏适应性，因为各地区子公司已全部配备了所在地区的人员。 地区中心模式是跨国公司逐渐由纯粹民族中心模式和多中心模式转到全球中心模式的一条途径。 地区中心模式可能导致在地区内形成“联邦主义”。而不是以跨国公司的整体战略为导向，从而限制了组织的全球立场。 尽管地区中心模式对于子公司的而言，提升了员工的职业生涯前景，但它仅把障碍转移至地区层面上，人员能晋升到地区总部但很少能升到母国总部。 全球中心模式认为最佳管理方式、最佳管理人才应该是没有国籍色彩的，其主张在选择海外子公司的管理模式时，应该根据实际情况制定适合的管理模式。 全球中心模式是一种理想的模式。在实践中，由于管理非常复杂，所需要的信息量极大，成本实在太高，加之一些国家的政策和法律规定跨国公司的管理人员必须本地化，这使该模式的实施在政治上有一定的风险。全球中心模式也存在着一些优势和不足。 由于人才的选拔是在世界范围内进行，因此挑选面更广，也更易挑选到更好的人选。 因地制宜地选择企业的人力资源管理模式，有利于吸收两种模式之间的长处，取长补短，更好地适应东道国的需求。 由于一些国家制定了相关的法律规定，要求跨国公司管理人员本地化，因此在实施中有一定的政治风险。 对人才的要求较高，有时很难在世界范围内找到真正合适的人才。 由于实行全球相似的薪酬标准，加之培训费用的大幅增加，使得企业的管理费用居高不下。 跨国公司所处的环境 跨国公司本身的特性 跨国公司母公司的特性 第一是避免偏见。 外国员工对中国企业文化的评价也许褒贬不一，因此在确立企业文化时，领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。 第二是包容其他文化。 一个跨国企业中，人们通常来自五湖四海，来自不同的文化背景，一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。 第三是己所不欲、勿施于人。 换位意识是文化管理者的必备素质，同样也是跨文化管理者的必备素质。 第四是注意细节。 对于管理者来说，了解其他文化，并有了包容的意识和尊重的态度还不够，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。 第五是在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。 这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。 从人力资源管理角度出发，冲突主要表现在人员的录用与调配、职位分类、人员的考核和激励、人员的培训、劳资关系、管理人员的任免和晋升、领导作用的发挥上等人力资源管理的各个环节。对这些冲突进行整合和融合就是人力资源跨文化管理的基本内容。 文化冲突 （ 两种或这两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态。它主要是指不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。这种冲突是不同特质的文化在相互接触过程中产生的对抗与竞争。 不同民族、集团的的文化，有不同的价值目标和价值取向，并且常常各自以自己的文化为优越，视其他文化为危险物。当它们在传播、接触的时候，便产生了竞争、对抗甚至企图消灭对方的状况，此种冲突叫做跨文化冲突。 (1）当今的组织大多采用矩阵和模块式的任务进行设计。 （ 2）组织在运行过程中常常会遇到一些非常规事件 （ 3）组织中的不良竞争会促进组织效率的提高。 跨国公司常见的文化冲突，它的表现形式有好几种， 如： 价值观 经营理 念 管理风 格 法律政策意识 沟通方式 1. 托马斯的二维空间冲突模型 对于文化的冲突管理方式，美国科学家托马斯从二维角度架构冲突反映模型，提出了极具影响力的冲突处理的 5因素模型。该因素从满足自身利益和满足他人利益这两个维度，把处理冲突策略分为 5种类型。这 5种人际冲突处理策略分别代表了自持性和合作性的不同组合。它们是： 整合方式（ 忍让方式（ 支配方式（ 回避方式（ 妥协方式（ 如下图处理人际冲突的双关心二维模型所示： 支 配 整 合 妥协 回 避 忍 让 高关心自己的利益 低 关心对方的利益 高 图 11 1 图 11 。 1）支配方式：指在处理冲突的过程中，只考虑自身利益而无视他人的利益，为达到自己的目标，不惜以对方的牺牲换取自己的需求。这种方式常被管理者用来处理一些紧急问题，或用来管理组织中缺乏合作意识的成员。 2）整合方式：以最大限度的平衡和满足双方利益为前提，采用互相理解和合作的方式，解决双方之间存在的冲突。 3）妥协方式：在一定程度上既关心自身利益也满足对方的利益。采用这种方式的前提是双方有公共的目标，都有充裕的时间。 4）忍让方式：只考虑对方利益而无视自身利益，以保持双方良好的关系为导向，目的是为了消除异议，是一种合作的方式。 5）回避方式：对双方的利益都不关心，对冲突视而不见，采取置之不理的方式面对冲突。 必须要注意的是，这 5种方法没有绝对的优劣之分，需要根据冲突的具体情况灵活地使用。有时，在冲突发展的不同阶段，还应采取不同策略。若能在适当的时机使用适当的方法，冲突便能迎刃而解。 美国跨文化管理学者布勒、科尔思和安德逊针对跨国经营中面对的跨文化道德价值观冲突，提出了管理跨文化冲突的决策树模型。他们认为跨文化冲突的处理策略可以运用大多数冲突情境。从适应 (即完全接受所在国的价值标准 )到强迫 (即坚持运用本国的价值标准 )是一个策略连续统一体。在这个连续统一体中，他们进一步辨别了六种基本的处理跨文化冲突的策略 :逃避、强迫、教育、协商、适应和协作。 在这六种策略中，没有一种策略在任何情况下都是最好的，这取决于特定的冲突情境，每种策略在某些特定的冲突情境下是最佳的，而在其他冲突情境下就不一定是最佳的。而决定跨文化冲突处理策略选择的主要因素是 :道德价值的重要性、决策者对冲突结果的影响力和解决冲突的紧迫性。图 11一 2是处理跨文化冲突的决策树模型。 加拿大跨文化组织管理学者南希。爱德勒提出了解决跨文化企业中文化冲突的三个方案 : (l)凌越 。所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上，而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化的影响力则微乎其微。这种方式的好处是能够在短期内形成一种统一的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。 (2)妥协 。所谓妥协是指两种文化的折衷与妥协。这种情况多发生在相似的文化间，指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略、回避文化差异，从而做到求同存异，以实现企业组织内部和谐和稳定。但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适合采用这种方法。 (3)协同 。所谓协同是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种你中有我，我中有你的合二为一的全新组织文化。这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具优势。这种方案认识到构成组织的两个或多个文化的异同点，不是忽略和压制这些文化差异。它与妥协的不同在于对待这些差异的态度，前者只是暂不考虑不同点，而后者则把不同点统一地纳入组织文化内。 根据奥伯格对跨文化冲突的研究，在跨文化管理进程中，成功实现文化融合一般要经历 蜜月期、冲突期、适应期和融合期 等四个阶段。 根据奥伯格对跨文化冲突的研究，在跨文化管理进程中，成功实现文化融合一般要经历蜜月期、冲突期、适应期和融合期等四个阶段。 蜜月期文化融合管理 在跨文化进程的初期，文化的差异对组织成员来说更多的是新鲜和好奇，相互之间对差异更多的是观察和回避。这个时期的人力资源管理主要是培育不同文化相互融合的经营理念、价值观念和行为准则，形成具有多文化特色的新企业文化，营造适合多元文化背景的工作氛围。 冲突期文化融合管理 随着跨文化进程的深入，员工们对于不同文化的新鲜感开始减退，文化、行为习惯和信仰的差异不断引起摩擦和冲突，也就是进入冲突期。在这个时期，文化的冲突也相应地进入“多元化”，从思想、信仰、观念、理念到行为等各个方面。不同文化之间相互排斥，以文化背景为的非正式组织（小团体）盛行，工作绩效衡量标准多样化，语言引起的沟通障碍日益明显，工作协调困难 在这个时期，人力资源管理的重点是加强跨文化的培训，促进跨文化的融合，并采取有效措施防止矛盾激化，同时尽可能通过制度化建设减少摩擦和冲突，如量化各种考核指标等。 跨文化管理人员的挑选和配置是成功渡过冲突期的关键，尤其是高层管理人员。外派高层管理人员的跨文化意识、跨文化沟通能力，跨文化适应性和跨文化问题的处理能力，如对跨文化差异的认识、态度和容忍，跨文化沟通能力，跨文化矛盾和冲突的处理能力等，还包括在海外业务动作过程中第三方资源的利用，是与当地政府的沟通和协调，减少、缓和甚至消除不同文化给企业经营带来的障碍。跟多样化文化打交道的经理人经常要应对沟通问题和文化误解。由于每天都要跟世界各地的人们沟通，经常要到国外出差，以及在海外工作，经理人有遭受文化误解的危险，这会对他们的业务和职业生涯造成严重的冲击。海外任职要求经理人及其家属更多地了解不同文化，并掌握有效的沟通技能。无论经理人是在公司、地区还是国际范围内进行跨文化沟通，都必须了解文化差异，以避免犯下错误，丢掉订单、客户甚至自己的工作。因此，外派人员的选拔、培训、培养和支持是企业拓展海外业务的一项重保证，是 21世纪人力资源管理一项重要的任务。 适应期文化融合管理 适应期又称为磨合期。在这个时期，不同文化背景的员工通过较长时间的合作共事，对不同文化的了解不断加深，对不同文化的理解和认同程度不断提高，进入相互适应的时期。在这个时期，人力资源管理的重点是巩固跨文化整合的成果，继续加强跨文化整合的各种努力，其中一个重要的举措就是不断完善跨文化培训体系，包括对文化及原公司文化的认识和了解的培训、文化敏感性的培训、跨文化沟通及冲突处理的培训等。 融合期文化融合管理 融合期是跨文化充分融合后形成新的企业文化的时期。这个时期不同文化之间相互尊重，对文化差异求大同存小异，形成企业特有的、全体成员共享的价值观念和行为模式。这个时期的人力资源管理相对来说已经进入稳定和正常的时期，文化的差异仍然存在，文化之间的摩擦甚至冲突也还可能发生，但既不会像前几个时期覆盖面那么广，也不会像前几个时期冲突那么激烈，更重要的是对这些摩擦和冲突的处理也更加程式化。但是，只要跨文化的背景还存在，人力资源的跨文化管理就不能松懈。这种持续努力的一个体现就是巩固业已形成的文化融合基础上的企业文化，并将这种企业文化具体化，通过人力资源的管理活动强化这种文化。 由于文化冲突是文化差异造成的，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，实现文化的融合是跨文化管理的最终目标。清楚的认识跨文化管理的阶段性特征，合理采用管理策略，根据环境的要求和企业战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化，才能保证跨文化经营企业的战略目标的实现。 三一重工收购全球混凝土行业巨头德国普茨迈斯，山东重工潍柴收购了全球最大豪华游艇巨头法拉帝； 广西柳工收购波兰企业 程机械事业部； 国家电网收购葡萄牙国家能源公司，中国企业陡然间变成了全球收购兼并的主角之一。 越来越多的中国企业敢于出去闯荡了，这说明中国企业自信心的增强，但中国企业（ 除了一些依靠国家资源的国有企业），真正靠自己能力在全球能施展、达到成功的还是凤毛麟角。中国企业领导者在国际化视野、跨文化领导力以及全球化领导力上，都还存在很大缺失。 对于本土市场的眷恋会导致中国企业陷入本土困境，许多中国企业的国内运作经验，往往成为其海外经营决策的负资产。比如，不少中国企业在本土的经营管理依赖企业家的个人能力和英雄情结，习惯了包括人力在内的资源的“取之不尽”，但是，到了海外，首先企业家个人的视野和商业敏感度受到了局限，其次，海外的资源也不存在“ 用之不竭”的概念。因此，本土的玩法就不灵了。 在 并购汤姆逊、上汽收购双龙等案例的失败因素中，“本土困境” 都占很大比重。在 席执行官、首席财务官和首席运营官都由资深 管担任， 其中首席执行官赵忠尧还同时在总部任职，因此，在合资企业强推 理模式就成为一种必然，而这种强势的结果，就是双方在文化、管理思路等方面的冲突以及随之带来的关键人员的流失直至企业瘫痪。而在上汽收购双龙案中，上汽的经营惯性使其忽视了劳资关系以及工会力量。结果遇上了韩国工会的阻力，就是这些在中国市场不是问题的问题，却最终导致了上汽在双龙的铩羽而归。 位势，是企业在全球市场上的位置、势能或者高度。文化位势，是影响企业全球化成败的关键因素。美国企业全球化管理相对容易，就是因为它们的文化位势、战略位势比较高。美国通过好莱坞大片以及各种其他产品等，已经让全球大部分地区的消费者熟悉甚至接受了它的文化，在美国那种法制化、流程化文化基础上建立起来的企业管理方法，已经为全球大部分企业所接受并采用。因此，美国企业走到哪里都相对顺利。相反，中国吸引全球的，主要还是低廉的产品或资源等，很难建立起比较高的文化位势。 这种文化上的弱势，被很多中国企业家看作是其全球化的短板。文化不强势，被不同文化的人认可的难度就加大，结果就是文化冲突，并由此带来很多具体的管理问题。 在全球市场进行生产、销售需要跨文化的团队和跨越当地文化的能力， 这些能力就是具有超越性的融合领导力。与西方人相比，中国人在打造这个能力方面应该更有优势，因为中国有融合文化的渊源，中国的道家就是强调融合的文化，水的文化。” 在总结并购 C 的经验时，柳传志也认为，联想融合的之所以相对从容，就在于之前就已经在未雨绸缪地打造软实力。“比如，联想文化中引入西方思想， 把所有问题公开摊在桌面上谈，在公司利益最大化的前提下讨论谁是谁非。”对于那些不习惯这种文化的下属柳传志说，“这不是拉下脸来伤感情的事，如果大家什么都不说，最后算总账，我觉得反而会伤感情。”之所以能提前做这些事，柳传志说是因为他害怕，“如果碰到一个世界级合作对象，双方谁都听不懂对方的话，那就麻烦了。” 全球化的形势逼人。然而，置身其中该如何应对，如何有效管理跨文化、跨疆土的资源和市场，却没有一定之规。因此，足够的跨“ 疆”智慧就成为必需。 (资料来源： ) 文化差异是指不同国家、民族间文化的差别，它体现在文化的各个方面。从企业管理实践的角度来看，文化背景不同的人，其经营理念和管理方式往往大相径庭，或者习惯接受的管理方式不同，这是导致文化差异的直接原因。差异在文化的不同层面存在，大至价值观，小至生活细节，纷繁庞杂。员工不同的文化背景 ,使文化差异成为影响跨国公司管理效果的一个重要因素，跨国公司实现有效的跨文化管理，必须清晰地把握文化差异对管理的影响。文化差异对管理影响具体体现在 管理成本、决策模式、组织沟通、员工激励等方面。 跨文化人力资源管理是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，如何克服各国子公司所在国的不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段等异质文化的冲突，进行卓有成效的人力资源管理过程。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制、最合理地开发、配置、使用企业的人力资源。跨文化人力资源管理具有多元性、变革性、复杂性、过程性和风险性的特征。跨国公司实施跨文化人力资源管理的模式有很多 ,其中最有代表性的有四种基本模式：民族中心模式，多元中心模式，地区中心模式，全球中心模式。 文化冲突（ 两种或这两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态。它主要是指不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。跨国公司常见的文化冲突的表现形式有价值观、沟通方式、生活习惯、不同文化发展阶段等。 跨文化管理要求企业在跨国经营中 , 重视不同国家、不同地区的风俗习惯、道德规范等 , 对来自不同文化背景下的人力资源进行整合管理。跨文化管理的目的是创造一种既能为东道国员工所接受 , 又有利于跨国公司异国发展的企业文化。跨文化管理的核心是实现文化的融合。