《成本杀手》PPT课件.ppt

交叉持股 日产与雷诺的故事 摆脱财务危机经典案例 2001年9月4日 惠普公司宣布以250亿美元的价格 通过股票收购其竞争对手康柏公司 这笔交易使两个计算机 打印机 服务器巨头联合起来 成为总利润仅次于IBM的计算机巨人 康柏的大部分品牌被取消并转移为惠普品牌 从另一案例说起 当消息公布后 惠普的股票价格每股下跌10 4 康柏的股票价格每股下跌2 之后 惠普陷入破产边缘 有约15000名员工被解雇 原因是两个公司之间的产品 技术和市场都基本雷同 惠普前CEO卡莉 菲奥莉娜 2005年2月10日 结束6年惠普董事会主席兼首席执行官生涯 时年46岁 从担任雷诺的副总裁升至日产的CEO 现在同时为雷诺和日产两个公司的CEO 世界唯一 同时为两个公司CEO 职业经理人的沉浮 缘自公司业绩表现 日产与雷诺联盟思路清晰 联盟 日产起死回生 雷诺优化布局 2006年财年雷诺的净利润为27 34亿欧元 2006年财年 截至2007年 月底 日产的净利润为4608亿日元 约120日元合 美元 事件回溯 1999年日产公司连续9年亏损 有160亿美元 约21000亿日元 的巨额债务 徘徊于破产边缘 经当时的社长墒义一几度赴海外磋商 终于与法国的雷诺达成合作协议 雷诺以54亿美元 5400亿日元 的价格认购日产36 8 的股权 联盟而非并购 事件回溯 时任雷诺第二把手的戈恩 CarlosGhosn 在谈判过程中起到关键性作用 他于当年3月走马上任 时年46岁 带着3员大将赶赴东京 承担起拯救日产的使命 素有 成本杀手 之称 戈恩简介 1954年3月9日生于巴西 祖父是黎巴嫩人 13岁时移民巴西 戈恩的母亲是黎巴嫩人 拥有法国国籍 戈恩的童年在巴西度过 在黎巴嫩基础教育 其后在法国接受高等教育 能讲英 法 德 西 葡5国语言 到雷诺之前曾在米其林公司工作了18年 1978年在法国 1985年起在巴西 1988年加拿大 1996年跳槽至雷诺 2005年起同时担任日产公司和雷诺公司的CEO 联盟背景 法国雷诺汽车公司创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司 由于二战中向德国军队提供了不少武器 战后被法国政府接管 公司利用国家资本 兼并了许多小汽车公司 并发挥了雷诺公司的技术潜力 开发出多品种汽车新产品 作为当今世界上 除中国外 唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司 雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病 在激烈的市场竞争中不断进行自我调整 革新和自我完善 最终位列世界十大汽车集团之一 优势市场 欧洲 85 南美 北非和中东 日产汽车公司日产汽车公司创立于1933年 是日本三大汽车制造商之一 它在全世界17个国家有21个制造中心 年产总量约240万辆汽车 在全世界191个国家和地区销售汽车 日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心 被车界称作 技术日产 优势市场 亚洲 澳洲 北美洲 中美洲和非洲 与许多日本大型企业的通病一样 日产公司内充斥着严重的官僚主义 内部成本的控制力不佳 虽然公司经历着规模上的高速扩张 盈利能力却没有得到有效提升 从1991年起 日产公司的经营状况更是每况愈下 1933年成立 资料来源 日产网站 新闻发布 50年代以DATSUN品牌打入美国市场轰动全球 70年代推出Z型车 利润巨额增长 1974年国内市场占有率74 80年代日产不断扩充业务 进入艰难期 1991年首次出现亏损 国内市场占有率跌至19 国际市场占有率跌至4 已连续9年没有新车上市 1998年负债220亿美元 信用评级降至 垃圾 级别 1999年3月雷诺以52亿元收购日产36 8 股份 1999年10月戈恩出任COO 随即推行日产振兴方案 2002年销售额比1995年增长15 2002年至2004年戈恩推出日产 180 计划 2004年销售额和纯利均创历史新高 戈恩再推出日产Value Up 2004 2007 日产发展概览 联盟背景 90年代中期有不少汽车工业巨子开始考虑对日产进行竞标 但日产公司的巨额亏损 庞大的债务以及几乎被认定为积重难返的各种大企业弊病 使福特 戴姆勒 克莱斯勒等公司相继退出竞标 而法国雷诺汽车公司却捡起烫手的山芋 在旁人看来 这无异于一次巨大的冒险 几乎无人看好这宗交易 一位观察家评论说 雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样 联盟动机 基于两个关键预期 1 能够面对市场 产品 技术革新等各方面的全球化挑战 2 能够形成强有力的互补优势 尤其在三个关键领域 生产 主要是产品的平台 采购和市场 预计从2000年到2002年 联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支 到2005年 协同效应将每年为双方节省共30亿美元的开支 联盟动机 联盟原则 保持各自著名品牌 如日产的 尼桑 和 无限 雷诺的 雷诺 达契亚 和 三星 保持各自独立的经营实体 实施各自的战略 各自管理自己的业务运作 通过联盟董事会每月就潜在的合作效果进行磋商 调整联盟的中长期战略 在世界范围内协调合作活动 决策地点 东京的日产总部和巴黎的雷诺总部 联盟原则 交易安排 1999年5月28日 雷诺按照每股400日元的价格 花52亿美元收购日产汽车36 8 股权 2001年10月 雷诺再以每股400日元的价格 对日产再投20亿欧元 日产向其定向增发5 4亿股新股 雷诺最终获得日产44 4 的股权 其他投资者持股比例最高不超过3 5 雷诺 36 8 44 4 交易安排 雷诺的卡洛斯 戈恩进入日产董事会 日产汽车的主席进入雷诺公司的董事会 雷诺共有17人进入日产高层 分别进驻各个重要部门 日产有7个人进入雷诺高层 在1999年下半年 还会有14个人进入雷诺高层 日产在2002年6月30日前拥有雷诺15 的股份 日产 0 15 改变企业文化 实施四方面的具体工作 白纸讨论 永远从一张白纸开始 意指不带成见 聆听意见 大家发言无须避讳 没有禁忌 不受限制 目标是发现问题 联盟的具体实施 计划组建跨部门小组 日产员工绝对有能力解决自己的问题 给予绝对信任 构思复兴计划 表示不能从公司外部得到解决方案 而是要与员工共同寻找解决方案 提倡集思广益 最后承诺 如果日产不能扭亏为盈 戈恩便辞职 表示同舟共济的决心 联盟的具体实施 成立G A C GlobalAllianceCommittee 全球联盟委员会 GAC每个月召开一次会议 是联盟的管理主体 它决定联盟采用的战略 指导各运作小组的工作 委员会由雷诺公司的总裁和日产公司的总裁共同主持 联盟的具体实施 成立C C T CrossCompanyTeam 跨公司工作小组 联盟的具体实施 11个CCT到1999年6月底都已开始运作 第12个CCT于1999年7月建立 专门负责生产事务 它为生产领域的协同效应的实施制定计划 联盟的具体实施 产品规划CCT由日产和雷诺的共同领导 其他的CCT则是小组负责人来自其中一方 而助理来自另外一方 共有来自双方的共150个员工组成了CCT 联盟的具体实施 成立F T T FunctionalTaskTeams 功能性任务小组 联盟的具体实施 功能性任务小组 FTT 为CCT提供日常的协助 尤其是在信息系统 工程标准 质量以及财政 法律事务等方面 联盟的具体实施 CCT和FTT围绕经营的六个方面展开工作 1 产品规划和战略2 动力系统3 整车工程4 采购5 生产6 物流 市场 联盟的具体实施 并就三大类型的公司营运活动提出具体的运作设想 上报GAC并最终实施运作 联盟的具体实施 这三类活动为 1 集中专业人员和其他的技术资源发展共享的汽车零部件 2 利用双方在某些市场上的优势帮助另一方获得市场份额的增长 3 协调整合工作的各个程序以及涉及到的各项标准 联盟的具体实施 成立A C B AllianceCoordinationBureau 联盟协调部向CCT和FFT的工作提供支持 它在巴黎和东京分别设有办公室 联盟的具体实施 预计给双方带来的利益 生产双方共享产品设计和生产平台 由此降低了生产成本 提高了资产的利用率 在统一平台上进行产品规划 使产品对市场的覆盖更为充分 利用各自的研发优势共同提高技术上的竞争力 结合双方的物流体系 建立更为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠道等等 预计给双方带来的利益 市场联盟前 雷诺在欧洲 南美 北非及中东市场占有较大优势 日产则在亚洲 澳洲 北美洲 中美洲 非洲等市场表现颇佳 预计给双方带来的利益 因此联盟关系确立后 双方利用各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行业务的拓展 大大降低了市场开拓的成本和风险 预计给双方带来的利益 采购组建 雷诺 日产的联合采购公司 旨在使双方的采购质量 成本等方面达到最高的竞争力水平 并协调全球供应商关系 同时以 一个声音面对供应商 为基本经营原则 预计给双方带来的利益 行动之一 推出 日产复兴计划 1999年10月 推出 日产复兴计划 NRP 宣布到2001年综合经营消灭赤字 2002年销售利润率达到4 5 有利息的债务降低到7000亿日元以下 具体内容为 A 3年内裁员1 6万人 关闭3家工厂 卖掉非汽车制造部门 将1145家 1999年 零部件 原材料供应商压缩为600家 2002年 并将占日产汽车成本60 的采购成本降低20 行动之一 推出 日产复兴计划 生产力改善 注 根据日产年报编制 0 1145家 600家 500 1000 1500 1999年 2002年 日产的供应商数量 注 根据日产年报编制 1999 2000 2001 2002 80 85 90 95 100 目标 8 7 5 资料来源 日产1999年报 将采购成本降低20 B 摧毁 年功序列 滋生 论资排辈 和 终身雇佣 不求 有功 但求 无过 以 能力主义 取而代之 年功序列 终身雇佣 能力主义 行动之一 推出 日产复兴计划 日产复兴计划 的成果 裁员 关厂 剥离非赢利业务 压缩成本 这些看似常规的措施在戈恩果决的实施下 使日产提前1年全面完成预定目标 2001年度公司综合营业利润达到39 2亿美元 综合税后纯利润29 7亿美元 工厂运转率由51 提高到75 日产 由一个挣扎的企业 变成了一个健全的企业 日产复兴计划 的成果 行动之二 推出 日产180规划 2001年4月 戈恩在日产提前一年实现复兴的基础上 又提出了 180计划 该计划为综合性运营计划 旨在通过增加销售量 提高利润率 和实现零负债 来支持日产的持续性发展 所谓 日产180计划 指 1 8 0 三个数字 它分别代表日产从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标 行动之二 推出 日产180规划 1 代表在宏观经济条件正常的前提下 2004财政年度公司全球汽车年销售量将较2001财政年度增加100万台左右 行动之二 推出 日产180规划 8 代表实现8 的经营利润率 达到全球汽车制造商的最高水平 0 代表将汽车事业净债务降低至接近零的水平 日产180规划 成果 至2004年度末 产量从2001年的260万辆增长到360万辆 原因 3年内共投入28个新车型 实现8 综合销售营业利润率 原因 持续致力于降低成本 彻底消灭160亿债务 原因 协同效应 联盟的结果 日产在2000年赢利27亿美元 2001年赢利29亿美元 2001年的公司债务已经缩小到30亿美元 2002年赢利32亿美元 2003年共赢利49亿美元 2003年 雷诺和日产在全球的销售总量达到5 357 315辆 跻身全球第五大汽车制集团 占有9 3 的国际市场份额 联盟的结果 成功秘诀 相互交流 同心协力 克服言语障碍 英语成为唯一交流语言 在相互信任和尊重基础上开展合作 两家公司建立员工辅导项目 包括两个部分 一是人员互换 有700人次参加 二是培训计划 迄今已有1800人参加联盟经营方法培训 AllianceBusinessWayProgram 这一做法的目的是增进双方最佳工作实践的交流和相互了解 培训让员工了解日本和法国文化的差异并熟悉对方的工作方式 为了解员工对联盟目标的认同程度 雷诺和日产定期举行由数千人参加的意见调查 最初三次调查的结果均证明员工对联盟全力支持 对其的信任度也不断上升 成功秘诀 雷诺向日产提供在采购成本以及与供应商建立伙伴关系方面的经验 而日产则帮助雷诺进一步加强了采购程序中质量管理这一环 成功秘诀 双方使用同一个动力和汽车设计程序和统一的零配件参照数据 雷诺生产系统 SPR 吸取了日产在生产流程方面的特长 而日产采纳的一些关于改善人机工程和成本控制的新措施也源于雷诺的标准和分析工具 成功秘诀 物流方面 2002年11月双方共同设立联盟全球物流委员会 GlobalAllianceLogisticsCommittee 负责在世界范围内落实共同的物流策略 合用运输工具 海运线和包装 如2003年的物流预算节约了1840万美元 成功秘诀 销售网络方面 采取枢纽策略 HubStrategy 重组经销商网络 最终选择一批少而精的经销商队伍 同时扩大销售的范围 成