借医改东风 破公益难题 医药卫生体制综合改革情况介绍.doc

借医改东风 破公益难题定远县基层医药卫生体制综合改革情况介绍2010年9月1日，随着安徽省基本药物制度的实行，我县基层医药卫生体制综合改革全面展开。这次医改对于我们来说，既是机遇，也是挑战。为加快基层医疗卫生事业发展，近年来我们在医疗卫生体制上进行了一些探索和改革，2008年被中国医院协会确定为全国三级医疗卫生服务网络试点县。这种探索和改革主要是解决基层医疗机构投入不足、机制不活、运行困难等问题，虽然也取得保基层、活机制的效果，但与公益性的要求存在很大反差。这次医改要恢复基层医疗机构的公益性，一些难题集中表现，需要下大力气进行破解。我们紧紧围绕“人民群众得到实惠、基层医疗卫生机构得到发展、医务人员的积极性得到保护和提高”这一目标，按照省市部署，坚持整体推进，着力营造氛围，使医改步调快节奏。同时紧密联系实际，积极探索创新，破解公益难题，使医改结果高质量。 一、加强领导，着力破解体制转轨难题。过去我县大多乡镇卫生院采取租赁方式经营，实际上是把基层医疗机构推向了市场。为了开展公共卫生服务，我县又采取了“宿迁模式”，成立了乡镇防保站，与乡镇卫生院并立，形成了医疗服务和卫生服务两个体系。这次基层医改，需要废除租赁经营、合并两个体系，必然会带来经济利益纠葛、债权债务化解、人员关系磨合等问题。针对基层卫生队伍在原来营利性环境中形成的角色定位、收入格局和价值取向，防止因公益性回归而产生的思想混乱，导致队伍不稳，我们实行了“三导”：政策指导县委、县政府领导多次深入基层，调查研究，广泛征求意见，把改革的方案做细做实，使基层医疗卫生人员理解，得到社会广泛认可；舆论引导利用各种媒体，开辟宣传专栏，开通咨询专线，宣传手册发放到每个基层卫生人员；一线开导县领导和各包保组分头深入基层卫生院，宣讲医改政策，掌握一线动态，及时发现问题，主动进行化解。改革氛围浓厚，队伍心态稳定，医改推进以来，全县没有发生一起因医改引起的群访事件。我们通过收、并、分、管四项举措，收回租赁经营、合并防保体系、设立乡镇卫生分院、实行村卫生室一体化管理，实现了基层医疗机构的公益性回归。二、加大投入，着力破解机构保障难题。在医药不分、以药养医期间，基层医疗卫生机构实际上是自收自支，全靠药品差价和医疗收入来运转。过去县财政对乡镇卫生院实行定额补助，但每年只拨付乡镇卫生院离退人员工资的65%。医改后，取消药品加价，基层医疗机构运转主要靠财政支付和医疗机构的业务收入来保障，经收支核定，县财政每年净支出就需增加3000多万元。作为农业大县、财力弱县，县委、县政府高度重视，坚持把基层医改放到全县经济社会发展的大局中进行谋划，宁可少上一个经济项目，也要把这项关系到全县农民切身利益的民生工程落实好，保障到位。在实行国库统一支付的制度的基础上，进一步加大投入，对两个薄弱环节实行重点确保：一是确保村医工作有保障。这次基层医改，受损最大的是村医，为了保证村医收入不降低、公益性医疗卫生服务网络不漏底，我们在省级财政补助的基础上，县财政每年再增加补助500万元左右，保证村医月基本收入不少于1500元，每个行政村卫生室的月办公费达到300元。参照行政村干部的标准，为村医办理新农村养老保险。同时以县为单位建立村卫生室医疗风险基金，从村卫生室的总收入中按1.5%比例提取，用于医疗责任保险和医疗风险支出。二是确保医务骨干收入不降低。在乡镇卫生院实行“首席医师”和“服务标兵”制度，给乡镇卫生院技术骨干特殊补贴，首席医师每人每月补助1000元，岗位服务标兵每人每月补助200元，由财政发放。对乡镇中心卫生院院长、一般卫生院院长、副院长分别给予每月1000元、800元、600元岗位补贴。三、剥离后勤，着力破解减员增效难题。此次医改，全县核定编制902人，实际在岗人员738人。虽然编多人少，但在岗人员结构不合理，再加上过去管理权限的几上几下，人员管理混乱，造成人员身份混杂。经过身份确认，需分流人员达222人，占职工总数的30%。我们在进行人事制度改革中，按照优化医疗队伍结构要求，主动分流人员，同时积极探索公益医疗机构减员增效的路子。将22家乡镇卫生院与5家分院的后勤管理工作从医疗机构中剥离出来，统一交由一家后勤社会化服务的公司来承担。县卫生局、乡镇卫生院负责对企业的服务数量、质量进行考核，服务费用由财政部门统一与企业结算。机构公益化，后勤社会化，全县乡镇卫生院后勤队伍由原来的141人减少到44人，平均每个院一年只要花5.5万元就能得到各种专业性的后勤服务。四、整合资源，着力破解条件改善难题。我县医疗卫生水平整体落后，每千人床位数为1.26、每千人医疗卫生人员为2.1，低于全市、全省平均数。回归公益性后，要满足群众基本医疗和卫生服务，需要进一步加大投入，改善医疗卫生条件。按照乡镇卫生院建设标准化要求，全县业务用房面积约差13660平方米，相应的医疗设备投入约需300多万元，两项合计约1800万元。我们以这次医改为契机，进一步强化三级卫生服务网络建设，在全县范围内，整合资源，把更多的财力、物力、人才、技术向基层倾斜。在做大县级医疗卫生机构这个龙头上，投资3亿多元建设总面积为10万多平方米的定远县总医院，即将投入使用。总面积达6000平方米的疾控中心今年底也将投入使用。在做强乡镇卫生院这个主体上，投资2000余万元，新建、改扩建乡镇卫生院业务用房26000平方；投入759万元，为乡镇卫生院购置医疗设备。从县医院选调4名技术精干中心卫生院任职，又从中心卫生院选派3人到一般乡镇卫生院，为乡镇卫生院注入新的活力。在夯实村卫生室这个网底上，今年利用民生工程又开展了98所村卫生室标准化建设，连同业已建成的150个标准化村卫生室，全县村卫生室标准化基本实现。五、强化考核，着力破解机制创新难题。基层医疗机构回归公益性以后，为避免管理走老路、重吃“大锅饭”、再捧“铁饭碗”，我们在实行聘用制和绩效工资的基础上，进一步深化改革，细化办法，强化考核。一是实行动态管理。对重点工作岗位如首席医师和服务标兵等，采取公开、公平、公正的方式，从个人业绩、群众满意度、院领导班子意见三方面进行考核、评定。首席医师和服务标兵，每年评选一次，不搞一岗定终身。二是提升奖励权重。我县在省绩效工资方案的基础上，将绩效工资分为月绩效工资和半年绩效工资，各占50%，对应月考核和半年集中考核结果及时发放，以“低保障、高绩效”的收入分配制度，调动医务人员的工作积极性。在实施规定的绩效工资基础上，对乡镇卫生院收支结余部分，按3：2：5的比例确定为乡镇卫生院发展基金、院领导班子奖励和工作人员的奖励和福利。新的绩效考核办法实施后，拉开了技术骨干和一般工作人员的收入差距，绩效工资最高的达1160元，最低的为640元。三是改进考核方式。我县运用已经建立的乡镇村医疗机构信息化平台，开发建立了绩效考核系统，考核系统和基层医疗机构的管理系统、公共卫生数据库实现完全对接，突出了客观性，做到了及时性。首先，对客观考核评价数据，采取系统实时抓取基本医疗和基本公共卫生数据，自动生成科学、合理、客观的考核结果。其次，对主观考核评价数据实行科室负责人考核、分管院长复核、院长审核的三级考核，按月录入。实行考核信息化，运用及时化，实现了“每月一考核、每月一挂钩、每月一兑现”。六、集中配送，着力破解药品供应难题。实行基本药物制度以后，药品的供应出现了两头分散现象，生产厂家遍及全国各个地方，药品销售遍及全县每个角落。厂家不论需求多少，也要送到每个院家；院家不论供应怎样，也要进遍每个厂家，供应和销售之间缺少集中分送环节，导致配送成本高、配送效率低、支付工作量大、保障不及时等问题。我县利用南药集团天星药业定远有限公司的物流基地，发挥其药品仓储、配送功能，整合药品生产企业的配送资源，建立了基本药物配送中心，负责全县乡镇卫生院的药品配送。配送中心利用全县医疗卫生信息网络平台，建立全县统一的基本药物配送、使用、储备和管理的信息化系统，对乡村医疗机构药品库存和需求状况及时掌握，按品种、数量和时间要求，合理安排配送，有效地解决了由中标企业直接配送到乡村所产生的药品供应难题。配送中心运作以来，全县的基本药物配送及时率达86.3%。改革全面推进，各项任务基本完成。基层医疗卫生机构公益性得到了恢复，医疗卫生队伍结构得到了优化，人民群众得到了实惠。主要表现为“两升两降”：即基层医疗技术人员比例上升，由过去79.3% 提升到90.8%；基层医疗门诊量上升，由医改前平均每月33971人次提升到47198人次；药品价格下降，实施零差率销售后，全县基层医疗机总体降幅达50.6%；医疗费用下降，门诊次均费用由52.2元下降到35.4元，乡镇卫生院次均住院费用由12