制造业产品成本核算范文.doc

制造业产品成本核算一、制造型企业的企业流程?制造型企业的流程分析1：流程的客户需求分析第一，分析业务流程的客户及客户需求，分析业务流程是否满足其客户的需求，分析目前的流程是否是最佳解决方案；第二，分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力资源、时间资源（流程周期）、财物资源，分析这些资源是否充分得到了运用，是否存在压缩的空间；第三，分析流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响；第四，分析流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守第五，分析流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人的因素的影响而产生的流程变动风险。 流程分析(一)：流程的客户需求分析 以一个制造型企业为例，她的经营活动可以用以下这条供应链来描述。 一、 从外部获取客户需求信息1、 从社会宏观环境中的变化中发掘客户需求信息。2、利用客户需求或满意度调查直接获得客户需求信息。二、从企业内部获取客户需求信息（一） 外部客户需求信息的挖掘A类：管理者所掌握的信息。B类：企业营销部门内有影响力的员工所掌控的信息。C类：营销类部门中普通员工所掌握的信息。D类：其他非营销类部门了解掌握的信息。（二） 内部客户需求信息的挖掘制造型企业的流程分析2：流程的资源消耗成本分析 一、 流程的人力资源成本分析 人是执行业务流程的主体。由不同岗位的人共同参与才能执行完一个流程，这就需要消耗人力资源。可以通过以下公式来将人力资源成本转换为货币： 人力资源成本= i表示第i个员工 k（i）表示第i个员工的单位人工（工资）成本； t（i）表示第i个员工在这个流程中所消耗的时间； n表示共有n位员工共同执行这个流程。可以通过以下公式计算：人力资源成本=q表示执行流程的第q个员工当月为执行这个流程所消耗的工作量； w（q）表示第q个员工当月的总工作量； m（q）表示迪q个员工当月总的工资成本； n表示共有n位员工执行了这个流程。计算人力资源成本是为了比较和衡量。因为执行流程的目的是其最终输出的结果，与企业以往或与同行业为输出同样结果所消耗的人力资源成本比较，能为企业找出优化、简化流程的方向。 二、流程的财物成本消耗分析执行流程除了需要投入和消耗一定的人力资源之外，还需要投入一定的财、物资源，这也是流程成本的主要组成部分。这里将执行流程所需消耗的货币资金与非货币性资产统称为“财物”成本。比如执行采购流程，需要投入采购成本、采购费用；再如执行生产流程，最后输出的结果是产成品，为此需要消耗原材料、辅助材料、委托加工费用、维修材料或费用等。 财物成本的计量只需将执行流程过程中所消耗的所有财物资源加总即可。 三、流程的时间周期分析1、 缩短流程周期将会提高客户的满意度。 2、 缩短流程周期使企业能更灵活地应对市场的变化。 3、缩短流程周期有利于降低单位产品成本。 缩短流程时间周期的方法有以下几种： 1、发现和删除所输出结果没有明确客户的流程。 2、简化流程执行过程中的重复控制。 3、合理分工和标准化操作。制造型企业的流程分析3：流程的瓶颈分析流程瓶颈形成原因主要有以下几种： 1、 流程在执行过程中资源分配不均衡。 2、 流程的执行者没有尽职。 3、 由于流程之间资源抢占冲突而产生的瓶颈。 制造型企业的流程分析4：流程的内部控制分析如下图中的采购流程，我们可以将其内部控制目标及关键内部控制整理成表一： 在上述的采购流程中已包含交易授权、职责分离、凭证和记录控制等控制程序，通过这些控制程序，来达到预定的控制目标。如果控制目标发生变动，那么控制程序也相应发生变动。 流程的内部控制分析，必须注意以下两点： 充分考虑企业的内部控制环境。 必须测试流程的实际执行情况。制造型企业的流程分析5：流程的稳定性分析流程的在实际执行过程中，特别是在跨部门执行过程当中，如果遇到部门间壁垒或沟通不畅等原因，就容易发生变动。这是流程的“流动”属性所致。这些变动，很多情况下体现在“职责”的偏移。二、企业产品成本的构成有哪些?企业产品成本的构成分两块：生产成本、销售成本第一；生产成本 包含，直接材料、直接人工和制造费用1、 直接材料构成该产品的主要材料、辅助材料、电力的成本；2、 直接人工直接参与生产该产品的工人工资及福利成本；3、 制造费用为生产该产品参与的管理人员工资及福利、设备房屋折旧、车间办公费用等。 第二：销售成本为销售该产品所发生的费用包含办公费用、折旧、差旅费、招待费、工资及福利等等什么叫产品成本构成？直接材料、直接人工、分摊的制造费用。分摊的固定成本指一般不随产量变化的费用，如：折旧产品成本计算的程序1确定成本计算方法。2设置有关的成本计算账户。对于一定的成本计算对象来说，发生的费用无非是两种：直接费用。间接费用，即共同性的、不是直接为生产这-对象服务的费用。3核算费用发生及按用途分类不管成本计算的对象是什么，一般来说，都需要支付以下成本项目；或者说，费用发生后，无非是起了以下几个方面的作用：一是消耗各有关材料，这些材料构成产品的实体，这叫直接材料费用；二是消耗各有关人工费用，这些生产工人的劳动直接用于产品的制造，这叫直接人工费用；三是消耗各种材料和人工及其它费用，这些费用不直接用于产品的生产，只是在生产过程中起辅助作用，或提供必要的生产条件，这种费用就叫制造费用。 4辅助生产费用的分配。5制造费用的分配。6产成品成本的计算。生产成本账户的有关数据之间有下列关系：期初余额+本期发生的全部生产成本=期末在产品成本+产成品成本产成品成本=期初余额+本期发生的全部生产成本-期末在产品成本三、企业产品成本的核算方法？1.品种法产品成本计算的品种法是指以产品品种为成本计算对象计算成本的一种方法。它适用于大量大批的单步骤生产。此外，管理上不要求分步骤计算成本的多步骤生产，也可采用品种法。2.分批法产品成本计算的分批法是按照产品批别计算产品成本的一种方法。它主要适用于单件小批类型的生产，如精密仪器、专用设备等，也可用于一般制造企业中的新产品试制或试验的生产、在建工程以及设备修理作业等。分批法的主要特点是不按产品的生产步骤而只按产品的批别（分批、不分步）计算成本，通常不涉及完工产品和在产品的成本分配问题，即产品生产周期和成本计算期一致。3.分步法产品成本计算的分步法是按照产品的生产步骤计算产品成本的一种方法。它主要适用于大量大批的多步骤生产，如冶金、纺织、造纸以及大量大批生产的机械制造等。分步法的主要特点是不按产品的批别计算产品成本，而是按产品的生产步骤计算产品成本。在实际工作中，根据成本管理对各生产步骤成本资料的不同要求（是否要计算半成品成本）和简化核算工作的要求，各生产步骤成本的计算和结转，一般可采用逐步结转和平行结转两种方法。（1）逐步结转分步法是按照产品加工顺序，逐步计算并结转半成品成本，直到最后加工步骤才能计算出产成品成本的一种方法。即它将每一步骤的半成品作为一个成本计算对象并计算成本，因此，这一方法又称为计列半成品成本分步法。逐步结转分步法的成本结转程序与品种法相同。逐步结转分步法虽然能为产品实物管理和资金管理提供资料，但成本结转工作量大，且最后完工产成品中的成本项目是综合性的，必须进行成本还原，更加大了核算的工作量。（2）平行结转分步法是指在计算各步骤成本时，不计算各步骤所产半成品成本，也不计算各步骤所耗上一步骤的半成品成本，而只计算本步骤发生的各项其他费用以及这些费用中应计人当期完工产品成本的“份额”。期末，将相同产品的各步骤成本明细账中的这些份额平行结转、汇总，即可计算出该种产品的产成品成本。这种结转各步骤成本的方法，称为平行结转分步法，又由于成本结转与实物流转不一致，因此，该法又称为不计列半成品成本分步法。应当注意的是，平行结转分步法下的在产品是广义在产品，即没有最终完工的产品都称为在产品。它不仅包括本步骤没有完工的产品，还包括本步骤已完工但没有最终完工的产品。与逐步结转分步法相比，平行结转分步法大大减少了核算工作量，能加速成本计算工作，但因其与半成品实物流转不一致，因此，不能提供各个步骤的半成品资料，不利于半成品的实物管理，也难以全面反映各步骤的生产耗费水平。四、小组认为企业在成本控制中可以采取哪些方法，并根据重要程度安排。以一个真实的案例开头。曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这位主管很骄傲的告诉我说，他们的工厂是“零”库存管理。他说，我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库，将我们需要的材料存放在该仓库里面，我们需要的时候就要求供应商立即送过来。原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真正的“零”库存吗？1、如何做到零库存：1）、企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。2）、如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。3）、即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。2、如何降低材料成本呢？ 1）、设计阶段；“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成本。 2）、计划阶段；所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面指生产计划。 3）、使用阶段；在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。 4）、保管阶段；主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降低成本：A、库存呆滞料的控制；B、库存周转率的提高；对于呆滞料，我们先分析其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、订单取消；b、计划不准导致等原因采购部门多采购；c、供应商多送货；d、库存不准，需要物料的时候没有导致重新订购；e、工程变更导致某些材料使用不上了。 3、降低人力资源成本分析： 1)、建立精干有效的组织体系、是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；、是在该结构的基础上将职责明确界定；、建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。 2）、建立激励导向的考核体系绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。 3）、生产及生产管理人员成本控制生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：1、车间主管的要求；2、车间历史最大生产量；3、车间预测最大生产量；4、人力资源部门规划车间员工数。所以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：、现有的人员的数量和质量；、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳；、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等；、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。 4）、间接管理人员成本控制建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。 4、浪费所包含的内容1）、多做的浪费。2）、等待的浪费。3）、搬运的浪费。4）、加工的浪费。5）、库存的浪费。6）、不良品、返修的浪费36年来，支月英坚守岗位，把爱意播撒在这青山绿水，让这份爱生根发芽，承载起贫瘠山村的绿色希望。Ellipticity of elbow pipes with diameters less than or equal to 150 mm must be not greater than 8% diameter of 200 mm or less shall not be greater than 6%. Wall thickness of the pipe wall thinning rate must not exceed the original 15%. Crease roughness: diameter 125 mm or less, shall not exceed 3 mm diameter less than or equal to 200 mm, not more than 4 mm. 7.3.9 simmering bending production of square steel tube extension, to use the whole tube bending. Interface if necessary, the welding position should be located in the middle of the vertical arm. 7.3.10 install expansion joints should be done. If design is not required, pipe compensator lengthen should conform to the requirements in the following table: square scale length x is equal to 1/2. Pre stretch tolerance: casing + 5 mm, +10 mm. 7.3.11 pipe form, location, spacing shall meet the design and specifications. 7.3.12 piping on back or return pipe at higher levels of the upper to automatic valve to install a drain valve below the horizontal parts. 7.3.13 supports and hangers of checks and the number 1) hanger installed mus