招聘系统建立与规划管理.doc

精品文档 你我共享招聘系统建立与规划管理姓名:日期:AAAAAA精品文档 你我共享目 录第一章、 企业的用人观第二章、 如何确定选拔标准第三章、 高效的面试第四章、 新员工的辅导第一章企业的用人观什么样的人是人才？要建立起完善的招聘机制，首先要明确企业自身对人才的定义。那么我们来看看什么叫核心人才呢？核心人才必须具备的特点是自身的价值观与企业的理念相同，但是再细分，还可以分为两类：n 良师诤友型：这类人是可遇不可求的，但是一个企业真正需要发展就不能缺失这部分人才。n 怀才不遇型：这类人可能目前在职场上并不得意，但是通常具有一定的潜力，一旦遇到合适的机会，就会有非常好的业绩产生。但是要挖掘这类人才，需要管理者独具慧眼。那么我们来看看在常规的招聘模式下我们找到的又是什么样的人呢？也分两种：n 争名逐利型：这类人目前可能已经在职场上如鱼得水了，因为我们的招聘模式特别注重过去的成功经验，因此这类人是最容易获得工作机会的，但是值得注意的是，既然工作上非常成功，是什么原因促使他们离开原来的企业呢，很有可能是利益驱使。因此这类人的稳定性也是最差的。但是好处是，这类人在求职过程中以名利为导向，因此对于企业文化与价值观的要求并不高，其自身对于不同类型的企业适应力也比较强。n 随遇而安型：这类也是比较常见的，这类人往往对于企业与职位没有太高的要求，工作能力与工作表现也平平，他们只求一份安稳的工作，这类人会比较稳定与踏实，是企业不可缺失的组成部分，但是很难指望他们成为企业的核心竞争力。要招到核心人才，首先要明确企业的人才观n 人才观是企业价值观的一部分。n 建立明确的人才观需要考虑的因素： 为人处世的哲学 经营管理的核心理念 工作中所表现出来的特征 合适的求才渠道 如何吸引人才，留住人才，善用人才。不同类型人才的招揽渠道n 良师诤友型内部晋升、同行推荐、猎头n 怀才不遇同行推荐、内部选拔、网站、人才会、猎头n 争名逐利猎头、网站、人才会、内部晋升n 随遇而安校园招聘、网站、人才会渠道特性分析渠道覆盖率命中率速度成本公众报刊广告宽低中高专业类报刊广告窄高中中招聘类报刊广告中中中中招聘会窄低中低网站宽高快低校园招聘中中慢中内部推荐窄高快低猎头公司窄高中高人才交流中心中中快低政府安置计划窄低慢低各种招聘来源的有效性评价有效性行政办公生产作业专业技术销售经理第一报纸招聘（84%）报纸招聘（77%）报纸招聘（94%）报纸招聘（84%）内部晋升（95%）第二内部晋升（94%）申请人自荐 （87%）内部晋升（89%）员工推荐（76%）报纸招聘（85%）第三申请人自荐（86%）内部晋升（86%）校园招聘（81%）内部晋升（75%）就业服务机构（60%）第四员工推荐（87%）员工推荐（83%）员工推荐（78%）就业服务机构（44%）猎头公司（63%）第五政府就业机构（66%）政府就业机构（68%）申请人自荐（64%）申请人自荐（52%）员工推荐（64%）招聘会渠道分析n 优势： 招聘成本较低 反馈简历多 效果直观 会后招聘、录用工作相对集中 可宣传企业形象 n 劣势： 应聘人员多为中级、初级人才 招聘会人员素质下降 一份简介多家投递 一定的区域局限性报刊广告渠道分析n 优势： 能扩大企业知名度。 能吸引到不少初中级以上人才应聘。 可以随时办理。n 劣势： 费用较招聘会高 招聘周期较长有较大批、紧急需求时使用招聘高峰到来前，为提高企业知名度使用猎头渠道分析n 优势 可访寻到一般在人才市场找不到的高级人才。 招聘效率高 n 劣势 成本太高 有一定的时间限制，约1月半年不等。因猎头费用较高，建议慎重选择。在需求紧急且资源难找（如高精尖人才）的情况下使用网络招聘渠道分析n 优势： 适合集中招聘中级、初级技术人才 招聘费用相对较低 招聘手续办理简便 效率高 是大城市的主要招聘方式n 劣势： 由于网上招聘须每天更新，故人力成本相对增高 投档者很多 面试实到率低，成功率很低 影响面较报刊广告小 网上访问人次存在明显的地域性采用著名网站（影响力大，访问人多）， 适当做网站宣传内部推荐渠道分析n 优势： 推荐人员时有针对性，技能和人品都较可靠，成功率高； 一定程度上能够增强企业的凝聚力。n 劣势： 管理上有一定的难度 易影响推荐人情绪 可能形成小集团、帮派鼓励员工参与企业建设，积极为企业推荐人才建立行之有效的管理办法和鼓励政策多适用高级技术人才和专业人士，不宜多适用于高级管理人才，避免血缘关系挖角渠道分析n 优势： 熟悉行业业务，人员可马上进入角色，效果较好n 劣势： 有一定难度，需用人部门配合完成条件适宜时可采用操作方式：-HR应经常与各业务部门沟通，了解 竞争对手/相关公司情况 HR通过各种渠道，建立与竞争对手/相关公司关键人员的联系 校园招聘渠道分析n 优势： 企业成本低； 大学生学习能力、创新能力强，进入角色快； 大学生易接受企业文化n 劣势： 需要培养，不能马上就用 对人才培养体系提出了较高要求 大学生择业比较盲目初级人员适宜采用此渠道提前与学校建立关系，提早进入学校 企业文化成熟，发展稳定的企业应多采取这种方式AAAAAA第二章确定选才标准资质管理资质是与成功的工作表现相联系的一些特定的行为，这些特定的行为是由个人的一些潜在的特征所决定的。也有人译作能力，才干，素质由于一个人的表现会受到很多潜在因素的影响，比如：小陈可以和很多同事很好的沟通，我们定义为沟通能力强，但是再细分，有很多因素在影响这一结果。其中包括：n 动机：小陈希望给上司留下好印象n 个性：小陈天生外向合群n 社会角色：小陈是一名普通员工，正努力新的工作。n 自我形象：小陈希望自己是一个对团队有价值的贡献者n 智能：小陈的言语推理能力提升了他与同事的沟通水平这些因素综合在一起，使小陈在与他人的沟通过程中产生了一种特定的行为：小陈能够用一种他人能理解的方式表达自己的想法在管理中，我们无法对每个人的潜在因素都进行细分，由于每个潜在因素都会或多或少的使外在的行为产生变化，因此有一个比较简便的方法，就是直接对观察到的行为与结果进行分析对照，找到因果关联，然后用行为来定义能力。如：n 以一种其他人能理解的方式表达想法沟通能力n 与不同背景和文化的同事有效相处适应力n 为自己的行为和错误承担责任诚信而对于一个公司来说，只需要找到那些能够帮助企业走向成功的主要资质，进行定义，即可形成企业自己的能力资质模型。这一模型可以使对人的管理更加精确细致。那么作为人力资源怎么与部门进行深入沟通，确定选拔标准呢？在沟通过程中，我们可以通过以下问题对选拔标准进行精确的描述n 对于该岗位目前与未来的规划？n 希望是什么类型的人才？n 岗位主要工作任务是什么？n 该职位知识、能力、素养的要求？n 哪些要求是刚性需求？n 希望员工在工作中具体有什么样的表现？n 该岗位对性格方面的要求？n 哪些资质是比较容易培养？选拔标准的四大维度n 知识维度考虑刚性需求与学习难度n 能力维度考虑核心能力与学习难度n 价值观维度考虑企业文化与工作氛围n 性格维度考虑工作特性与团队配比明确选拔标准n 知识点n 核心能力-具体的行为表现n 工作匹配度价值观、性格、工作方式第三章高效的面试面试时不同的考核角度n 理论性问题考核认知与价值观 你对丰田召回案是怎么看的？ 如果给你一个新市场去开发，你会怎么做？ 请简要讲述一下8D法则n 行为描述式问题考核能力与工作方式 你负责过的最大的项目是什么？具体在项目中你是怎么做的？n 工作动机问题考核性格与价值观 请讲述一个你最喜欢的工作，具体喜欢的原因。面试问卷的结构n 准备事项n 开始面谈n 审阅背景资料n 各项能力的问题n 结束面谈n 面谈后指示n 搜集资料表准备事项n 审阅资料（履历及申请表），标注出重点关注的方面n 具体分析背景资料n 准备发掘行为事例的问题n 估计和计划时间分配开始面谈n 欢迎应征者n 解释面试目的n 描述面试的过程n 解释职位的基本内容（根据情况）n 不应超过两分钟审阅背景资料n 主要澄清一些不明事项n 利用这个机会问一问离职和转职的原因n 不要花太多时间在此阶段收集行为事例n 只询问重要的和相关的资料。如果在一个职位做了10年之久，他以前的工作经历就不需要详细询问了n 5-6分钟足已各方面的考核n 是面试的核心部分n 问题的设计依据选拔标准事先准备n 一般围绕一个角度准备3个问题n 问题尽量用简单朴实的用语n 准备适当的负面问题n 留出记录笔记的地方n 每个能力10分钟左右结束面谈n 通过买时间的问题来审阅笔记n 补充和澄清n 提供候选人提问的机会n 解释接下来的程序，感谢候选人n 时间：5-10分钟向候选人提供的一般资料n 工作职责n 职务n 工作气氛n 工作环境n 薪酬及福利（根据情况）n 晋升机会（根据情况）为了避免重复或遗漏，事先做好分工面谈后指示n 趁记忆新鲜，整理笔记n 做出个人初步评分n 对观察项打分搜集资料表格n 编定不同面谈者的分工n 面谈时间安排的依据n 用于稍后的综合评估和决策参照目前您所使用的面试问卷，在今后还有哪些内容是有待补充的？面试准备十点核对单1. 面试的目的是什么？2. 应聘者的资料是否已细读？3. 需要询问的问题是否已准备好？顺序如何？你的策略是什么？4. 是否以开放式问题为主？5. 面试室是否准备妥当？是否为应聘者准备一些读物、茶水、公司简介和报纸等应聘者等待时所需的消遣品？6. 确保不受打扰(噪音，电话等)。7. 应聘者的个人资料，试卷，入职申请表，面试评估表，文具等等。8. 是否能准确地叫出应聘者的姓名？9. 是否所有相关的人都知道确切的时间和地点？相关的人指：（所有的）管理者、应聘者、接待员、保安员等。10. 是否已和将参与面试的同事事先沟通过？让应聘者等待过长或面试者迟到会严重地败坏个人和公司形象。理论性的问题要注意n 理论性问题不宜过多n 应征者的言行有可能不一致n 虚拟场景有可能使应征者无所适从行为描述式面试法完整的行为描述(STAR)包括：n 一个明确具体的情景或任务(ST)n 采取的明确具体的行动(A)n 最终的明确具体的结果(R)完整的STAR、三者缺一不可！行为描述式问题要注意n 必须让应征者详细描述当时的全过程（包括应征者具体的行为及其它有关人的行为）n 事先不要做任何假定n 必须通过追问来深入细节n 应重点了解近三年内的事例工作动机配合的考核n 工作配合：工作的性质及责任，能否给予个人满足感n 组织配合：公司的运作模式和价值观，是否让员工满足n 物质条件配合：工资待遇、办公环境等是否让员工满意工作动机配合考核需注意n 良师诤友型 侧重组织配合的考核 可以适当忽略亚文化与潜规则n 怀才不遇型 侧重工作配合的考核 组织配合重点考虑工作方式的配合n 争名逐利型 侧重物质条件配合 组织配合考虑底限要求n 随遇而安型 侧重工作配合考核 组织配合考虑底限要求不同候选人之间的比较n 工作匹配度n 能力评价n 工资期望n 发展空间n 培训重点n 管理方式第四章新员工的辅导 新进员工的心理压力n 不熟悉公司法令规章n 对新工作环境陌生n 对是否有能力做好新工作心中无数n 对意外事件感到胆怯n 复杂的人际关系n 不知道如何与新上司打交道新员工辅导的目的n 减少焦虑与困惑n 使新员工尽快上岗n 培养符合组织要求的价值观和工作态度n 帮助他顺利通过试用期辅导的方式n 新员工培训n 行为指导n 工作指导n 反馈面谈 入职培训n 企业概况n 员工守则 将规章制度细化为具体的行为要求n 财务制度 费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用n 实地参观 参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所n 上岗培训 岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系入职培训的操作方法n 发放阅读材料：员工手册、上岗手册等n 专人讲解公司情况、企业文化n 部门经理指导下的岗位培训n 一对一的业务指导及考核试用期的深入考核n 通过行为观察了解价值观n 通过工作实践进一步确认能力与发展潜力n 通过工作尝试深入分析工作配合如何让新员工健康的存活n 职业选择是一个双向选择过程n 取得新员工的认同感n 确立新员工的归属感n 帮助新员工制定具针对性的职业生涯规划n 识人难，留人更难入职第一天:欢迎n 管理者欢迎n 团队主要人员介绍n 参观工作区域n 了解时间因素 每个组织都有它自己与时间的关系（正式与非正式的时间）n 管理- 正式手续（工资单，保健，保险等）n 组织 职能，任务分配，角色及团队每名成员的职责；与每名团队成员进行简短的交流n 每天结束时与经理见面： 提问和回答 说明未来几周的计划 目标值及可获得的资源和人员入职第一周：建立基准n n目标 认识系统，融入环境并掌握新环境n n人员与职能环境 迅速与团队接触（辅导）以融入团队 掌握新的环境n n技术环境 对所用技术和程序进行示范和基本培训 与经理交流 评估，评价，利用新员工的“率真”改进目前组织 与经理确定未来三个月的目标入职第一月：融合n 确定技术与人际的目标和标准n 资源: 支持，辅导或提供人员 与经理确定交流时间 分析问题并采取纠正措施n 评价- 好的方面及需要改进的方面 共同作出决定并监督决定执行 进行评估并确定未来几个月的使命和目标n 庆祝成功通过试用期 感谢您的积极参与，相信这次的沙龙已经使您对招聘管理的工作