面试类型总结.docx

无论再多、再新的人才评估技术多么快地涌现，面试还是实践中最常用的方法，但其效果却因人、因方法不同有着很大的差异。如何提高面试的信度和效度，是摆在理论者和实践者面前非常迫切的现实问题。其中，选用有效的面试类型是非常重要的途径之一。面试类型的划分方法很多。其中有两种划分方法值得特别重视。一种是根据所提问题目所要求的反应类型来确定的，另一种是根据提问问题的参照系统来划分的。我们先来分析第一种划分面试类型的方法。根据题目反应类型，面试可以划分为如下四种类型：行为型、智能型、意愿型和情景型。行为型。通过挖掘候选人过去实际经历过的事件，来考察候选人处理问题的典型方式的面试题目，就是行为型题目。如：请谈谈你曾经说服大家接受你的一个建议的经历。有人将以这种题型为主的面试称为行为描述面试（behaviordescription interview），最初是由TomJanz提出来的。行为型题目用过去实际发生的行为来预测未来的行为，其准确性较高，但要求面试主持人有很强的追问能力和行为分析能力。行为型面试要求候选人回答出所经历事件的全貌，包括背景、任务目标、具体措施和结果。智能型。通过分析候选人对某个问题的分析判断，来考察候选人的知识面和分析能力的面试题目，就是智能型题目。如：有人说水至清则无鱼，请谈谈这句话对做好管理者的意义。智能型题目对于考察候选人的思维反应速度和灵活性、系统性以及知识面，都会有比较明显的效果。但是，如果候选人恰好对所提问题日常有研究或者恰好准备到了这个题目，则会大大影响面试的准确性。换句话说，只有足够多的这类题目才能够做到全面考察。意愿型。通过了解候选人对某些事情的个人态度，来考察候选人的个人偏好或者工作动力的面试题目，就是意愿型题目。如：请谈谈你对比较烦琐性的工作是如何看待的？如果候选人足够诚实、坦率，他她是能够提供一些有效的信息的。但是，这种假设往往不成立。候选人为了获得职位，会自觉、不自觉地或多或少地掩饰自己的真实反应。尽管这样做，也许对其将来的工作不利，也很可能会出现这种行为。情景型。通过观察候选人对在一个假设的情景中的问题回答，来判断其行为模式或者实践经验的面试题目，就是情景型题目。如：假如你的部属对考核成绩不满意，并将这个意见反馈到了总经理那里，你如何应对此事？和行为型题目一样，情景型题目可以考察的能力素质面比较广泛，能够有效地判断候选人的综合素质。但是，候选人在假设情景中的行为反应，不一定意味着其在实践中也会这么做。情景型问题的评分标准可以根据绩优者的实际工作中的行为事先确定。如对上题的回答，可以参照以下标准：1（低）不理会，该干什么干什么。3（中）向部属征询意见，了解真正的原因，并请部属有问题找自己商量。5（高）回顾自己对部属的评价，如无误，则与部属再进行一次深入沟通。如仍不接受，则向总经理解释实情。现在我们来分析第二种面试类型的划分方法。根据面试题目的参照系统，可以将面试划分为基于履历和基于胜任力两种面试类型。在基于履历的面试过程中，主持人手拿候选人简历，从学习到工作，从一个学校到另一个学校，从一个工作到另一个工作，按照时间顺序，依次了解候选人的经历。以履历为基础的面试，可以提问不同类型的面试题目，但主要是围绕候选人在实际经历中，特别是实际经历中的工作成就开展面试的。下表是基于履历的面试题目样例。在基于胜任力的面试过程中，主持人按照胜任力特征，逐个提问相应的面试题目，比方说，每个胜任力特征提问两个面试题目，直到所有胜任力特征都考察完毕为止。当然，两种面试类型和前述四种面试类型并不矛盾。无论是基于履历，还是基于胜任力特征，都有可能使用到前述四种面试题目类型，只不过是提问的模式不同而已。下表是基于胜任力的提问模式的一个样例：基于胜任力的面试样例招聘职位名称：培训主管那么，针对以上这些面试类型，如何对其进行有效的组合，按照什么样的顺序提问，才能更加有效地发挥出面试对于评价一个人是否适岗的功效来呢？首先，对于行为型、智能型、意愿型和情境型四种面试题型所占的比例应该有一个合理的安排。这种安排受到题型有效性和面试时间有限性两个因素的共同制约。如果面试时间足够长，也许就没有这个问题了。但是，在实践工作中，面试的时间往往在一个小时左右。这就意味着每种面试类型的数量不能太多，并且只能以一到两种为主。根据本人的实践经验，四种题型的比例关系可以参照下图：行为型试题目是面试的主体，其次是情景型题目，而意愿型和智能型只占很少的比例。更有人主张干脆不使用后两种题型。在企业招聘过程中，行为型题目更受青睐。在公务员选聘中，情景型和智能型题目占比更大。有人认为，对于没有相关经验的人来说，无法找到真实的经历，因此，行为面试是不适合的。其实不然。对于无相关经验的人，同样可以设计出能够考察出岗位所需要的胜任力特征来。如对于无销售经验的人来说，可以通过问请讲述你说服他人接受你的一个观点类似的题目考察其说服能力。其次，基于胜任力和基于履历的面试要非常自然地结合起来。不能只采用一种方式，最好是将行为型题目穿插到履历的分析中来。实在不能穿插的问题，可以在履历分析结束后补问。如果僵化地按照胜任力去问问题，一是不够灵活，二来让候选人很明显地察觉到你提问的用意。作者为智鼎领导力中心 田效勋面试法是人事测评中使用最多的方法。然而，针对传统的面试法存在许多争议。不管是有过应聘经历的员工还是面试过别人的经理们，对于传统面试法的效果也都是褒贬不一。研究证明其预测效度只有0.10.4.那么，有什么方法可以进行改进呢？研究发现，最根本的方法就是使面试的过程 结构化.下面我们将从四个方面简述如何将面试做到真正的结构化.面试维度与题目的确定：从基于经验转变为基于工作分析在传统的面试中，面试维度以及问题大多数都是基于面试考官的主观经验，或者参照领导层的意见来确定。在结构化面试中，对候选人的考察维度与面试问题是基于未来的工作来进行分析与确认。通过收集与工作相关的信息，对招聘岗位进行胜任力建模，鉴别出高绩效候选人所需要具备的核心胜任特征，从而确认核心面试维度。基于此，再定制面试题目。一份完整、结构化的面试题应由不同种类的题型组成，包括导入性问题、行为性问题、智能性问题、意愿性问题以及情境性问题。对于不同的维度，可以采取不同的题型进行考察。下面就三种主要的题型进行举例：基于工作分析来确定测评维度与面试题，不仅可以避免考官的个体偏见，而且还能从与未来绩效挂钩的角度来考察应聘者。面试评价标准的确定：从笼统化转变为精细化在传统面试中，考官打分多是凭借自身经验进行打分，缺乏统一的评分标准，结果也多由求平均得来。考官评分差异大，结果显得单薄，难以细化比较。在结构化面试中，事先对面试维度进行操作化，找出对应的行为指针，并且确定出等级标准及分数范围。考官只需参考相应的行为指针及等级标准就能对不同考生的不同回答进行统一的评价。按照事先确定的比例将每位应聘者的维度得分合成总分数，再将面试官的分数综合起来进行系统处理。下面是某一维度的行为指针及等级评定标准。基于统一的评价标准与系统处理的结果，可以有效地避免考官间的偏见和误差，还可能全面地体现应聘者的整体水平。面试考官的选择与培训：从主观化转变为客观化在传统面试中，面试考官常由企业人力资源部及业务部门负责人担任。通常缺乏统一的考官选择与培训过程。结构化面试中，面试官的选择需遵循一定原则。面试小组一般由29人组成，考官的专业背景和知识结构需要合理搭配，应包括一定量的人才测评专业人才，12名招聘岗位相关的专业人士及人力资源部招聘人员。所有考官须接受统一培训，包括提问、倾听、追问的技巧、面试组织、建立和谐氛围的技巧等等，使考官熟练掌握并运用各种面试技巧，有效地面对各类应试者、控制面试过程。通过对面试考官的选择与培训，能在一定程度上减少不同考官之间对被试评价的差异，还能有效地保障面试的可靠性与有效性。面试过程的实施与控制：从随意化转变为规范化传统面试中存在一些不够规范、相对随意的做法，如对不同考生提出不同问题；考官纠缠于琐碎的、不重要的问题或是提出无关问题；考官不作记录等。结构化面试的实施过程是一项严密而系统的工程.面试流程通常包括指导语说明和正式测评两部分。对不同应聘者提出的问题及其顺序应该是一致的。在追问时需遵循STAR原则，即从情景（S，Situation）、目标（T，Target）、行动（A，Action）及结果（R，Result）四个方面对应聘者回答的内容进行统一追问。考官需做出详细的书面记录，以备后期回顾、评价与比较。通过对面试过程的规范与控制，能有效地避免传统面试中随意性的、重复性的做法，让考官在有限时间内通过规范化的提问及追问，挖掘到尽量多的信息，提高面试的效率与效果。基于以上四个方面的转变，可以较好地克服传统面试法的不足，有效地提高面试法的预测效度，还可以为组织选择合适的人才提供更为充分的依据，并能从长远角度为企业节省成本，提高人才队伍的质量。无领导小组讨论是通过小组成员之间的互动作用，对某个讨论题目进行意见发表和交流，并最终获得解决方案来诱发小组成员表现特定的行为，评价者则依据讨论成员所表现出来的特定行为对其进行评价。因此，讨论题目的设计是无领导小组讨论中非常重要的环节之一。设计讨论题目必须遵循一定设计原则和设计步骤，设计出成功的讨论题目，只有这样才能确保诱发出被评价者的特定行为，为评价工作打下良好的基础。 一、题目设计原则在设计题目时一般应遵循以下几个原则：1.逼真性原则无领导小组讨论的特点之一就是它的情境模拟性，而体现LGD情境模拟性的一个方面就是所设计的讨论题目是一个独立、高度逼真的、有代表性的、与实际工作有关的问题，即要求讨论题目的现实性和典型性都好。因为这些典型的事件或问题最能够反映拟任岗位的工作特点。设计的讨论题目越有典型性，就越能从LGD中反映出被评价者是否具备完成实际工作的能力和品质。所以设计题目必须结合实际工作，从中去找寻体现现实性和典型性的讨论题材，设计出与实际工作情境相似的讨论题目。2.针对性原则讨论题目的设计必须建立在测评维度和测评标准上，这样设计出来的题目才更有针对性。讨论题目的设计必须针对岗位的特点，即要求讨论题目能够有针对性的反映拟任岗位的工作特点，讨论题目是现实工作中已发生的或与现实相似的事件或问题，能够体现具体的现实工作情境特点和所需具备的各种技能、品质等要素。3.熟悉性原则设计的讨论题目在内容上必须是所有被评价者熟悉并感兴趣的，因为这样才能保证人人有感可发，保证每位被评价者在讨论过程中能够比较充分的表现自己，从而确保评价的公平性。如果内容对被评价者而言比较陌生，则会限制他们某种行为表现，导致评价者无法全面地做出评价，也就使得测评无法达到预想的目的。同时，讨论题目的内容不会诱发被评价者的防御心理，因为这样才能让被评价者尽情展现自己的风采，表现真实的自我。4.具体性原则讨论题目设计的内容应该广泛而深刻。在立意方面，一定要高，涉及讨论题目要从大处着眼，涵义要深刻；另一方面，讨论题的内容一定要具体，即设计题目要从小处入手，具体、实在、不空谈，一定要避免那些玄妙、抽象、言之无物的争辩，避免给评价带来不便。5.适宜性原则讨论题目要有适当的难度。设计的题目不能过于简单，必须有足够的可争论性，要能充分激发讨论成员之间的争论，这样才能使被评价者的行为特征充分表现出来。如果讨论仅仅十分钟便达成了一致结论，被评价者没有充分的表现机会，评价者往往无法对被评价者进行准确评价。当然，设计的题目也不能过难，太难会导致被评价者无法讨论下去。为了避免天花板效应和地板效应所带来的不利影响，讨论题目的难度一定要适宜。6.辩论性原则无领导小组讨论重在讨论.通过讨论来观察和评价被评价者的各项能力素质。这种讨论的目的不在于阐明、捍卫某种观点、思想的孰是孰非，而在于过程，在于让聆听争论的考官可以看到应聘者更真实的行为。当然冲突不能太大，否则大家很难达成一致。所以设计的讨论题目必须体现出它的辩论性，即讨论题目能够引起被评价者激烈的讨论行为，让他们在讨论的过程中真实地把自我表现出来。7.多元性原则讨论题目的设计一定要一题多解，也就是说，在每个案例的分析与判断中，均应由集中可供选择的方案和答案，每一方案和答案均有利有弊，让被评价者的主观能动性得以充分发挥，讨论之中仁者见仁、智者见智。8.平等性原则平等有两方面的含义：一方面是在分组时要使每名被评价者在知识、经验上是平等的，这样对于被评价者来说才有同样的机会表现自己；另一方面是对于那些适用于角色分工的讨论题，讨论题本身对角色的分工在地位上一定要平等，而不能造成被评价者之间有等级或者优劣的感觉。只有被评价者的地位平等了，他们才能有发挥自己才能和潜能的平等的机会，被评价者之间才有可比性。二、题目类型无领导小组讨论的题目类型多种多样，但无论是什么样的题型，目的只有一个，就是让被评价者展开充分讨论，让被评价者尽可能多的发言，并且最好能让小组成员间的意见出现分歧和交锋，看最后能不能达成一致以及如何达成一致。无领导小组讨论的试题从形式上而言，主要可分为以下几种：1.开放式题目开放式题目的答案范围可以很广、很宽。开放式问题主要考查被评价者思考问题是否全面、是否有针对性，思路是否清晰、是否有新的观点和见解。例如：你认为什么样的领导是好领导？关于此问题，被评价者可以从很多方面，如领导的人格魅力、领导的才能、领导的亲和取向、领导的管理取向等来回答，可以列出很多的优良品质、对考官来讲，这种题容易出，但不容易对被评价者进行评价，因为此类问题不太容易引起被评价者之间的争辩，所测查被评价者的能力范围较为有限。2.两难式题目两难式题目是让被评价者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种，主要考查被评价者的分析能力、语言表达能力以及说服能力等。例如：你认为以工作为取向的领导是好领导，还是以人为取向的领导是好领导？此类问题对被评价者而言，既通俗易懂，又能够引起充分的辩论；对于评价者而言，不但在编制题目方面比较方便，而且在评价被评价者方面也比较有效。但是，此种类型的题目需要注意的是两种备选答案都具有同等程度的利弊，不能存在其中一个答案比另一个答案有明显的选择性优势。下面是一个两难式题目的例子：假设您是市政府信息处的工作人员。信息处的重要职责是将关于本市政治、经济、生活等方面的重要信息每日摘要向市领导呈报。下面有两条信息：信息一：某居民小区原有一个菜市场，在前一阶段的全市拆除违章建筑大行动中被拆除了。市政府一直没有重新给菜市场安排场地。这样，该小区的居民就要到距小区很远的其他菜市场进行购菜，给居民尤其是家中仅有老人的生活带来极大的不便。居民呼吁市政府尽快解决该问题。信息二：本是有一家中型企业，常年来一直亏损，开不出工资。本年初新厂长及领导班子上任后，通过完善内部管理，改善经营机制，半年多时间使企业扭亏为盈 由于各种原因，上述两条信息只能报一条给领导。请问，您认为应该将哪一条信息报给市领导？理由是什么？大家的任务就是通过讨论得出一个统一的意见。然后，汇报你们的意见，并阐述你们做出这种选择的原因。3.多项选择式题目多项选择式题目是让被评价者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。这种问题主要考查被评价者分析问题、抓住问题本质等方面的能力。此种类型的题目对于评价者来说，出题比较难，但有利于考查被评价者各个方面的能力和人格特点。4.操作性题目操作性题目是提供材料、工具或道具，让被评价者利用所给的材料制造出一个或一些评价者指定的物体来。这种问题主要考查被评价者的能动性、合作能力以及在一项实际操作任务中所充当的角色特点。此类问题，考查被评价者的操作行为比其他类型的问题要多一些，情境模拟的程度要大一些，但考查语言方面的能力则较少，对考官和题目的要求都比较高。5.资源争夺类题目资源争夺类题目适用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同等地位的被评价者就有限的资源进行分配，从而考查被评价者的语言表达能力、概括和总结能力、发言的积极性以及反应的灵敏性等。如让被评价者担当各个分部门的经理并就一定数量的资金进行分配。因为要想获得更多的资源，自己必须要有理有据，必须能说服他人，所以此类问题能引起被评价者的充分辩论，也有利于考官对被评价者的评价，只是对讨论题目的要求较高。 三、题目设计步骤设计无领导小组讨论题目一般要经过以下几个步骤：1.工作调查进行有关的工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。根据岗位的这些特点和技能来进行有关的题目收集和设计。2.案例收集收集拟任岗位的相关案例，所收集的相关案例应该能充分地代表拟任岗位的特点，并且能够让被评价者处理时有一定的难度。3.案例筛选对收集到的所有原始案例进行甄别、筛选，选出难度适中、内容适合、典型性和现实性均较好的案例。4.设计讨论题目对所筛选出的案例进行加工和整理，使其符合前面提到的要求。主要是剔除那些不宜公开讨论的部分和过于琐碎的细节，相应地，应该根据所要考察的目的，补充所需要的内容。尤其是要设定一些与岗位工作相关而又符合讨论特点的情况或者问题，使其具备科学性、实用性、可评性、易评性等特点，成为凝练典型的讨论题目。5.讨论题的检验讨论题目设计完成以后，可以对相关的一组人（不是被评价者）进行试测，以检查讨论题的优劣，检验此讨论题能否达到预期的目的。6.讨论题的修正检验完后，那些效果好的讨论题目便可以直接使用，而对于那些不好的讨论题目则要进行修正，直至其达到预期的效果。无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion）作为一种人事选拔和测评的工具，通常让6-8个人组成一个小组，共同讨论一个话题或者解决一个问题。评价中观察的人数较多，评价者在使用无领导小组讨论的过程中对候选人的观察和评价存在着一些误区，被一些无关的现象所干扰。结合目前对无领导小组讨论的理论研究以及实际应用中的经验，在无领导小组讨论的观察评分中往往存在着以下几个误区。误区一：只要能说的就评高分评价者往往会对善于言辞的候选人评高分，以发言多少作为评价的依据。候选人的发言要对他人造成影响才有意义。所谓的影响主要看两个指标：一是候选人发言时其他成员是否都在认真听；二是候选人的发言是否左右了大家的行动。误区二：少言寡语者评低分这与误区一是相对的，评价者对发言不多的候选人往往会评价较低，认为发言少的候选人参与度不够，自然也就不应该获得高分。有的候选人虽然发言不多，但每次发言都有可能起到了非常重要的作用。误区三：领导者评高分评价者往往会给讨论中表现得像团队领导的候选人较高的评价。有的候选人在实际讨论的过程中的表现并不在解决团队任务本身，主要精力在刻意地展现其领导才能，并没有真正的卷入和投入团队任务。那么如何在无领导小组讨论的评价中避免这些误区，对候选人作出合理准确的评判，帮助企业招到合适的人才呢？首先，在评价时应有明确的评价维度，可以从以下三大类七个维度对候选人进行评价。智鼎公司将评价的维度按照胜任力的要素分为三个大类：脑力M（Mental capability）、态度A（Attitude）、人际能力P（People skill），其中又可以细分为七个具体的评价维度。计划与组织：包括两个方面的内容，一是指候选人系统地安排自己或他人的工作（任务）和资源的能力；二是候选人对于可能发生的事情进行预测和准备的能力。计划与组织能力强的候选人往往会形成完成任务整体的思路。问题解决：问题解决包括两个阶段的内容，阶段一包括信息的搜集，对问题相关信息的理解和加工；阶段二产生可行的解决方案。是否能对问题有深入的理解，提出有效的、创新性的解决方案是问题解决的一个标志。内驱力：内驱力指的是候选人对于自我及完成任务绩效的要求，并对实现这个要求所愿意付出的努力程度。内驱力高的人会要求达到比较高的任务绩效，同时愿意为这个目标的实现付出较大的努力，内驱力低的人则没有这种表现。压力承受：这指的是在压力下、在观点遭到反对时或在激烈争论的环境下，候选人是否还能保持清晰的思路，不偏离平时的状态，能够承受住他人对自己的否定。沟通能力：沟通是双向的，沟通能力包括了两个方面的内容：候选人有效地传递信息以及对问题和挑战回应的技能。沟通能力强的人不仅能让别人理解自己的想法和观点，也能够对他人的想法做出恰当的反应。体察他人：这是指候选人对他人情绪和反应的体察能力。候选人是否能够准确地把握其他人的情绪和情感，是否能意识到自己的决策可能对他人带来的影响，是否能够温和地打断他人的过度发言都属于体察他人的范畴。影响力：影响力指的是说服他人接受一个观点或者采取某个行动的能力。影响力强的人能够有效地让别的成员接受自己的观点，并促使团队成员朝着团队的目标共同努力。在确定维度的基础上，观察哪些行为才能避免上文提到的误区，对候选人作出准确的评价呢？下面是智鼎公司总结的十个关键点，抓住这十个关键点，能更准确地把握候选人在无领导小组讨论中的表现。观察点一：观点总结者在无领导小组讨论中观察谁对其他成员的观点进行总结，总结的内容对于小组任务是有效的。比如在每个人都发言完毕时，对整体的观点进行总结与归纳；或是在大家进行没有效率的争论时，对当前小组讨论的现状进行总结。这种总结帮助小组认清了任务的进展。观察点二：争论协调者在无领导小组讨论中，观察是谁对无效的争论提出了协调性的解决方案。很多成员都会坚持自己的观点，成员之间会进行激烈的辩论，而有时候由于两个成员所站的角度不同会进行无效的辩论，这时候有效的协调手段和办法能够帮助成员认清楚争论的原因，推动任务进展。观察点三：进程控制者在讨论过程中由于时间有限，整个进程需要紧凑有效地进行，因此谁很好地控制了讨论的进程是观察的一个重点。比如有人发言局限于细枝末节的东西，这时候有效的、让他人接受的打断是很必要的。这些都对完成任务有着至关重要的作用。观察点四：决策作出者观察小组中关键的决策是由谁作出的。所谓关键的决策指的是对讨论的最终结果有贡献的决定。有的候选人在整合大家的观点下作出决策；而有的候选人则一味地坚持自己的最初决定，强制地把自己的想法让他人接受，这就能很明显地观察出谁优谁劣。观察点五：支持配合者小组中不可能所有人都成为领导者，在失去领导机会时，是否能扮演好支持配合的角色也是观察的一个重点。比如在失去领导者的角色之后，有的候选人主动地做一些秘书记录的工作；在扮演领导角色的成员考虑不全面时，提供有效的意见和建议等。观察点六：观点分析者小组讨论需要解决一个任务或是讨论一个话题，这就涉及到对问题的分析和解决。有的人表现出了较强的逻辑性，有的人则表达的很零散；有的人有很丰富的解决办法，有的人则只注重于理论分析；有的人有很强的创新力，有的人则局限于常规思路。对问题的分析和解决也是观察中的重点。观察点七：行为变化者小组讨论中有的候选人的行为模式会发生变化，一开始有的人是团队的领导，而之后就无声无息了；有的人前期发言很少，后期则主导了这个过程。这种转折是怎么发生的也是观察的重点，是由于遇到冲突和矛盾失去了自信，还是由于听取了别人的意见在进行反思，转折的原因不同，对其评价也就不同。观察点八：权力争夺者在成为小组领导的过程中，有的候选人人采取的是联盟的方法，能够与其他人和谐的相处，在不同的阶段发挥自己的领导作用。而有的人则不允许有其他领导的存在，明争暗斗，互相攻击，把争斗的冲突凌驾于团队任务之上。领导的形成过程能够反映出担当领导角色的候选人的特点。 观察点九：认清自我者小组讨论结束后，一般会让每个候选人对自己在小组讨论中的表现做一个自我评价，自我评价与实际表现的一致性也是观察的一方面。有的候选人会过高的评价自己，对自我的认知不清晰，而有的人则评价比较客观，认识比较深刻。观察点十：维护团队者讨论结束后评价者会追问候选人关于小组讨论过程中的一些问题，以此进一步考查候选人的表现，可以就候选人在讨论观察中的一些表现做澄清或是深入的了解。这时可以观察候选人是在为自己辩驳还是能够服从整个团队的利益，有没有勇气为了团队的利益承认自己的错误等。总的来说，在无领导小组讨论评价的过程中，抓住十个观察的关键点，根据具体的有效的行为表现从七个维度对候选人进行评价，不简单地根据表面的现象对候选人作出评价，有助于用人单位和招聘人士更好地应用无领导小组讨论这一选拔测评工具，对候选人作出更全面和准确的评价。人才测评的新方法：OFF测验2011-01-13 13:42:46来源: 智鼎领导力中心 作者: 吴燕 跟贴0条分享到： QQ空间 新浪微博 开心网 人人网 最近，某国有企业的人力资源总监王总向智鼎公司提出了他在干部测评过程中遇到的一个困惑，不管候选人实际水平的高低，如果他们事前对测评内容、形式有所了解，短期的准备会明显提高他们在测评中的表现。如果实施一个时间较短的测评，如何避免因为提前准备而带来的评价误差呢？针对这个问题，智鼎公司给王总推荐了一种新的人才测评方法口头事实搜寻测验（Oral Fact Finding Exercises），简称OFF测验。通过实施OFF测验，为候选人提供了展现其思维过程的平台，在短时间内还原候选人分析和解决问题的过程。OFF测验，有时又被称为决策制定测验，给出一个需要决策的背景描述，候选人需要在有限的时间内通过提问的方式向信息员搜集附加信息，然后给出决策意见并阐述理由，有时还要面对不利证据，为这个决策进行辩护。在OFF测验中，会让候选人先看一个两难问题的简单描述，并思考如何开展这项工作。比如，小张在某软件开发公司从事软件开发，目前正在从事一个新项目，他的上司李森提出中止这个项目，并把他调往另一项目。总经理对李森的提议拿不定主意，需要你来调查情况并给出决策建议。接下来，需要候选人通过口头收集信息，并通过个人的分析和决策，提供口头建议来解决这个问题。在这个过程中，信息员是一个关键的因素。开始阶段，信息员是一个客观的信息提供者，仅向候选人提供事实信息陈述，如果候选人问的问题过于笼统或者与本任务无关，他将不予以回答。当候选人根据信息做出决策之后，信息员将变换角色，向候选人发起挑战，试图使候选人推翻自己的决策。例如，假设候选人的决策是将小张调离原来的项目，那么信息员将会给出不应调离的种种原因，或许还会引用候选人还未发现的信息。下表（表1）是一个15分钟的OFF测验的实施安排样例。在这个过程中，可以通过观察候选人在不同环节的表现，考查候选人的（口头）综合分析能力、倾听沟通技能和压力应对能力。比如，对于综合分析能力而言，我们可以观察候选人如何通过提问搜集信息，如何根据信息做出决策，及如何应对负面信息的挑战，从而对其理解、把握事物本质及内在联系的能力做出评价。对于倾听沟通技能而言，我们可以观察候选人能否根据信息员对问题做出的反馈和回应，准确地理解信息员的意图与要求，从而对提问方式、内容、技巧等做适当的改进。对于压力承受能力而言，在各种OFF测验中都能够测查出来。因为信息员只对恰当的问题提供信息，询问的时间有限，即使信息不足候选人也必须做出决策，不同的候选人在这种情况下的反应是不同的。如果信息员对建议提出质疑，则还会产生额外的压力。在这个过程中，可以观察候选人遇到挫折和挑战时，是否能够保持沉着冷静，灵活调整应对。除此之外，由于是一对一的模拟和互动，我们还可以观察候选人在口头表达能力、人际敏感性、灵活性、决断力等方面的差异。打破沙锅问到底2011-01-13 14:26:36来源: 智鼎领导力中心 作者: 彭晓明 跟贴0条分享到： QQ空间 新浪微博 开心网 人人网 追问，提高行为面试效度的关键在行为面试中，如果面试官收集到的信息有限，或对某些情况存在疑问，无法对应聘者的能力素质做出准确判断时，该怎么办呢？那就得使出追问的探测棒，打破沙锅问到底。行为面试，也称行为事件访谈，它是一种效度较高的面试技术。但在很多时候，由于应聘者刚刚进入面试这一特殊情境，或心情紧张，或表达不足，或理解偏差，从其最初的回答中，面试官收集到的信息是很有限的，很难对其能力、素质做出准确判断；而且，由于应聘者往往带着强烈的求职动机，他们回答问题时往往会很倾向于展示自身最突出、最优秀的方面，而有意或无意地隐藏不足或缺陷，所提供的信息常常会有夸大、含糊、编造的痕迹，面试官也无法凭借这些看似完美的证据来做出对应聘者能力、素质的肯定判断。在面试时间有限的情况下，如何对应聘者的素质与能力做出相对准确的判断呢？这就需要面试官有效地使出追问的探测棒，获取更多关键信息并对存在疑问或不确定的情况探明真相。那么，具体该什么时候追问，又该以什么方式追问呢？何时追问：把握五项原则追问要把握好情况，不恰当的追问不仅会浪费时间，而且有时甚至会引起应聘者的反感与不配合，最终达不成追问的目的。根据多年人才甄选经验，智鼎公司认为在出现以下五种情况时，需要拿出你的追问探测棒.1.当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问行为面试需要了解应聘者本人亲身经历的事件，需要应聘者向面试官描述其本人在事件过程中所做出的对事件情况发展有影响的一些行为。经常遇到的情况是，应聘者对自己在事情中扮演的角色表述不明确，多会使用我们、大家、每个人等词。比如，在一次面试中，面试官问：请描述在某个项目中因为捕捉到了变化的市场信息，及时调整既定方案而挽回损失的一次印象深刻的经历。应聘者回答：记得年上半年的时候，我们在积极攻关一个路桥项目，都跟了很久，但突然从一些渠道传来消息说是国家调控在这一类项目上会有所变化，不利于我们目前的项目开展，于是，我们迅速进行了综合分析，并果断地放弃了那个项目。后来幸亏没有继续跟那个项目，不然我们的损失会很大这里，从应聘者的回答中，我们对其在这个项目中担当的角色是很不清楚的，也不知道在当时的情况下他本人所采取的一些具体行动。因此，面试官进行了追问：这么一个大项目中，你们这个团队有多少人一起来参与这个项目？你在这个团队中担当什么角色？是谁从哪里得到这个消息的？主要是谁做出的放弃该项目的决策？在整个事件的过程中，对事情发展起关键作用的哪一个点是由你首先提出来的通过追问发现，此人只是参与项目的一个副手，获取信息的人也并不是他，在分析后做出放弃决策的人是项目经理而不是他。这样看来，根据其之前所描述的，以及结合追问了解到的信息，面试官可以判断他并不具备应对突然变化的决策能力。所以，遇到这种情况时，面试官要去探究在事件中应聘者个人表现出的明确的行为，他扮演什么角色，对事情的发展是否起到了决定性作用，等等，否则就获取不到其所具有的某些能力的证据，就无法预测未来在类似的情境中，其所会有的表现。2.当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问应聘者各具特点，每个人都很不一样，而行为面试可以让考官认识到每一个人的不同经历，获得更个性化的个人信息。在面试过程中，应聘者讲述其经历的事件时，常常会涉及到相关的人和对象，有时这些对象不很明确，比如应聘者说我向大家请教，他们也是努力影响我的看法，通过沟通，我解决了这个矛盾，这样的描述显得非常笼统，讲的是大多人都一般会有的惯常模式，没有显现其较为独特的个人特点。这时，面试官需要通过追问来明确其行为的对象。一是为了证实其所讲述事情的真实性，二是为了获取更为细致、具体的信息来抓住应聘者的个性特点。比如，有一次面试官问一位应聘者请讲述你克服困难，在工作中努力达成任务目标的一次具体经历，应聘者说有一次我在工作中遇到一个棘手的问题，我就向周围的人请教，集中大家的力量解决了这个问题，其实在遇到困难时多数人都会向他人请教，但如何显示其与众不同，这就需要进一步了解周围的人是哪些人。当时面试官追问：你能具体地说一下当时的情况吗？你具体问了什么人的意见？后来面试官得知应聘者是向某个富有经验的老同事请教了问题，因为他过去经常处理类似的问题。这里我们可以去判断其解决问题时的权衡与考虑过程：选择合适的资源来解决问题，而不是盲目而毫无头绪地去碰运气。这样，对其思维的决策水平就会有更进一步的认识。对类似问题，还有的应聘者说这个问题我当时是先向领导做了汇报，这则是另外一种不同的处理问题的风格，可能其更注重处理事情的稳妥性或是他遇事更倾向于与领导保持充分的沟通。因此，通过明晰事情过程中与其交流互动的对象，我们不仅能够了解到事情更为细致、具体的方面，还可以了解其行为背后的一些想法，其解决问题的思路等。只有获得这样一些个性化的信息，才更有助于将其与众多的应聘者作区分比较。3.当应聘者讲述非行为事件时需要追问应聘者在面试过程中经常很容易就谈到一些非行为事件，归纳起来，主要有这样一些情况：第一，应聘者常常会说一些主观的看法与认识，而非其真实发生的行为，比如我认为团队合作是应该的，我想，这种情况下每个人都会这么做等等。第二，应聘者把自己置身于一个假想的情境中，来讲述其可能会有的一些应对做法，比如在这种情况下我会这么做.第三，常会偏离到一般性描述，比如通常我是这么处理的，过去，我遇到这种情况很多，我常和大家一起商量来解决等。这几种情况，应聘者提供的都是非行为信息，谈论得较多的是很抽象的一些个人观点或理论认识、一些概化的通常行为模式以及未发生的将来行为等。因为行为面试始终关注从个人过去的行为解读其行为模式，来对未来行为或者绩效表现做出有事实根据的预测，所以，一旦察觉应聘者在讲述非行为事件，面试官一定要先试着帮助其放慢节奏，引导其去回想，从而讲述一件既往发生的具体实例。比如，提问应聘者与个性较强的人合作有时会遭遇很多挑战，请你谈一个你所遇到的类似经历吧，如果应聘者回答我要是遇到了，我一般是尊重他，多与他沟通，那他描述的就是将来事件，如果应聘者回答过去我遇到这种个性强的人，我通常会尊重他，多与其沟通，这则是应聘者对自己过去多个类似情境的概括性描述。这些回答都没涉及应聘者具体的一个行为，而是偏于应聘者的认识层面，这时面试官就需要通过追问来引导其讲述具体的实例。比如，面试官可以这样引导：请你先稍微回想一下，然后选择一个让你印象深刻的来谈一下，你在什么情况下和这个个性强的人合作？合作过程中，他的什么行为让你觉得受到了挑战？是什么方面的挑战？4.当应聘者事件描述不完整时需要追问行为面试偏于获取完整的行为事例信息，一般来说，完整的事例包括四个部分：背景或情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）、结果（Result）简称STAR.当应聘者对事件过程的描述比较模糊时，STAR就可以帮助我们迅速察觉其中的遗漏与缺失，指导我们进行针对性的追问。在一次面试中，当提问应聘者请讲述你付出较多的努力使自己的工作取得突出成绩的一次具体经历时，应聘者回答记得在2007年的时候，在基金的销售工作中，我通过努力卖出了好多，当时的工作成绩比较突出，之前从没有卖过那么多.整体来看，这个回答对事件的描述比较简单，背景尤其模糊，于是，面试官针对背景这样追问：当时是什么环境，怎么就这一次卖得比以前都多？应聘者：哦，那个时候基金很火爆，每天都有很多人很早就来排队买基金，那段时间每天的工作量特别大，从早到晚几乎没有停歇，全部身心都投入到这个工作中，付出了很多努力显然，应聘者所述这一事件的背景是基金销售火爆的时候，我们可以判断，这项工作实质上难度应该不大，应聘者所说的努力主要是基于工作量大，我们不能一下子从其业绩判断此人工作能力有多强。行为事件的背景信息，对于预测一个人实际的工作能力是很重要的证据来源，这一是因为与应聘者过去经历事情的复杂性、挑战性和多样性相关的信息多基于事件的背景，二是因为从心理学理论来看，人的特质与环境是交互作用的。应聘者对过程描述比较模糊的一种情况是，常常忽略讲述其解决问题的具体办法。比如当时我们团队的指标压力很大，我想办法调动了大家的积极性或者是我与大家进行了深入的沟通，这样的讲述都缺乏对办法或措施的具体描述，这时可以追问调动大家的积极性，当时你具体是怎么做的，采取了什么样的办法或者你能回忆一下，你在沟通中采取什么具体技巧与策略？当时哪一个沟通的细节对他们最有触动，而使大家积极行动起来.如果能够引导应聘者活灵活现地回忆起当时的场景并声情并茂地讲述出来，达到原音重现，一方面可以让面试考官如同观看电影，能完整深入地理解应聘者讲述的事件并获取鲜活的信息，另一方面，可以据此判断此事确实是应聘者亲身经历的，达到查明真伪的追问目的。对过程描述不清晰的另一种突出情况是，往往应聘者讲到最后时，对结果的描述一笔带过，非常简单。实际上，从事情最后的结果中，面试官们才可以去判断行动或措施的有效性（进而追溯到应聘者的思维水平、决策能力，以及解决问题的思路和灵活性等）。比如，我找了机会主动和他交流、解释，那之后我们的关系就和好了，什么叫做和好呢？不是很清晰，这时需要追问你根据什么事情来判断交流之后你们的关系改善了呢？这时应聘者就会再提供一些事实性的证据，面试官就可以据此判断关系和好的程度，同时可以再次查明事情的真相。通过STAR参照的追问，面试官可以获得更多过程中的具体信息，甚至获得原音重现的第一手资料，这样完整的行为事例会帮助面试官全面了解应聘者，进而对应聘者与工作有关的素质做出更有依据的可靠判断。5.当应聘者讲述现在的想法和感受时需要追问向应聘者提问行为问题之后，常需要他们先稍微回想，去讲述一件当时当景的事例。但是在了解应聘者当时当景的想法与感受时，很容易出现此时此景的情况，应聘者往往从现在的时间角度来看过去发生的事情，这时的追问需要特别注意避免诱导应聘者讲述此时此景的想法与感受。比如这件事情对你影响很大，你从中得到了什么？这样，应聘者很可能就会讲述一些偏于认识层面而非行为层面的当前看法，没有讲述与当时行为伴随的真实心理体验。所以，追问时可以适当强调当时，比如当时你心理想到了什么，确切的感受是什么？当时你具体是怎样做的？以上五个原则，主要围绕着追问的两个目的，阐明在什么情况下需要去追问。通过在这些情况下的进一步探测，了解行为事件更多的具体细节与查明事件的真伪，面试官就能相对更清楚地了解应聘者了。怎样追问：适时、适度且方式恰当创建面试官与应聘者之间良好的沟通氛围面试基于提供一个让应聘者充分展示自己的平台，是希望应聘者能够通过面试的问题引子向面试官展示关于其背景经历、知识水平、思维深度，以及