生产中解决问题培训管理和分析

解决问题与决策分析,一组图打开你已经生锈的思维,“7-2-1”学习原则：70%的学习来自于工作历练，20%的学习来自于人际互动，只有10%的学习来自正式的课堂培训 创新领导中心(CCL),观点分享,目 录,第一部分：问题的概念、分类、现象第二部分：导致问题产生的几个主要根源第三部分： 解决问题的知识与工具第四部分： 解决问题的经典步骤第五部分： 解决问题与决策分析的逻辑思维第六部分：相关软件与资料介绍,第一部分,问题的概念、分类、现象,常见的现象,案例一 有人经过餐厅摔倒，主管赶到现场，发现地上有水。请问应如何处理？案例二 下级向你反映，近期工作很忙，希望增加人员。请问应如何处理？,为什么？,每天可能面对的,面对错综复杂的各类状况，不知如何理出头绪，采取对策平时运作良好的制度，机器等突然发生异常状况造成重大影响，如何迅速、正确找出原因如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个，而不致产生负面影响面对未来，有哪些潜在的危机，必须事先考虑预防，以免措手不及,已经发生的,非技术性,技术性(产品相关),管理方面 训练出席率太低 操作人员不遵守SOP做 早会迟到 为何会缺料 个人方面 某某人工作效率低 某操作员常请病假环境方面 常常突然停水停电 自来水含CL量太高其它方面 物价上涨,品保方面 为何IQC通过材料会有很多不良品在生产线发生 为何生产线文件版本不对工程方面 为何同种不良反复发生生产方面 为何客户发现混料 为何会少片检测方面 为何100%线性测试不良 为何测试ok之产品还会有不良,Problem(问题)(困难),可能发生的,消防设施配备不及时，可能引起的火灾隐患食品卫生不能保障，可能引起传染病生产设备没有保养，可能导致停机，引发事故银行加息了，如工资不加，不能及时还货款，可能导致房屋被银行强行拍卖品保部门不依据标准要求严格执行检验，可能导致品质管制失控，最终可能会导致顾客抱怨，造成损失,对问题的定义:,期望与结果之间的差异矛盾对解决问题的定义:减少或消除期望和结果之间的差距减少或解决矛盾,什么是问题？,问题目标与现状的差距,问题的分类我们有哪些问题?,群落间的问题(部门小组团体之间)个人的问题工作的问题(8小时以内)生活的问题(8小时以外)技能的问题理念的问题,如:工作相关的问题,技术问题时间管理过量的工作(文字信息处理和体力活动)沟通和同事相处利益冲突,已经形成的问题：发生型 追究“为何变成如此？”问题所在通常很明确；是“看得见的问题” ；又分为“逸脱”与“未达”两种。,问题的分类（一）,谋求进步的问题：探索型、改进型问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处；凭意识性及主观性创造出的差距；包括“改善”问题及“强化”问题,预先设想的问题：设定型问“如果则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险；以未来的某种环境变化为条件，来进行设想考虑的问题；为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及“回避”问题,开发问题,回避问题,强化问题,改善问题,未达问题,逸脱问题,发生型问题,探索型问题,设定型问题,创造问题（经营者）,探求问题（管理者）,看得见的问题（监督者）,目标导向,原因导向,逸脱问题,未达问题,问题的分类（二）,一般性的问题 (General Problem) 某个业务代表业绩突然下降 生产线输送机不运转了重复性的问题 (Recurring Problem) 每三星期，产品不良率上升，持续一星期又恢复正常 计算机设备时好时坏启始的问题 (Start Up Problem) 新买的设备，无法达到规格之功能,General Problem,Performance,Time,Should (预期),T,Actual (实际),=Problem,What happened at T?,Recurring Problem,Performance,T,Should (预期),Actual (实际),Problem = f (t),-第类:问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性-第类:问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配合-第类:问题来自外部, 几乎无内部因素存在,问题的分类（三）,为什么要培训解决问题的能力?,个人生活和工作技能的必要部分驾驭生活与工作的能力的体现个人在社会竞争能力的体现公司竞争能力的总和,个人(竞争和胜任)能力包括哪些内容?,团队合作,人际关系,评估力,主动性/责任心,时效能力,技术技能,沟通力,激励,授权,解决问题的能力,示范能力,亲和力,我们如何来看这些问题?,分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本分析问题和解决问题的能力也是其它能力的综合,处理危机及试验的本领,鸵鸟,赌徒,试验者,办事员,高,低,低,高,真实危险,情感上/主观危险,处理危机及试验的本领,赌徒们：冒的是真实的危险办事员：每天按部就班做常规事务，得出的是常规的、已知的结果鸵鸟：做事通常要把头埋在土里。这是很危险的。他们感到安全，但危险可能就在眼前实验者有能力创新、冒险、犯错、失败，并继续努力。,企 业 中 缺 乏 问 题 意 识 的 现 象, 同样问题重复发生 不良率持续偏高 6S工作表面化、不彻底 缺乏作业指导书或标准书久未修订 潜在浪费多 人员被动，等待命令或工作 提案件数少 发现异常不反应、不处理 推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多,认为问题就是麻烦“NOT ME”心态推诿和扯皮先找责任人、想方设法将责任人推到除了我之外的任何人！EITHER HIDE OR KICK！ 要么藏起来，要么踢皮球,常见的对待问题的态度,救火式被动的、事后的！ 纠正和纠正行动的混淆问题的重复出现！,常见的对待问题的解决方式,问 题改 善 的 十 大 抵 抗, 那种东西没有用 确实是这样，但我们这里则不同 虽然是个好方案，但是 成本不可能再降低了 我们也一直这样地努力着,问 题 改 善 的 十 大 抵 抗, 不喜欢接受别人的建议而做 要降低成本，品质一定会随着降低 目前不是很理想吗，为何要改 这种方法行不通，我们早在几年前就已尝 试过了 我们对这件事情最清楚了,提倡积极的思维,问题=珍珠=机会主动寻找问题=寻求改进相信任何问题都事出有因相信任何问题都有解决的办法相信任何问题都有预防的对策相信任何事情都有改善的空间（可以做得更好）,何 为 改 善,（1） 改善基本思想 抛弃固定观念； 不说不行的理由，寻找可行的方法； 能做的先做，不要等到万事俱备； 发现错误，立即纠正； 改善，不花钱也可以做到； 多问几个为什么，寻找真正原因； 发挥众人智慧，团队作战； 实际去做，而非夸夸其谈； 没有“想法”就是没有“能力”； 改善永无止境。,（2） 现场改善的内容改善策略的产生有一个过程，即“看法想法方法“。首先对现场具备一定的认识，有自己的见解，这就是“看法”；然后因为有了自己的见解，所以就会去思考现场的合理性，寻求更好的方法，这就是“想法”；有了想法就希望把它付诸实践，充分调动利用现有资源，创造出有价值的新手法和策略，这就是“方法”:,（3）改善的十二个方法,接上页,何謂标准化,标准化的基本意义:,以科学的方法，有系统的制定材料、品质、设备、制品的程序书、作业方法、作业守则等之标准、规格或规定。且有组织、灵活有效运用这些标准，以达到经营管理目的一切活动，称之为标准化。因此，所谓标准应该是一种: 1.作业的准则 2.衡量成效的准绳所以没有标准，就没有管理,1.是质量管理的的首要工作 标准化没做好，则各项作业程序及方法将乱无章 法，教育训练、作业亦无所依据，导致品质管理功 能无法发挥。2.达到分工合作的目的 实施标准化以后，则企业内每一个部门人员之权限 及责任均已划分清楚，每个人或部门均在权责范围 内遵照规定做事，日常管理作业即能自行处理及做 决定，如此各部门及人员均可克尽职守，达到分工 合作的目的。,因此标准化的重要性如下:,3.将公司的技术加以储蓄 标准化实施以后每一项作业都制定有相关的标 准，使个人技术转变为公司的技术，每一个新进 人员开始就能学习到最好的技术，而不须从头摸 索，学习时间，而使公司技术能不断改进，技术 的累积也就能促成公司不断的成长。,标准的种类与实施方法 1.人的标准: a.权责标准: 订定相人员的作业标准，使不致造成权责混淆，如推 行ISO9000活动时，常见之程序书展开表(如附件) 。 b.作业方法标准: 规范各级人员在作业过程中的标准，使其能熟悉工 作，减少出错，如QC工程表(如附件) 。,2.事的标准: a.操作标准(SOP) b.检验标准(SIP) c.进料检验说明书3.物的标准: 企业制造的产品，必须达到的目标，一为品质稳定，一为简化制程，因此研发人员于设计之初，对于零件或原料的选用，即应诉求渐建立原物料，零件及加工品等选用、共享的标准，以达简单、专门化。,a.可予以系统化者。 b.反复情形次数多者。 c.相同的作业方式、步骤由多数人同时(或重复)执行者。 d.缺点、不良或诉怨等状况发生频繁者。 e.需求量大(多)者。,作业标准化施行时机,标准化的重要性 1.是一切管理活动的基础，有标准才能营运 . 。 2.责任与权限得以明确化。 3.使全公司人员彻底了解上级经营方针。 4.个人技术转换为公司技术。 5.使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率 化。 6.使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问 题显在化。,第二部分导致问题产生的几个主要根源,标准化缺失引起的问题,企业出现的各种问题，85%以上是系统导致的，只有不到10%的问题出在“员工”身上。如果给予工人的培训不足够，他们每个人就会用不同的方法去完成同样的任务, 从而增加变异。管理者得监督活动重点应放在详细检查和及时纠偏上，如同生产过程得监控一样，要确保预期目标的实现。 质量管理大师爱德华.戴明十四法,沟通引起的问题,有效的沟通,沟通渠道是畅通的准确性是有保证的,语言学引起的障碍立场引起的障碍,沟通的障碍,增强沟通的技巧,双向沟通愿意聆听寻求确认和澄清想两次再说！“如果我是他”,部门冲突引起的问题,部门间的扯皮为什么部门间的扯皮和推诿成为管理的主要问题？,问题的根源,一个程序通常要由多个人员或跨部门经手很少有人知道整个程序是怎么样工作的每个部门都会尽可能完善程序中自己那一部分工作人们通常以不适当或不完整的方式来衡量程序业绩由于看不到大局，他们为解决问题所做的努力往往是局限的，对最终效果不一定是最佳的,我们自己引起的问题,自身的问题1、技术能力2、没有目标3、观念4、太注重人的关系5、太注重感情,阻礙問題意識的大敵,做一天和尚撞一天钟世上和尚何其多 修成正道或习得一身本领者又有几人天塌下来有别人顶着天塌不下来 倒是地有可能陷 下去领多少钱做多少事老板的观念可是你做多少事才给你多少钱船到桥头自然直 事到临头再处理这种人大部份怎么死的都不知道此地不留爷自有留爷处最后你会慨叹天下之大 竟无容身之处我又不是老板那么努力干么真正需要努力的其实是员工，老板有努力的必要吗,企业和个人文化的反思,问题关注的焦点是人还是事我们对于任何一种问题的本能性反映时“这是谁的错误？”追究的是人员的责任，并要作出相应的处罚。因此 “事情做错时心中会燃烧起恐惧之火”，恐惧成了事件的必然产物，人们会掩盖或回避事实真相，为解决问题设置了障碍；其实这种思想方法不能彻底解决问题的根源。消除恐惧有利于问题的有效解决。 如果有些事不幸地发生，并因差错造成了损失，因此就会对事件发生的原因作理智的调查、研究和分析，以防止这类事件的再次发生。我们所提倡追究和抨击的应该是事情的本身，而决不是人的过失。四不放过？,企业和个人文化的反思,部门间的壁垒也源于责备文化的流行。因为管理人员得到提升，往往要依据他们表面上的能力体现。在许多场所，也是他们在发生差错时要把自己得问题掩盖掉得根本原因，因为采用这种手段，他们就有可能同其他有业绩的管理人员一样，有机会晋升到较高的职位上去。 同样各部门为努力提高自己在公司中的地位，会无视其他部门的需要，强调种种理由加以拒绝或采取不合作的态度。 常见的多功能小组（如成立项目小组）能够有助于部门间的合作，其解决了组织上的各部门持有各自利益的偏见问题，也不会威胁到人员的职位变迁，打破了作业流程中的边界划分；在实现项目目标中，所有部门和员工像一个团体一样去工作，各自了解彼此间的工作并面对同一问题权利攻克难关，以及分享成功的喜悦。,第一和第二部分的总结,所谓问题是期望值与实际之间的差距解决问题的能力是个人胜任能力的基本要素问题的产生主要是沟通缺、团队的错配和过程接口的出错引起的问题的产生另一主要原因是我们文化和认知上的惯性对待解决问题的正确理念应是对事不对人，将关注点转向问题的限制因素及持续改进中的问题分析和解决。,第三部分 解决问题的知识与工具,解决问题的基础条件,知识技能(Knowledge)经验(Experience)(通过提问获取的)信息(Information (By Asking Question)逻辑过程(Rational Process),现场主义的四项原则,你知道问题是什么了吗？ 现场主义的四项原则(三现主义),1.马上前往发生不良的现场,问题分析的方向,人（Man)-人事管理机器(Machine)-设备管理材料(Material)-物料管理技术(Method)-技术管理环境 (Environment)-6S活动,问题分析的方向,人-不了解作业标准和作业流程人-执行力机-品质问题机-保养问题物-品质问题物-数量问题法-没有作业指导书法-作业指导书错误,定义与确认问题(5W2H),Who （对象） 定义 When （期间、时间） What Where （地方、部位）（问题描述） How （如何发生） How much（程度、多少数量 ),Why（确认问题）,何谓5W2H,何人 ：识别那一个客户在抱怨何事 ：适当以及精确的识别问题何时 ：从什么时候问题开始发生何地 ：什么地方发生问题为什么 ：识别已知的解释如何 ：在什么的模式或状态这问题会发生多少：量化问题的程度,目标管理的SMART法则,5WHY寻找根本原因,必须记住的是当你能够“产生又消除”时，也就是说能够随意地重现一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已经找到了这个问题的根本原因,首要原则： 在真空中不可能有风暴，所以在开始之前要有充分的准备工作。,头脑风暴法,访谈/沟通法,提问的方式,访谈的方式,思维逻辑,垂直思考=石头逻辑水平思考=流水逻辑,适合应用,原因分析,亡羊补牢对策,创意思考,未雨绸缪对策,适合应用,矫正措施,时间性问题及对策整理表,期（区）间事件v.s.目标值,实际问题,已发生,发生中,未发生,問題,（亡羊补牢）,问题描述,原因分析（针对 个别事件的原因）,对策拟定预防再发,潜在问题,预防措施,（未雨绸缪）,共同原因（就此区间 事件的共同原因）,对策拟定有效性,收集资料的定性型工具,设想卡法：用于记录思考内容的方法 笔记收集法 ：,设想卡用来记录的信息,突然涌现的想法由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及注意到的要点从闲谈中得到的信息从脑力激荡法等会议中得到的灵感有关行动计划的基本设想,用于分析问题的各种课题从“大脑的闪念”中产生的设想发现数据存在的场所意想不到的偶然事件各种类的数据警句,笔记记录的内容,解决问题所需的设想与问题有关的设想与问题没有直接关系，但可能有关的设想有意义的事实和资料新的类推对新的质询作出新的答案等等,收集资料的检核表,问题是什么？要解决问题需要什么样的资料？资料是否可以获得？若有，是谁拥有资料？要如何才能得到资料？是否要自己去收集资料？若是，会用什么方法？为什么用这方法？ 由谁去进行？ 时间及金钱上是否有制约？,所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？会如何去分析所获得的资料？会用此资料做什么？何时会应用此资料？会如何把此资料呈交给有关决策者？,老QC 7工具的使用,QC 方法,形 态,内 容,PARETO（柏拉图）,从很多问题中 找出最大的问题点.找出影响度达 80%的问题,CHECK LIST（检查表）,事前做好表, 用简单的方法对Data Check, 防止遗漏.,HISTOGRAM（直方图）,所有的要因全部调查, 整理出来把要因 和结果的关系明确地列出.,散 布 图,分析偏离平均值的 Data 有多少以及偏离了多远, Data又是怎样分布 (散布)的,用图表化的方式把相关关系 表现出来.,控 制 图,观察工程是否在安定的状态, 观察有无异常发生的可能性.,特 性 要 因 图,把要因一个不漏的整理出来, 原因和结果的相关关系明确 找出.,层 别 法,将要因按一定的相关性进行分类，以便结合其他的方法进行分析。,你知道问题的严重程度吗？(量化问题),案例分析,解决问题常用的工具(新QC工具),其它常见解决问题方法,常见的方法,防错法,Process Model,DOE,PDCA模式,相关知识,统计技术,QCC品管圈,经验法,常见方法 运用目的 应用时机,QCC品管圈,PDCA模式,Process Model,DOE,统计技术,经验法,防错法,相关知识,以小组的形式灵活运用QC手法，实施现场解决问题的一种方法,通过PDCA循环改进，持续改进,目的在预防问题的发生,根据一些有系统的思维模式,制定出制程的最理想标准,.,利用一些统计手法去设定实验之目的,条件,收集相关数据,作分析以便键别主要因子.,处理数据,分析数据的一些技巧,使能预测正确找出问题解决之方向.,根据经验简单分析数据很快能掌握问题原因,并已知某些对策.,是预防错误的发生,根据经验再加了相关知识了解问题源因.,日常工作过程中,日常工作过程中,用跨功能小组,脑力激荡法有系统的制定预防不良品发生.,当因子对问题的影影程不明确.,问题的分析,比较不明显的问题.,比较明显的问题,有前例.,在问题解决的对策中加以考虑.,在失效分析及问题原因有关某些物理现象.,其它常见解决问题方法,戴明品质管理,品质管理：戴明环-PDCA的八个步骤,第四部分 解决问题的经典步骤,“DONT JUST SOLVE PROBLEMS，MAKE IMPROVEMENTS”不要只是解决问题，是要改善问题！,确认并定义问题,阶段一,分析可能原因,阶段二,设定目标,阶段三,解决方法及实行,阶段四,衡量，检讨追溯，控制,阶段五,问题在哪里？对企业而言，这问题有何意义？我们的远景是什么？,原因是什麼,什么是我们想达成的目标？,我们如何达成目标？,如何知道我们已经改善？如何避免问题再次发生？下一步该做什么？,提高目标,PSP（Problem Solution Process）五个階段,6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划实施检查行动）是统一一致的,计划,实施,检查,行动,确认效果,1,4,5,6,6步系统问题解决流程,例A：标签贴不到上油部件上,例B：机器故障问题,Step 1,Step 2,Step 5,Step 4,Step 3,Step 7,Step 6,?,陈述问题,分解问题（树图）,消除非关键问题,制定详细的工作计划,进行关键分析,综合结果并建立有结构的结论,总结归纳并进行沟通,七步成诗法,.,.,案例分析,8D的方法论,D1:使用团队D2:描述问题D3:即时采取行动D4:界定和验证根本原因D5:选择和验证最终的行动方案D6:实施最终的行动方案D7:防止问题的再现D8:祝贺您的团队,分析和解决问题的方法PDCA法,第五部分 解决问题与决策分析的逻辑思维,情景分析范例,问题分析,不正确的问题陈述,用疑问句方式表达:这样好吗?