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三星崛起之企业文化浅析 23摘要企业文化作为一种较高级的文化管理模式，如今发展到企业对文化在管理过程中发生作用的内在机制的研究。在充满竞争的经济一体化时代，员工的工作态度、工作行为以及对公司的奉献精神,最终影响公司的生产效益。这就需要一个企业将原有的理念、传承用文化的价值整合成独具特色的管理模式和经营方式，所以有能力塑造自己独特的企业文化，有高素质的管理层，有明确的企业策略，对企业的发展产生推动作用。关键字：组织效益、企业精神、管理培训、技术创新AbstractCultural management of enterprise culture as a more advanced model, now Development occurred in the management of enterprise culture in the process of study on the inner mechanism. In a competitive economy era, employee work attitudes, work and dedication to the company, ultimately affect the companys production efficiency. This requires an enterprise the original idea, passing on cultural values into a unique management style and way of operation, have the ability to shape its unique enterprise culture, high-quality management team, have a clear corporate policy, to have a role in promoting enterprise development. Keyword ： Organizational efficiency, entrepreneurship, management training, Technical innovation目录绪言41.1问题的提出41.2研究的背景和意义42.相关文献回顾52.1企业文化的定义52.2企业文化深层次意义62.3企业文化的产生83.中国企业文化的现状93.1企业文化建设的口号化93.2企业文化建设的保守性103.3忽视员工个人价值的认识和发挥113.4员工上下级不融合并缺乏满意度114.案例分析三星卓越的企业文化114.1人才第一124.2引领变革，不断创新，不断超越124.3创造最佳产品和服务124.4统一和忠诚135.我国企业文化的加强和培养145.1转变观念145.2 提炼企业核心价值观145.3辅助手段155.4营造文化环境、加强制度创新、倡导行为文化165.4.1营造文化环境。165.4.2加强制度创新。175.4.3倡导行为文化。185.5以人为本195.6领导者身体力行。信守价值观念20参考文献211 绪言1.1问题的提出 在当下的中国，提起企业文化，企业家没有不知道的，如办个企业报，搞个文化活动，列出一句口号，搞个企业识别系统，这些统统都被企业家称为企业文化。所以，中国的企业家说起企业文化来，头头是道。但是真正到企业管理的时候，果真如此吗？或者真的那么容易实行起来吗？在目前所有的人只信仰“人民币”的年代，中国的企业有企业文化可言吗？在企业家和员工缺失信仰的时候，企业文化是一种奢望，谈企业文化更像是扯淡。企业的文化，应当使员工对企业提高到了信仰的高度，这种信仰，应该发自内心，员工可以和企业同甘苦，共患难，企业和员工就是一家人。但关键是当下的企业家很难做到。国内企业文化搞得相当好的一个企业，前几年景气不好的时候搞裁员，首先裁掉的就是没有关系的员工，这样的企业能让员工有“家”的感觉？不管什么东西，一旦到了中国专家学者的口中，说出来就很玄。在很多公司盛行的是：我们不谈什么企业文化，我们留住员工的时间越长，企业就越成功。那么，用什么样的方法来留住员工呢？就是工资和福利，工资高于周边同类企业，使他们有自豪感！也使他们格外珍惜这份工作。仅此而已。许多企业在创立初期，往往企业都会有这样的历史：创业者凭借着个人的能力和高度的创业热情，带领着一帮创业期的元老们共同打拼，此时企业的文化非常鲜明，员工积极性较好，凝聚力较强，因为此时的企业，员工和老板有着共同的理念、价值观，能够进入这个时期的企业也就意味着员工对企业的高度认同（其实就是对老板的认同），因而大家的行为高度一致，目标、愿景一致。然而，随着企业在不断发展，企业的员工数量在不断增加，销售额也在不断增长，可员工们会发现，企业越来越没有文化了。 很多企业往往如此，当企业规模扩大之后，虽然财务上企业还在发展，可老员工对企业的感情却在不断变淡，新员工对企业则谈不上感情。1.2研究的背景和意义一个公司的企业文化是企业凝聚力和战斗力的重要源泉，也是企业向社会展示自己的精神风貌，并以优良的企业精神影响社会的重要途径。企业文化学的奠基人劳伦斯米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。一份对世界500强企业的调查发现，那些企业出类拔萃的关键就是具有优秀的企业文化，他们令人瞩目的技术创新、体质创新、管理创新的理念都根植于其优秀而独特的企业文化之中。在各国越来越融入经济全球化的格局中，经济全球化和竞争国际化的日益加剧，企业的内部文化经营成为了各大型企业的必修课，其对企业的目的、战略、全体员工的信念、价值体系、行动规范等整个企业活动产生影响的经营要素，被认为是超一流企业成长的先决条件。先进企业树立各自独特的文化经营理念和价值体系，并通过基于这些价值观的企业活动，以最优秀的产品和服务满足顾客的同时，确保良好的国际企业形象，优化高级管理层，凝聚员工的忠诚，给企业带来长青的动力和长久的生存道路。2.相关文献回顾2.1企业文化的定义企业文化，或称作组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。 教科书上的概念：企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。 “企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。 企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。 企业文化特指：企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。 也有人认为，应该从这样几个方面认识企业文化： 1. 企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的基本游戏规则，所以始终会以“解决问题”作为自己的宗旨。 2. 企业文化是被大家认为有效的而共享，并共同遵循并自觉维护的； 3. 企业文化是习得的 4. 企业文化是维系企业持续发展的。 5. 企业文化集中反映了企业的关键价值。 广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。 企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。 企业文化的内在本质内容与外在表现形式有很大的偏差。第一，外在表现形式通常表现为一句话或几个词，不是内在本质内容的全部；第二，企业文化中实际存在的糟粕是肯定不会出现在外在表现形式中的；第三，外在表现形式通常比较稳定，不会频繁更改，企业文化的本质内容却因各种因素的时刻变化而处在时刻变化之中。 企业文化在与员工的相互作用中处于主要地位，一个人被一家企业录用而成为这家企业的新员工，这个时候的企业文化代表着是大多数老员工相互作用的结果，一个人与一个整体的相互作用，其结果自然是新员工被同化。至于小概率事件，不具有普遍代表性，不说也罢。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统，根据内容大致可以分为理念层、制度层、行为层、物质层，企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。根据企业文化的系统结构特点，柏明顿咨询给出了企业文化构建的HOME（History-Oneness-Membership-Exchange）模型。 企业文化，或者确切的说是组织文化（Corporate Culture）用国际君友会给的概念是：一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。广义说来，大至联合国、一个国家、民族、地方政府、政党、工会，小至家庭、朋友等，其实都称为“组织”。 但是大部分情况下这个概念应用于形容企业，或各种非营利组织的文化形象。 在现代管理学里，这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大作用，这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视。 2.2企业文化深层次意义 企业文化的核心层是精神层，指导精神层的是企业哲学。企业哲学是对企业运行过程中各种管理思维的高度凝结，它并是一两句口号、提炼出所谓的企业精神、企业宗旨这么简单，更加不是一般员工在短期内就可以理解并接受的价值观。我们讲，管理价值观的真正内涵是管理共同价值观，而不可能要求所有企业员工都全部认同，如果这种假设成功的话，那么结论就只能是他们就是同一个人。价值观的天生复杂性并不是一些沟通工作就可以解决的，它与个人的性格、生长的环境、学历、见识都有关系。1、 美国学者约翰科特和詹姆斯赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践；企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。 2、特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。 3、 威廉大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性-即确定活动、意见和行为模式的价值观。 4、 企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。 5、 企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。 6、 企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。 （1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。 （2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。 （3）企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。 （4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。 （5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。 （6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活-这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。 （7）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。 （8）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。 （9）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。 （10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。 企业文化最新观点：企业文化是可策划的，企业欲上市，管理先上市，价值观先上市！张瑞敏曾经说过：“海尔17年只做了一件事情就是创新”。如果说海尔成功之道是什么，就是海尔所建立的特色文化以及持续多年只做一件事情。许多年来，很多企业奔走到海尔取经学习，资料拿走了不少，但是中国却没有真正创造出几个“海尔”。为什么？因为形易似而神难似。 海尔总裁杨绵绵也说过一句话：人人都说海尔的核心就是创新文化，但是如何让创新落地。海尔的成功就在于坚持文化，坚持了20年。为什么海尔的管理模式搬不走？因为这种管理模式枯燥、辛苦。杨绵绵说，人有三商：情商、智商和韧商，而韧商最难达到，这也是海尔的文化。 文化是“道”，它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。文化无形却又比有形之物更具有力量，是“理念制胜”时代企业的核心。因而，鹰腾咨询认为优秀企业不但要上市，更主要是文化上市，价值观上市。 2.3企业文化的产生80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了企业文化-企业生存的习俗和礼仪一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化-这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。 企业文化理论的出现有其历史的必然性。一是由于生产力的发展，新型办公工具如因特网等的普及应用，企业的日常管理规则也发生了一些变化，劳动工具的变化要求思想观念的更新； 二是劳动中人的智力因素比例增加，脑力劳动者人数相对增长，相应地，企业管理者也不能再把这些高素质的员工视作机器人，而是要给员工以感情尊重、理智尊重； 三是随着生产力的发展，人的需要满足层次攀高，企业必须适应这一新情况，从而制定出适合现代人的管理方法，这一点与“社会人” 在管理界的提出有相同的现实基础； 四是竞争加剧，企业为了在竞争中取胜，在提高劳动效率的同时，职工的生产积极性与创造性在劳动中显得越来越重要，企业必须提出符合需要的价值观念，如创新、服务、信誉等； 五是企业规模的扩大、跨国公司的出现，成千上万人，甚至是不同国籍、不同民族的人在一个公司工作，需要统一思想、统一观念、统一行为。 3.中国企业文化的现状在过去几年里，随着中国整体经济的快速发展，以及中国加入WTO以来竞争的加剧，中国企业在加速现代企业制度和公司治理结构改善等方面做了很大的工作，在综合管理、人力资源开发和培养、中国企业文化建设等方面也投入了较大的精力，整体竞争实力明显增强。但是中国企业在全球企业发展史中只能算个“孩童”。究竟这“孩童”未来有何造化，既要看社会经济环境如何演变，更要看自己有什么核心竞争力，是否能持续提升自己的核心竞争力。特别是国有企业的企业文化建设现状，在看到理论和实践上都取得了许多可喜成果的同时，发现其中的问题、矛盾、偏向和误区，又使人油然而生出一些隐忧。3.1企业文化建设的口号化以“口号化”为例，很多企业注重喊口号，无论是走廊、办公室还是各车间的墙壁上都是形形色色、五花八门的标语口号，什么“团结、求实、拼搏”。当然，这是无可厚非的，然而看重的不是它的体现，看重的是本企业的价值取向能否起到强化凝聚力和激励作用；能否在员工心中产生共鸣。有一些人认为，有了这些口号，企业文化建设就是很丰富了，未必！再看一些企业，无论是过节还是放假，都着力举行一系列唱歌、打球等文艺活动，并规定月旬活动的次数，作为企业文化建设的硬指标来完成，当然，这些活动对企业来说是必要的，它能增长感情、加强交流、促进健康，是一项有益的活动，但单以此作为企业文化建设的重点及全部，则是走入了误区，实际上是对企业文化肤浅化。企业文化建设是一个漫长的过程，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去创造和发展。文化要有底蕴的、有根基的。每个企业都有自己不同的创业和发展的轨迹，由此形成不同的企业文化特点。一个企业文化的优秀与否，不仅要看昌盛期，更要看困难期，还涉及到企业的各个方面。企业文化建设重在内涵，重在实质，而且，企业文化一经制定并不是长此以往，而要不断创新，符合社会和时代的特征。没有形式就没有内容，甚至有时候形式就等同于内容！在企业文化建设的初期，采取一些形式上的内容是肯定必要的。直接点，就是要造势!要让全体员工都知道企业文化建设开始了，要让他们知道公司对企业文化建设的决心，要让他们知道，不融入到这项工作就会被淘汰。有的企业在楼道里和办公区域里铺天盖地的搞一些宣传栏、海报、小彩旗，其实这就是造势，要让全员都动员起来。而且企业文化宣传应该是全方位的，除了楼道里的宣传海报，还要求每个办公室都要悬挂公司企业文化价值观，甚至在员工电脑上也贴上这些词，让大家一上班就感到企业价值观无处不在。还可以公司网站、内部报刊上张贴企业文化的宣传报道，营造出一种浓厚的氛围。没有形式就没有内容，如果员工连企业价值观是什么都不知道，谈何理解和认同？要让企业文化的影响象炒辣椒一样。当一个人在炒辣椒时，经过旁边的人不想闻都会被它薰了一身味道！甚至薰得流眼泪！这就是形式的作用，不管你认同与否，你先参与，在过程中理解，在过程中沟通，在形式中融入。开始肯定有些员工不认同这种做法，并反对说太形式主义。3.2企业文化建设的保守性企业文化建设趋向于一定的狭隘性和保守性。企业文化固然形成于某一企业，具有自己的特色和专长，但也要与民族优秀文化，甚至全世界优秀文化相结合，是一种开放的文化体系。然而，目前很多企业文化建设都是狭隘的，甚至是保守的，他们只注重本企业的发展，虽然这些企业中已经形成较为优秀的激励员工努力工作和具有较强凝聚力、发展力的内部文化，但仅仅局限于实现企业文化有关增强企业效率的内部职能上，却远未实现利用文化体现企业形象的外部职能。例如，前几年的保健品市场出现了一些大型企业，但很少有企业能够站在民族和社会的高度构建企业文化，较少有企业能够将企业文化与“全民健康”等文体相联。他们疏忽了民族优秀文化的重要意义：民族的优秀文化渊源于中华民族五千年历史，具有强大凝聚力和激励作用。企业文化倘若能与民族的优秀文化相结合，更符合社会的价值观念，得到民族的广泛认可。而对国外优秀文化也理当同等对待。现在已经进入二十一世纪，已步入知识、经济全球化，且中国将很快进入WTO，保守、狭隘的企业文化是立不足根的，入世后，中国将面临日益激烈的国内外竞争，企业要面向世界，建立更有效的经济模型，提升综合管理优势，寻求战略伙伴都要求企业文化面向全民族、全世界。3.3忽视员工个人价值的认识和发挥虽然企业文化是在企业长期发展过程中，企业全体职工的各种力量统一于企业的等同方向所形成的某种文化观念、价值标准、行为方式、道德规范，是增强企业职工的内聚力、向心力和支持力的意识形态的综合，但是，却不能忽视其中的个人价值。有些企业着力强调集体统一性，重视企业文化的趋向一致性，而对员工个人价值的认识和充分发挥却不足，缺乏必要的激励机制和有效保持，使员工潜力不能得以最大限度的发挥，在某种程度上还挫伤员工积极性。要知道，企业员工是经济效益的直接创造者，他们又处于被管理地位，处于弱势地位，更要关怀和尊重。再有，在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系多样化，从而激发员工的工作热情和创造力，起着模范带头作用，将企业文化推向更高的层次。3.4员工上下级不融合并缺乏满意度中国企业文化中表现的另外一个明显的弱点是同事之间的关系比较融洽，但上下级之间、部门之间以及个人与个人之间涉及到公务时，往往却又缺乏足够的沟通和信任，从而导致整体协作意识不强，为个人的、部门的较小的利益而不顾及企业整体的利益。这要求中国企业在管理模式、激励机制和沟通保障等方面都要进一步加强。 员工具有强烈的工作动机，但却缺乏满意和忠诚感。这是我国国有企业的一大历史综合症。中国企业虽然在形式上建立了现代企业制度，在用人机制上有所创新和改善，但实际上传统的用人机制在具体执行上仍起着重要的影响，而使得书面上的人力资源制度流于形式。企业一方面急于寻找和发现人才，并认为优秀的人才是企业腾飞的基础，重视发掘“千里马”，但却缺乏培养“千里马”的土壤。具有强烈的工作动机这一批员工主要集中在70年前后出生的这一批人，这一批人刚好在文革之后接受了完善的教育，文化素质较好，但在企业中能够得到很好晋升的毕竟是少数，大多数人有一种怀才不遇的感觉。感到晋升无望，必然导致满意度和忠诚度下降，有好机会就会离开。同时还有另外一部分人，虽然满意度也不高，但自身在人才市场的竞争力不强，不会考虑离开企业，所以忠诚度较高。4.案例分析三星卓越的企业文化 七十年前，“三星商会”的主要业务还只是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国，主要是满洲里的小贸易公司。七十年后的今天，三星却成长为一家国际化的大集团。是什么原因使得三星基业长青？毫无疑问，卓越的企业文化在其中发挥了举足轻重的作用。4.1人才第一“在企业，不培养人才是一种罪恶，不能灵活运用人才而拒之门外是经营的一种损失。”这个理念一直伴随着三星的发展，培养人才成了三星经营活动中重要的组成部分。三星认为，无论在过去还是现在，乃至将来，重视人才都是三星最重要的价值观之一，也是三星不断取得竞争优势的重要源泉。几乎没有哪家企业是不重视人才，但是往往言行不一，三星的厉害之处就是他说到做到。比方说很多企业都说员工的培训如何如何重要，但是一遇到经营桩孔不好的时候，培训就得靠边站，不断延后，甚至放弃不做。在三星，员工培训早已纳入了高层的议事日程，不论什么样的状况，都要坚持对员工进行的训练和培养，并把它视为一个系统工程，从没有间断。三星还十分重视吸收社会上各方的有用人才。目前在三星公司，除了包括诸多经济界、学术界精英外，还包括其他各类人才，以至社会舆论称三星为：人才汇聚中心。培养人才、提供环境、适才适用是三星实践人才第一的准则。4.2引领变革，不断创新，不断超越 与世界500强中长寿且监控的企业相比，三星显然还是一个年轻的企业，像强生公司、GE、杜邦等已经顽强的生存了百年。这些企业的共同特点就是迅速适应环境的变化，不断进行创新和改革。三星始终坚持着创新的活动，“除了老婆孩子，一切都要变”、“变是唯一的不变”的理念，已经深深地植入了三星的有机体内。这个核心价值腔调的是要积极主动和快速地变化，站在变化的前列，而不是被动消极地变化。 对引领变革这一价值观，三星的具体做法是认识不断变化的外部环境，时刻保持危机意识，关注发展的战略，全公司上下齐心协力，保持同一个方向，努力成为变化的促进者，加快速度和执行的力度。 三星在成长过程中，不断想世界大企业学习，同时不断地向大企业挑战，在竞争中实现“做世界超一流企业”的宏伟志向。三星意识到应当放眼全球，在意义更为宽广的经验理念之下不断发展企业，紧随着世界经济发展潮流和步伐。4.3创造最佳产品和服务 为了从精神和物质两个方面满足顾客的需求，贡献于人类社会，三星全力以赴创造顾客最蚂蚁的产品和服务。 本着“技术领先”的价值和新年，三星人关注所涉足领域的各项业务，力求从不同的视角去发现问题，并提出积极的改进建议，同时，孤立员工敢于提出自己的金点子。20世纪90年代中期，电视屏幕只能看到80%的播放画面。了解到电视产品的普遍缺陷，三星开始了这方面的研究和投入，名为“Place One”的电视产品改进计划立即启动。经过一段时间的努力，三星突破了技术限制，研制出宽高比例为12.8:9的大屏彩电。因为这一成就，三星在韩国29英寸同类电视产品的市场份额曾占到了45%！4.4统一和忠诚 在三星有一词：Global Single SAMSUNG，意思就是全球三星是一个整体，换句话讲，所有三星旗下的公司都要朝着同一个方向前进。坚持同一个方向、实现团队协作是三星经营哲学的重要思想，并强调：即使所有的三星人素质都好、热爱公司、努力工作，但如果没有一个统一的方向，再怎么努力也无济于事。 三星自己有内部的审查团队，它有随时开除员工的权利。总的来讲，三星电子的管理者对财务核算，审查和集团秘书处的人力资源部门都惧怕几分。这种惧怕保证了公司内部的统一。其立竿见影的处理手段和措施是我国所极少有的。 员工方面，三星电子录用那些能适应这种文化，并能承担压力，守规矩的员工来维持这种组织结构和公司文化。通常，新员工需要接受27天的培训。大部分培训的时间都用来帮助新员工锻炼工作时应保持的心态，剩下的培训会介绍各自将要加入的不同部门。那些看起来不能适应这种公司文化的员工将会被劝退。不论何时升职，这个员工必须接受和同等职位员工相似的培训。对管理者来讲，这类培训的大部分内容就是强调忠诚和“动手精神”。三星设定原则，强调经济理性和高效，这也影响了以结果为导向的文化。员工们相信三星参与的业务应该是世界上最卓越的，并且一直寻求各种途径去完成这个目标。1993年，李秉哲这样评论：竞争有三种方式。第一是在生产相同产品的所有竞争者对手中，比谁成本最低；第二是如果价格相同，比谁的产品质量最高；第三是如果其他条件相同，比谁先进入市场。创建者的价值观已经被深深的烙在了三星每一个员工的脑子里，他们持续遵循的三个格言：“我们输不起，只能赢”、“我们必须全力以赴完成工作”、“我们必须彻底完成任务”。通过这种方式，三星公司文化在发展阶段期间，业绩导向完全融合了创立者的创业精神和韩国的“饥渴精神”及“动手精神”。 三星是一家跨国企业集团，经营领域涵盖电子、金融、贸易、服务、化学、机械等多个产业，业务区域广阔，在68个国家和地区扩展业务，员工来自五湖四海、不通肤色。要把数量如此巨大、从事的产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来，共同为实现三星的崇高使命而奋斗，靠的是什么？答案就是一个，就是建设三星企业文化的共同体，用文化的力量来凝聚人心，协调人际关系，实现个人、团队、组织之间的有效合作。 一个方向，用一句老话来说就是心往一处想，只有心往一处想，才可能劲儿朝一处使，才能获得1+12的效果，这就是协同效应。5.我国企业文化的加强和培养企业文化的核心是企业家精神，尽管企业家精神不能等同于企业文化，或者说企业文化必需是经过企业绝大部分员工理解接受并体现在行为中才可以真正称得上是企业文化，但企业家精神在企业文化中的主导地位是不可否认的。既然企业文化的重要内容是企业家精神，它属于企业管理中的上层建筑，那么它的形成就肯定是先至上而下，然后才有可能是至下而上。也就是企业文化的形成路径一般是由企业上层向企业下层传导，然后才由企业下层向企业上层反馈，它是两路腿走路。 既然一开始就要使企业上层建筑的企业文化落实到企业的每一个角落，这就要借助一些方式和方法。完全依赖沟通的方式是行不通的，沟通是一种非常重要的手段，但在企业文化开始传播时效果并不明显。为什么？人性是有善恶的假设，并不是所有的员工都在开始的时候就对企业文化有深刻的了解和认识，并不是所有的员工都理解企业文化的核心内容，如果没有一定的形式，让员工先融入到企业文化的建设中，谈什么沟通都是假的。所以说，如果一开始实施企业文化就要求全体员工对企业文化的核心精神取得高度一致意见，这本身就是一种纯粹的形式主义。企业文化建设要经历一个漫长的过程，而不是一朝一夕的事情，它需要一批批、代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。文化是要有底蕴的、有根基的。每个企业都有自己不同的创业和发展的轨迹，由此而形成不同的企业文化特色。5.1转变观念 转变员工思想观念是企业文化建设的基础。与民营企业和外资企业不同，国有企业的文化建设有着浓厚的时代色彩，在计划经济年代，虽然存在一些企业精神的文化活动，但企业文化建设还没形成系统理念，导致很多员工不知企业文化建设为何物，只是单纯片面地认为就是工会组织活动，外出参观学习等，企业文化是形式主义，是虚无缥缈的东西，可搞可不搞。然而，随着社会经济的转型，严峻的竞争形势促使国有企业必须转变旧观念，变革旧文化，建立新的文化。于是，彻底改变员工对企业文化建设的片面理解是有效开展该工作的根本。员工不能把企业文化建设简单同等于文化娱乐活动，或者是看成思想政治工作，提升员工对企业文化的认识高度，只有员工理解了，支持了，企业文化建设才能顺利开展，才有了生根发芽的土壤。加强宣传，理论学习，以多种形式的企业文化建设让员工耳濡目染，从思想上自觉的接受新时代先进的企业文化理念，并积极参与其中。5.2 提炼企业核心价值观 企业方面，培养企业核心价值观是企业文化建设的关键。企业核心价值观就是企业文化的魂，集中地反映企业作为一个社会群体对自身使命和未来的认识。现在很多的民营企业就是不知道自身的核心价值在哪里，核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必须信奉的信条。正如一个人的所有行为都是由他的价值观所决定的一样，企业的核心价值观也决定一个企业的行为取向。比如，迪斯尼公司的核心价值观就是“健康而富有创造力”。麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立的初期，就确定了该理念：向顾客提供高品质的产品、快速准确友善的服务、清洁优雅的环境以及做到物有所值。这些企业的成功都源于对自身价值的认识。不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点，如低风险、反馈快的企业文化要体现服务周到的特点，像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求卓越”作为其核心价值观。再如工业企业与商业企业应不样，工厂可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观，等等。同时还要要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每个人在进企业以前，大都形成了自己的价值观念，个人价值观与企业核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每个成员所接受。企业成员在企业的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此，企业在选择核心价值观时， 应认真分析研究人的因素。另外是要考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。总之，核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观 培养员工的核心价值观，就是要找到明确企业自身的特点，构建员工广泛认同的员工价值观。如治水公司的最高职责是“安全生产、优质供水”，这就是企业的核心价值观，只需要人为的找出来，提炼总结。5.3辅助手段开展有效活动是辅助手段。一些员工把企业文化单纯看成是唱歌跳舞、琴棋书画、口号标语，这当然是片面的。但是，企业文化建设也离不开这些必要的载体，统一的制服、标志，塑造的是企业和企业人的形象；口号标语，宣扬的是企业的文化理念和精神；开展各项活动，不仅仅是娱乐，也是丰富员工精神生活、提高员-素质的有效手段。企业要根据自身发展需要，正确把握企业文化的共性和特殊性，科学地确定企业文化内容，把核心价值观的深刻内涵和宣传报道融人员工喜闻乐见的活动之中，开展与企业发展、企业经营理念相关的文体活动，使企业文化逐步渗入到每位员工的心里，体现到实际工作中，把企业文化的导向、提升、凝聚、激励、稳定功能发挥出来，为企业经营服务，为企业发展目标服务。但我们反对为了形式而形式。因为形式是为了理解，理解是为了接受。如果是为了形式而形式的话，那么我们必需知道另一句话：“我拿着一把枪对准你的脑袋，强迫你改变行为，但我把枪拿开时，你就可能会故态复萌，对此我不会感到丝毫惊讶。如果我真的想要你彻底改变，我就必须从你的价值观、成见和信念着手，因为控制和操纵你行为的根源是它们。”所以这两者之间从常人看来是不可协调的矛盾，但在具有哲学思维的人看来，却是完美的统一。针对性的培训也是让员工接受新的企业文化必要手段。培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中。5.4营造文化环境、加强制度创新、倡导行为文化5.4.1营造文化环境。企业核心价值观和文化模式一旦确立，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方式使其深入人心文化只有深深地融化到人们的思想、感情之中，并始终如一地贯彻才能在企业中真正形成。而要达到这样的效果，一个重要的手段就是要坚持对企业文化的宣传，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼搏竞争的精神。比如开展各种形态的激励机制。首先是目标激励，企业目标是企业凝聚力的内核，目标激励就是让员工看到企业与自己的光明前途，从而激发出强烈的事业心和使命感。目标激励关键是把企业的目标和员工个人的目标结合起来。其次是工作激励，即工作本身的吸引力，如意义、乐趣、创造性、挑战性、成就感等。在职业通道上进行设计，增加员工本身的满足感。荣誉激励，荣誉是众人或组织对个人或群体的高度评价，企业通过满足员工群体或个人的荣誉感和尊重需要，从而激发员工奋力进取。再次是参与激励，尊重员工、信任员工，把企业的实际状况与员工充分沟通，让他们在不同层次和不同程度上参与决策，积极吸收他们合理化建议。关心员工，加强与员工的感情沟通，与之建立平等、亲切的感情，让员工体会到领导的关心、企业的温暖，从而激发出主人翁责任感和对企业的热爱。最后是培训激励，培训具有激励作用，它可以满足员工特别是青年员工求知的需要，通过培训，可以提高员工完成目标的能力，为承担更大的责任、更具有挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。开展以绩效考核为导向的企业文化建设。作为一个组织，企业用自己独特的价值观来指导自己的战略执行，从而实现自己在科学企业、技术支持、综合服务等方面的工作目标。作为个体，员工在工作中面临重要时刻时，是凭着他们的基本信念和价值观来行动。因此，企业的各个部门及员工的活动，必须与企业的价值观保持一致，这样才能保证企业部门与员工的各项工作活动能够支持企业目标的实现。要将价值观变成一种自觉行为，成功地建立一种强势的企业文化，人力资源政策是企业内部落实价值观的当然途径，这其中，价值观的考核是重点。但是将价值观纳入绩效考核体系并不是一件容易的事，价值观的考核不同于一般的工作绩效考核，应从实际出发设立考核指标。5.4.2加强制度创新。企业文化要跟上时代要求适应市场经济变化和企业发展，企业制度要不断创新。要建立既能适应市场经济要求又能充分调动广大员工积极性的现代企业制度。企业制度的规范性和创新性之间是一种互为基础作用，互相影响的关系。良性的循环关系是两者保持统一、和谐、互相促进的关系，非良性的循环关系则是两者割裂，甚至矛盾的关系。作为企业而言，应努力使企业制度的规范性与创新性因素之间呈良性关系。企业文化是制度创新的理念基础。 著名经济学家魏杰指出：“企业文化就其形式来讲，它是属于人的思想范畴，是指人的价值理念；而就其内容来讲，则是企业制度与企业经营战略在人的理念上的反映。”企业文化最能体现一个企业组织的价值观、行为标准、制度设计和工作程序。没有一个好的文化创新氛围，就不能产生好的制度创新，形成好的制度安排。如果制度创新确定先于文化创新，但是没有相应文化的接受，新的制度将难以发挥其功效。美国国际商用机器公司把“追求卓越”作为企业文化的三大理念之一；惠普公司则强调“以世界第一流的高精度而自豪”；微软成功的秘诀之一就是“不断淘汰自己的产品”。这些企业文化理念都把争创一流、永不落后、追求更高更新的技术和业绩作为员工和企业奋斗的目标，并以此来引导企业的制度创新与经营战略调整。可见，企业的制度创新是在特定的企业文化理念指导下确立的，企业文化对制度创新起着至关重要的作用。如果企业制度创新不能赢得企业员工在文化上的认同，不管它设计得多么精妙，都可能只是一些繁琐复杂的奖惩条例，而不可能产生预期的积极效果。企业制度只能告诉企业员工不做什么，而企业文化却能告诉企业员工该做什么。企业文化是对企业员工的自我内在约束，具有企业制度所不具备的调控功能。因此，企业文化是企业实现法治和规范化管理的根本，是企业制度创新的理念基础。 企业文化的变革以制度创新为保障。企业制度是企业文化的载体。企业文化一旦发生变革，必然会要求相应的企业制度创新跟进以为保障。出类拔萃的企业都会将企业的核心理念和员工追求进步的努力融入企业的组织结构和制度设计之中，使其定格为企业制度。企业制度创新对企业文化的变革可以形成正向的强化作用。企业文化的变革不可能凭空运作，其实施必然与企业制度、规章、指令的操作相关联。在一定意义上讲，没有严格的岗位责任制和科学的操作规程等一系列企业制度的约束，任何企业文化理念都很难得到优先的贯彻和落实，也很难对企业员工的行为发生实质性影响。 值得关注的是，许多企业文化变革失败的主要原因就在于没有相应的制度创新来保证。最终导致了企业经营管理的失败。国内一些企业如山东秦池、南德集团等，曾经将自己的企业文化精神和口号叫得很响亮，也很激动人心，但由于缺乏先进的制度创新来约束企业员工的经营行为，结果包括企业管理者在内的很多员工，在企业经营中所践行的是另一套背离这些企业文化精神和口号的唯利是图的不良行为，最终导致了企业经营管理的失败。 企业文化塑造与之匹配的制度创新企业文化与制度创新是企业适应变化、提高绩效的两种重要的管理工具。世界500强企业之所以具有在全球攻城掠地的能力，靠的都是约束和激励机制健全的企业制度的支撑，以及在其之上的独特的企业文化理念。对于一个特定的企业而言，人们总是在一定的企业文化理念指导下去完善和实施各项制度创新。在完善和实施制度创新时，必然会塑造与企业文化相匹配的企业制度。5.4.3倡导行为文化。文化决定行为，行为体现并创造着文化。在企业里，无论是企业行为还是企业人的行为，都不同程度地折射出企业的文化，尤其是一些习惯性行为。实际上，行为背后的文化动因也是千差万别的，有些是自我意识的流露，有些是被动执行的反映，而只有那些真正由企业价值理念支撑下形成的行为习惯，才能具有高效的执行力，并为企业创造源源不断的驱动力。企业文化建设一个非常重要的方面就是要落实到行为之中。因此，在企业文化建设中，企业家要积极倡导优秀的行为文化，并且身体力行。行为文化的倡导可以分为两个层次：一是企业要有全新的管理行为，在自己的管理行为中处处体现出本企业的文化特点，体现出企业的文化品位；二是员工要有全新的工作行为，要用爱岗敬业、诚实守信的行为。来具体实践企业的文化，使社会公众通过企业员工的行为，更好地认识该企业的文化内涵。行为文化建设应以诚信建设为重点。诚实守信是邮政企业的立足之基，更是百年邮政传统文化的精华。我们应把诚信建设融入到企业发展之中去，把树立客户至上的服务观和客户满意的质量观作为诚信服务的重要内容，使“重信誉、守信用、讲信义”的诚信品德成为广大邮政职工恪守的职业道德。企业行为文化建设的好坏，直接关系到企业职工工作积极性的发挥，关系到企业经营生产活动的开展，关系到整个企业未来的发展方向。在我国长期的企业文化研究中，有这样一个错误的认识，即认为制度应该比行为更加接近企业文化的核心。但事实恰恰相反。因为从制度上，我们可以要求员工在接客户电话时要及时响应，甚至在接待的时候要充满热情。但是，怎么样