岗位评价操作说明(附件1).doc

附件1、 岗位评价操作说明（修订稿） 为确定每个岗位在组织中的相对价值，并为企业薪酬设计奠定基础，保障合理进行人员调整将合适的人放到合适的岗位，特组织岗位评价。具体操作详述如下：一、评价采用方法本次岗位评价采用的是美国薪酬专家艾德华海沿着点数法开发的“海氏岗位评价系统”，它有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。二、海氏岗位评价法介绍海氏评价法，实质上是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大要素即技能水平、解决问题能力和承担的职务责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个岗位的相对价值。现将相关概念描述如下：1、评价因素 1.1技能水平：分为专业理论知识、管理诀窍、人际技能三个子因素。 1.2解决问题能力：分为思维环境、思维难度两个子因素。 1.3承担职务责任：分为行动自由度、职务对后果的影响、职务责任三个子因素。2、职务形状所谓的职务形状主要取决于技能水平和解决问题的能力两因素相对于承担职务责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度将企业中的岗位分为三种类型：上山型、平路型、下山型。2.1上山型：此类岗位技能与解决问题的能力不及承担的职务责任重要。如总裁、销售经理等。2.2平路型：此类岗位技能和解决问题能力与承担的职务责任并重。如会计、人事干部等。2.3下山型：此类岗位技能与解决问题的能力比承担的职务责任重要。如技术开发、设计等。根据一般性原则，确定：上山型、平路型、下山型岗位技能和解决问题的能力两因素与承担职务责任这一因素的权重分配为：40%+60%、50%+50%、70%+30%。3、海氏评价量表有技能水平点数对应量表、解决问题能力相对数量表和承担职务责任点数对应量表（修改后的对应量表详见附件4、5、6，注岗位评价时评价量表不下发，以避免影响评价结果）。4、海氏岗位评价表根据公司实际修改后的岗位评价表（详见附件2），岗位评价因素描述表（详见附件3）。5、计算方法5.1按照海氏评价三大要素的评价结果与评价量表，对应得出评价分值。其中技能和承担职务责任评价分为绝对分，而解决问题能力的评价是相对分（百分数），需经过调整后才是绝对分（百分数*技能得分）。5.2岗位评价分=技能评价得分*（1+解决问题能力评价值）*权重+承担的职务责任*权重。例如：营销副总岗位评价，其属于“上山型”，其权重为40%+60%；技能评价值为1400点；解决问题评价值为87%，对应点数为1400*87%=1218点；承担的职务责任评价值为1056点。则营销岗位评价分=（1400+1218）*40%+1056*60%=1680.8点。三、具体操作办法1、评价整体组织办法1.1公司内分部门组织评价，中层以下岗位人员对自身岗位和其他岗位（含本部门经理）进行评价，部门领导对本部门所有岗位（含自身岗位）进行评价。1.2公司内中高层管理人员集中组织评价，中层人员再对自身和本公司其他中高层岗位进行评价，高层人员对自身及本公司其他中高层岗位进行评价。1.3高层正职人员再对自身和系统内其他公司高层正职岗位进行评价，总部领导对系统内所属公司高层正职岗位进行评价。1.4岗位评价终值为部门内组织的评价结果即评价初值*本部门权重*本公司权重。2、每个岗位评价初值（未加部门和公司权重）的确定办法2.1汇集某个岗位的所有评价结果，经加权（加职务权重）平均后得出本岗位的评价初值。各岗位评价的职务权重如下：2.1.1中层以下普通岗位：本岗位人员多于1人的，最多可出2名评价人员；按自评占40%，互评占20%，部门经理评价占40%，进行加权平均。2.1.2中层岗位：按自评占40%，员工评价占10%，中层互评占20%，高层评价占30%，进行加权平均。2.1.3高层岗位：按自评占50%，中层评价30%占，高层互评占20%，进行加权平均。注：如某一职务层无，将此权重平摊给其他职务。2.2评价初值计算公式该岗位评价初值用f代表，自评值f1、自评人数n1；员工互评值f2，员工互评人数n2，其他略；则f=（f11+f12+f1n1）职务权重1/n1+（f21+f22+f2n2）职务权重2/n2+3、每个岗位评价终值的确定办法3.1该岗位评价终值用F代表，评价初值为f，则F=f*部门权重*公司权重。3.2部门权重的确定方法：以中高层管理人员对中层岗位评价加权（部门自评40占%，互评20占%，高层评价占40%）平均后的结果，以办公室评价值为基准，测算出各部门的系数来确定部门间的权重。3.3公司权重的确定方法：以总部领导、各高层正职管理人员对系统内各公司高层正职岗位的评价加权（公司高层正职自评占40%，系统内高层互评占30%，总部领导评价占30%）平均后的结果，以世博大厦的评价值为基准，测算出各公司的系数来确定公司间权重。四、工作内容与进度安排1、岗位评价文件编制1.1时限要求：2008年4月7日16日1.2工作任务：岗位评价相关文件资料准备1.3负责部门：总部人力资源部2、征求意见2.1时限要求：2008年4月17日23日2.2 工作任务：选取部分公司选定部分中基层员工代表，先看再集中讨论。2.3负责部门：总部人力资源部3、修改方案3.1 时限要求：2008年4月26日-30日3.2 工作任务：结合征询意见，进行完善修改。3.3 负责部门：总部人力资源部4、总部领导批准岗位评价方案4.1时限要求：2008年5月2日5月9日4.2工作任务：执行总裁、总监批准方案4.3负责部门：总部人力资源部5、试点评价5.1 时限要求：2008年5月12日5月16日5.2 工作任务：先在总部各部门试点5.3 负责部门：总部人力资源部6、培训各公司组织评价人员6.1时限要求：2008年5月20日下午6.2工作任务：各公司办公室主任和人事专员学习评价相关文件、掌握评价和填写方法，领取岗位评价表和岗位评价因素描述表，并按要求进行复印。6.3负责部门：总部人力资源部7、实施评价7.1时间限制：2008年5月21日-6月15日 嘉恒、嘉鸿公司：2008年5月21日28日 世博大厦、物业：2008年5月29日6月5日 中外建公司：2008年6月6日9日 嘉德恒信（含廊坊分公司）：2008年6月10日13日7.2工作任务：分部门进行评价，中高层集中半天评价。7.3负责部门：各公司办公室、总部人力资源部8、总部领导评价8.1时间限制：2008年6月10日13日8.2工作任务：总部执行总裁、项目副总裁、工程副总裁、综合行政部长、总监对所属公司高层正职岗位一同进行评价。8.3负责部门：总部人力资源部9、形成岗位评价结果9.1时间限制：2008年6月15日前9.2工作任务：各公司在评价结束后立即进行评价结果计算，计算出加部门权重的岗位评价结果，报总部人力资源部（在本公司评价结束后三日左右上报，同时需报所有评价卷及每个岗位的计算过程）；总部人力资源部对各公司抽查部分岗位，检验其计算的准确无误后，对各司结