六西格玛管理法在医院管理中的应用现况解读.doc

中国医院管理第28卷第5期(总第322期2008年5月质量管理Zhiliangguanli20世纪80年代后期,美国摩托罗拉公司提出了用于质量管理的六西格玛法(Six Sigma Methodology ,使人们对企业产品的质量标准在认识水平上得到巨大提升,企业创造利润的使命也同时得以保障和实现。从此六西格玛法以远远超出人们想象的爆炸式速度迅速渗透到生产和商业的各个领域,医院管理行业也不例外。本文将对六西格玛法在医院管理中的应用现况进行综述。1六西格玛的历史及其概念1.1六西格玛的发展历史Shewhart (1924最早发明了控制图1,后来发展为统计过程控制(Statistical Process Control ,SPC 。Deming 于20世纪50年代在日本工业领域推行统计质量控制,从而掀起了日本20世纪6080年代的质量革命。由于受到了日本的严重挑战,美国制造业于20世纪80年代初重新认识SPC ,随之推广和应用全面质量管理方法(Total Quality Management ,TQM 、精益制造(Lean 和六西格玛(Six Sigma 等概念2。六西格玛法的概念于1987年由美国摩托罗拉公司通信业务部的Fisher 首先提出。1989年和2002年,摩托罗拉公司因六西格玛法的成功2次获得“波多里奇国家质量大奖(Baldnige National Quality Award ”。20世纪90年代,时任美国通用电气公司(GE CEO 的Jack Welch 以铁腕的执行力在全公司实施六西格玛法并取得辉煌业绩3,使得这一管理模式在全球名声大振。目前全球五百强企业中逾3/4的企业采用了六西格玛管理模式。1.2六西格玛的概念西格玛(是一个希腊字母符号,在统计学中代表总体的标准差,用于度量变异,6表示某一观察数据距离均数的距离为6倍的标准差。六西格玛法实质上是一种基于统计控制的质量标准管理技术。我们可以从3个层面的递进关系去理解六西格玛法:首先它是质量的度量工具,进而上升为一种方法学,最终形成一个项目管理系统。(1质量的度量工具。“6”常被用于度量质量的好坏。而6水平则表示百万分之缺陷率(Defects Per One Million Opportunities ,DPMO 为3.4。需要特别说明的是,3.4/1000000是由正态分布下距离均数4.5以上的单侧概率求得,因此6水平实质上是4.5水平。(2方法学。随着六西格玛法的改进,它不再局限于缺陷率的概念,而是逐渐演变为质量改善的方法学层面,并以DMAIC 模型为基础技术核心,即定义(Define 测量(Measure 分析(Analyze 改进(Improve 控制(Control 。在方法学层面,六西格玛法侧重于:定位需求,量化缺陷,改善缺陷,控制缺陷。(3项目管理系统。六西格玛法的生命力更体现在针对具体问题所采取的项目管理方法,它所涉及的所有工具都紧紧围绕项目的主题,将有限的资源集中在任何团体所面临的最棘手的改善项目,从而大大提升和突破了传统项目管理的范围。概括而言,六西格玛法主要借助统计学方法,通过DMI-AIC 的5个阶段,系统地改善和控制生产或服务流程中的质量缺陷,是一种项目管理的哲学。它强调顾客、流程、团队、数据等要素,即以顾客为中心,充分了解顾客的需求和期望;找出流程中的缺陷,并改善流程;组成经过培训的、有经验的专业人员参与团队;获取包含所有相关要素的准确和完整数据,通过数据分析确定改善和控制流程质量的策略4-7。从20世纪90年代末开始,六西格玛法常与精益(Lean 方法联系在一起,至今二者的界限已经非常模糊,区别只是在项目实施过程中应用的阶段和时机而已。精益是从顾客的角度进行价值分析,了解流程中存在的时间、人力、物力等方面的浪费,强调更省、更快地为客户提供最优服务。在实施六西格玛项目管理过程中,数据收集和分析通常需要一定的时间,对于一些显而易见并且可以马上改善的内容,往往先采用精益的方法,所以现在把二者合并称为精益六西格玛8-10。精益六西格玛的要素没有离开六西格玛法的核心,即顾客满意、流程改进、团队合作和以数据为基础11。2国外六西格玛法在医院管理中的应用20世纪90年代末,六西格玛法开始应用于医疗管理领域,逐渐产生了一些成功案例,如美国芝加哥联邦保健公司(Commonwealth Health Corporation ,CHC 节约医院营运成本700万美元12;新西兰北威克的红十字医院实施多项六西格玛项目,缩短了慢性阻塞性肺疾病(COPD 病人的留置时间,减少了发票的失误,增加了母婴同室的时间,减少了使用静脉抗生素的病人数量13。更多成功的项目不胜枚举,总的来讲可归纳为:缩短检查时间,增加处理患者人数,提高实验室使用效率,缩短患者等待时间,优化各种检验或检查流程,减少设备停机故障,合理利用办公空间,减少返工率,提高病人满意度,等等14-15。检索PubMed 至2007年7月关于六西格玛法在医院管理中应用的文献或摘要提示,目前,医院管理中应用六西格玛法的部门或科室主要有急诊科、放射科、检验科、临床实验中心、护理部、药房、手术室、外科和产房等,侧重于提高病人满意度和缩短病人等待时间。同时还用于个案的研究,如用于髋关节置换术的流程改善。3国内六西格玛法在医院管理中的应用现况我国制造业和物流业于20世纪90年代末引入六西格玛法。1999年北京医院与GE 公司合作,开始实施六西格玛管理。四川大学华西医院、上海交通大学附属第一人民医院、浙江省台州医院等均与GE 公司合作开展精益或六西格玛项*基金项目:国家自然科学基金资助项目(30571621;广东省科技计划项目(2005B33701005.南方医科大学生物统计学系广东广州510515南方医科大学南方医院广东广州510515通讯作者:陈平雁,曹长清,E-mail :六西格玛管理法在医院管理中的应用现况*夏晓燕田柯陈莉雅曹长清陈平雁关键词六西格玛医院管理管理法中图分类号A 文献标识码R197.32文章编号1001-5329(200805-0011-02中国医院管理第28卷第5期(总第322期2008年5月目。我们在中国期刊全文数据库(CNKI上检索至2007年6月,有65篇关于六西格玛法应用于医院管理的文献。中国医院管理、中国卫生质量管理、中国医院、护理研究等杂志检索到的文献分别为7篇、7篇、6篇、6篇,其余杂志13篇不等。20012003年各有1篇,20042007年前6个月分别为14篇、25篇、17篇、6篇。参考Brady4等人的研究,下面对65篇文献做一分析。3.1六西格玛法的成功因素在65篇文献中,实例研究43篇,综述18篇,方法介绍4篇。65篇文献中有55篇定义了DMAIC模型。表1是文献中所提到的实施六西格玛法成功的主要因素,成功因素处于前3位的分别是数据系统、以顾客为中心和良好的团队,可见六西格玛管理的实施者或研究者认为数据、顾客和团队是重要的成功因素。虽然数据被给予高度重视,但是给出基线数据的文献仅有7篇,说明国内的研究并未有效地应用六西格玛法强大的数据分析工具,或者数据分析的可靠性有待加强。Brady4等分析了201篇六西格玛文献,认为实施六西格玛法的成功要素以高层领导支持最为重要,同时项目培训、统计工具及数据系统也是重要的成功因素。这一研究结论与国内的研究结果有较大区别,体现了不同体制、不同文化及不同思维方式可能导致的差异。六西格玛法强调投入和回报之间的关系。在43篇实例研究中,均未提到实施六西格玛管理的投入情况。有10篇提到了降低了缺陷率(1.51%69.17%,6篇提到了经济效益。多数文献在项目效果中提到了提高患者满意度,但只有3篇文献应用了满意度调查,但未提及调查问卷的来源、效度和信度。3.2流程应用国内六西格玛法的应用以护理方面居多(约占40%,涉及配药、输液和服药流程;其余为出院流程、缩短检查候诊时间、接诊时间等项目。目前尚未见涉及医院大部门(如门诊部、住院部和急诊室层面的系统改造研究。3.3数据处理和Minitab软件在检索到的65篇文献中,24篇提到了使用Minitab软件和做了简单的统计处理,但大部分为统计描述,少数提到了卡方检验及残差分析。在质量工具应用上,用到控制图的仅1篇,涉及质量工具的有11篇,且限于帕累托图和鱼骨图。没有文献提及统计人员的参与,亦没有文献强调数据的收集和分析。六西格玛法的实现依赖于统计方法和工具,非常强调数据的收集和分析。65篇文献中没有一篇提及统计人员的参与,而六西格玛是基于数据和分析工具的管理方法16。4结语目前国外在医院管理中应用六西格玛法日益广泛,几乎每天都可以在各类医院网站上看到六西格玛法应用的新报道或文章。明显的社会效益和经济效益是推动六西格玛法在医学领域广泛应用的根本动力。相对而言,国内在应用六西格玛法方面还处于初期。瓶颈是医院管理层对六西格玛法比较陌生,缺乏包括黑带大师和黑带方面的专业项目管理人才。与其他行业一样,为使六西格玛法在医院管理中真正发挥效应,应重点关注以下几个方面:强化管理层对变革的要求和紧迫感,理解六西格玛法是需要投资的但是回报是可控的,对已经确立和认可的六西格玛改善项目要给予高度关注和全力支持;从长期发展的角度积极储备六西格玛骨干人才(如黑带和绿带;通过成功的事例在全体医护人员中消除恐惧感并积极推广变革的理念。六西格玛法从根本上讲是一种理论与实践相结合的产物,几乎所有应用六西格玛法失败的案例都源于试图把六西格玛法当做空洞的口号或者一场简单的运动,没有真正脚踏实地地理解和贯彻六西格玛法的精髓,从一开始就偏离了六西格玛法以客户为中心的轨道。参考文献1Montgomery D C.Introduction to statistical quality controlM.3rd ed.New York:John Wiley&Sons,1996.2Quinn D L.What is Six Sigma?EB/OL.(2002-12-162007-08-13./product data/excerpt/40/04712512/ 0471251240.pdf.3Thomsett M C.Getting started in Six SigmaM.New York:John Wi-ley&Sons,2005.4Brady J E,Allen T T.Six Sigma literature:a review and agenda for future researchJ.Qual Reliab Eng lnt,2006,22(3:335-367. 5彼得潘德,荣瑞荷普.六西格玛是什么M.王金德,译.北京:中国财政经济出版社,2002.6Gygi C,DeCarlo N,Williams B.Six Sigma for dummiesM.New York:John Wiley&Sons,2005.7Frings G W,Grant L.Who moved my Sigma:effective implementa-tion of Six Sigma methodology to hospitalsJ.Qual Reliab Eng Int, 2005,21(3:311-328.8Koning H D,Verver J P S,Heuvel J V D,et al.Lean Six Sigma in healthcareJ.Journal of Healthcare Quality,2006,2(28:4-11. 9刘晖.互补的精益生产与六西格玛管理J.中国质量,2007(2:94-96.10Varkey P,Reller M K,Resar R K.Basics of quality improvement in health careJ.Mayo Clinic Proceedings,2007,82(6:735-739.11George M,Rowlands D,Kastle B.What is lean Six Sigma?J.New York:McGraw-Hill,2004.12Thomerson L.Commonwealth health corporation,“the healthcare pioneer of Six Sigma”J.EXTRAOrdinary Sense,2002,3(2:5-9.13Heuvel J V D,Does R J M M.Dutch hospital implements Six Sigma J.Six Sigma Forum Magazine,2005,4(2:11-14.14Heuvel J V D,Does R J M M,Verver J P S.Six Sigma in health-care:lessons learned from a hospitalJ.International Journal Six Sigma and Competitive Advantate,2005,4(1:380-388.15Redinius D.The Six Sigma supply chain in healthcareJ.EXTRA Or