《精益流程管理A》PPT课件.ppt

20 3 24 1 精益流程管理 分析阶段 A 2 流程优化的DMAIC方法论 Improve Analyze Control 定义阶段明确需要解决的问题 衡量阶段测量目前流程的绩效水平 改进阶段实施改进方案并验证改进结果 控制阶段固化改进成果 Measure Define 分析阶段分析并确定问题发生的关键 根本原因 3 分析阶段的任务 我们在测量阶段做了什么 确认了测量系统 并衡量了目前流程的绩效水平我们在分析阶段要做什么 找到引致当前绩效水平不高背后的原因 从众多原因中明确关键原因 为确定改进方案提供依据 哪些是真正的关键因素呢 4 分析阶段概述 定量分析验证 定性分析发散 收敛 5 第六步寻找潜在要因 6 第一部分绘制详细流程图 7 在实际业务 管理 服务过程中 我们往往会遇到这样一种情况 两个人做同样一件事情 却出现两种结果 导致这种现象的原因之一 就是可能没有流程 或者现有流程不规范 这样 当我们遇到实际问题需要解决时 既无章可循 更无从了解和解决流程中存在的关键环节 缺陷点 影响因素等内容 通过详细流程图这种工具 为我们的分析工作提供一个基础的分析平台 目的 绘制流程图 8 资料来源 销售案场接待流程优化项目 9 应关注的问题 流程树 在绘制详细流程图时 要尊重业务实际操作的多样性 在不同环节固化不同的最佳实践 100 50 30 20 30 20 20 10 10 2 销售案场接待和销售流程应急方案 周末客流量大于80组 天 1 日常销售案场接待和销售流程 流程差异 招聘大学生或调动其他可用销售资源 增加现场工作人员数量调整 流动式 工作模式为 相对固定式 采用统一讲解说词及洽谈沟通环节的精简版说词销售案场增设客户等候区 休息区 以缓解客流量大的压力引导销售大厅客户批量流动取消 轮班台接待岗 由迎宾人员引导客户至 客户等候区 制定 销售大厅游览地图 及 项目基本信息介绍 购房手续办理相关信息 两个文件夹样板间入口处增设客户等候区培训样板间保洁人员 保证其有能力辅助样板间讲解员进行讲解并回答客户提问 案例 现场销售接待流程 11 第二部分寻找所有可能原因 12 逻辑树形图 系统性分析 之 13 逻辑树 将一项复杂问题细分为有内在逻辑联系的副议题 描述 为什么使用 什么时候使用 将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块 在解决问题过程的早期 这时还没有足够的可以形成假设的基础 逻辑树 示意 从最左边 或最上边 的总目标开始 针对每一层提出这样的问题 达到目标需要做什么 当可执行的任务出现时或者超出了知识范围时 就停止往下分层 14 案例 功能性缺陷反馈到位率 提升公司盈利能力 提高产品品质 40 降低产品成本 30 降低功能性产品缺陷 20 提高客户满意度 20 功能性缺陷反馈到位率 15 缺陷改进6个月关闭率 30 设计规范1个月落实率 55 缺陷识别率 15 缺陷反馈率 20 缺陷改进立项比率 55 减少新增功能性产品缺陷 45 减少现有功能性产品缺陷反复发生 55 Y X1 X2 X3 未解决功能性缺陷识别率 未立项功能性缺陷识别率 客户部反馈责任人到位率 设计部被反馈责任人到位率 反馈记录完整度 设计部有无功能性缺陷改进职责 缺陷改进责任人到位率 有无预防性改进方案出台时间 功能性缺陷识别率 X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 缺陷记录率 10 默认100 立项计划完整度 X10 我们使用目标树的方法来对调研和改进方向进行假设和选取 定义阶段 分析阶段 15 寻找所有可能的原因 在实际业务 管理 服务过程中 我们在解决具体问题时 经常出现实际结果与我们的分析结论不相一致 其中一个很重要的原因是 我们在分析实际问题时往往考虑不全面 漏掉一些可能因素 这时 如果能够采用头脑风暴法 鱼骨图分析工具 就能保证分类别 穷举性地列出所有影响因素 进行进一步分析 漏掉了什么原因 16 头脑风暴法 寻找原因 之 17 头脑风暴法 Brainstorming 20世纪50年代开始流行 一种创造能力的集体训练法 目的是在较短时间内发掘出大量观点或可能性它一般只产生方案 而不进行决策 头脑风暴法 寻找原因 18 如何进行 人员召集 7 10人为宜 人员组成多样性两个角色 协调人 记录员合适地点 严禁外部干扰 寻找原因 协调人会议开始明确目的 拟解决的问题和规则确定合适的头脑风暴方式 自由发言式 轮流发言式 指定发言式 接力发言式记录所有观点 统一归纳 整理大家提出的观点 问题分类表 19 几个原则 没有任何思想会受到批评鼓励大胆设想简单解释自己的理由人人都要参与以他人的想法为基础 寻找原因 20 鱼骨图 寻找原因 之 21 鱼骨图模板 效果 环境 人员 方法 设备 材料 寻找原因 22 步骤 1 将流程输出结果的缺陷描述为鱼头 例如 成本高 周期长 设计修改次数多等 如果包含几个改进目标 建议按照几个鱼骨图分别使用 2 按照人员 机器 设备 材料 方法 环境作为鱼骨 或者也可以将流程的每个环节定义为鱼骨 3 对每一个鱼骨可能产生的原因进行头脑风暴 鱼骨图分析的步骤 寻找原因 鱼骨图法案例 地产对物业缺乏明确的要求 或要求在开盘后才提出 销售代表流失严重 缺乏有效的团队管理 销售案场销售和服务质量不高 未按照客户关键需求制订流程动作标准 案场销售流程 销售代理商合作 代理商费用的分配和计费方式没有改变 缺乏有效的知识管理与传承 部分案场物业人员配备不齐 人员流动率高 案场销售经理对销售代理商的管控不足 缺乏系统的案场销售经理技能培训 项目的卖点不明确 与竞争楼盘的优势对比不清楚 销售大厅的效果和感染力营造 销售团队管理 缺乏高效的新销售代表培训和考核流程 与代理公司之间的合作机制缺乏适应形势的改变和创新 缺乏流程过程的明确标准 缺乏对过程指标的监控 有些案场销售经理没有足够的实际销售的技能和经验 万科案场销售经理 案场物业服务 寻找原因 案场营销能力 物业服务品牌未体现出来 未能通过阳光宣言讲解来突出万科诚信 24 练习 小组针对所选取的项目 选取项目要解决的主要问题 利用鱼骨图工具 分析产生问题的原因 15分钟 25 第三部分确定潜在关键因素X 26 确定潜在的关键原因 经过头脑风暴法和鱼骨图 我们已经知道了影响流程绩效的所有可能的因素 但在实际工作过程中 不可能对它们进行逐一的分析 因为这需要大量的人力 物力等资源 因此我们需要结合客户需求 运用5Why 因果矩阵 FMEA失效分析模式等方法对它们进行深层次的分析 以确定关键的 少数的因素 哪些因素对客户的需求影响最大 27 5Why分析 确定潜在要因 之 28 5Why分析 什么是5Why分析称为5个为什么分析 它是一种诊断性技术 被用来识别和说明因果关系链 最终的目的是找到问题的根源 通过不断提问 为什么前一个事件会发生 来找到真正原因 确定潜在要因 29 5Why分析的表单工具 确定潜在要因 30 5Why分析的主要步骤 把握现状识别问题澄清问题查找原因的要点 有必要将问题进行分解 集中在焦点问题上 原因调查 运用5Why的调查方法来识别根本原因 连续问为什么 直到找到根本原因 根本原因的判定原则 针对原因能够找到具体的解决方案 解决方案具备长效性 在找到原因之后 整体回顾 利用专业知识 经验判断这些原因是否能够真正解决问题 防止以偏概全出现遗漏 确定潜在要因 31 5why分析案例 维修周期长原因 权重确定方法 1 在数据充分基础上用帕累托法2 专家判断法 32 练习 小组针对所选取的项目 利用5why分析工具 找出某一关键问题的根本原因 15分钟 33 因果矩阵 确定潜在要因 之 34 因果矩阵模板 确定潜在要因 35 谁使用这个工具 采用头脑风暴法 由相关客户 团队负责人 流程专家及相关工程师等搜集客户需求及影响因素 然后对客户需求 输出 的重要度 过程的输入与输出之间的相关性作量化 注 在整个过程中要让你的客户参与 客户可以是内部客户或外部客户 确定潜在要因 36 2 根据客户重要性给输出或者需求打分 1 10分 3 列出所有的流程步骤及关键的输入因素 因果矩阵实施步骤 1 列出流程输出或者客户对流程的需求 4 对每一个输入与输出之间的相关性打分 0 10分 5 计算每一个过程输入与客户重要度的乘积 然后累计求和 最终确定需要选择的重点 确定潜在要因 37 如何开好咖啡店 实施步骤 首先 列出流程步骤 输入与输出变量 因果矩阵实施案例 确定潜在要因 38 步骤1 列出输出变量 因果矩阵实施案例 续 把输出变量放在矩阵的顶部 确定潜在要因 39 因果矩阵实施案例 续 在这个过程中一定要让你的客户参与 步骤2 客户对输出变量打分 记住客户可以是外部的也可以是内部的 打分 1 10分 确定潜在要因 40 因果矩阵实施案例 续 把输入变量罗列在矩阵左边 步骤3 列出过程步骤及输入变量 确定潜在要因 41 步骤4 输出变量与输入变量的相关性 打分 0 10分 因果矩阵实施案例 续 对每一个输入与输出之间的相关性打分 这是一个输入对输出影响的相关性评估 确定潜在要因 42 步骤5 交叉相乘然后选择重点 累计数由相乘之和决定 因果矩阵实施案例 续 现在我们渐渐地感觉到哪些变量是最重要的 确定潜在要因 43 FMEA失效分析模式 确定潜在要因 之 44 在实际业务 管理 服务过程中 有时分析问题产生的原因时 经常会遇到这样两个问题 一个是如何量化 另一个是如何对影响因素进行深入细致地分析 而FMEA正是最合适的工具之一 使用FMEA 通过头脑风暴法首先列出各影响因素所对应的潜在失效模式 潜在失效影响 潜在原因和现有控制等细节 然后对其所对应的严重程度 发生频度和可检测度进行量化打分 进而求出以上三者的乘积即风险系数 RPN 作为参考 筛选出其中的潜在关键因素 引入FMEA的目的 确定潜在要因 45 风险系数的定义 风险系数 RPN SEV OCC DET 严重度 发生度 可检测度 风险系数的值越大 说明目前对流程的输出结果影响越大 应该重点关注 确定潜在要因 46 FMEA模板 流程 产品t FMEA日期 原始l FMEA小组 更新 黑带 页数 of 确定潜在要因 47 FMEA中使用的相关术语 基本定义 风险评分 输出 潜在失效模式过程输入发生了什么样的错误通常与缺陷或不合格相关联潜在失效影响如果失效模式没被消除或减轻 其给客户造成的影响客户可以是下游客户或最终客户潜在失效原因导致过程失效模式产生的原因失效原因是与 关键过程输入变量 有关的偏差的来源 严重度失效影响 效应对客户 内部客户和外部客户 的影响有多严重 发生度失效模式的原因发生的可能性有多大 检出度当失效原因或失效模式发生时 当前的系统能够可检测度 发现到的可能性有多大 潜在失效模式清单潜在关键特性和潜在重要特性清单失效影响清单失效原因清单将当前控制方法文件化将改进行动计划文件化 并按优先次序排列将改进情况记录并存档 确定潜在要因 48 确定严重度的衡量标准 实际项目操作过程中 分类等级可以简化 如 1 3 5 7 9五个等级 没有要求必须分为10个等级 确定潜在要因 49 确定发生度的衡量标准 实际项目操作过程中 分类等级可以简化 如 1 3 5 7 9五个等级 没有要求必须分为10个等级 确定潜在要因 50 确定可检测度的衡量标准 实际项目操作过程中 分类等级可以简化 如 1 3 5 7 9五个等级 没有要求必须分为10个等级 确定潜在要因 51 FMEA的操作步骤 步骤1 FMEA编号步骤2 确定分析的流程名称步骤3 责任部门 制作者 核心组员的名单 开始的日期步骤4 确认过程输出的名称 CTQ 步骤5 确定过程或者步骤步骤6 列举每过程步骤的关键输入步骤7 列举潜在的失效模式步骤8 列举潜在的失效影响 步骤9 指定各影响的严重度步骤10 找出造成失效的潜在原因步骤11 指出各种原因可能发生的概率步骤12 记录当前为预防失效的控制方法步骤13 指出失效原因的可可检测度程度步骤14 计算出风险系数步骤15 确定后续的建议行动及主要责任人步骤16 衡量改进后的结果 对比风险优先权的变化 确定潜在要因 52 流程步骤 主要的流程输入 潜在失效模式 潜在的失效影响 有哪些主要的过程步骤 有哪些主要的过程输入 主要过程输入是如何出错的 如果失效模式发生 会给客户带来什么影响 1过程步骤列表 2列举每个输入步骤的主要输入过程 3列举所有的失效模式 4列举对客户产生的影响 对客户的影响有多严重 FMEA的操作步骤 严重度 确定潜在要因 53 9评估目前发现失效原因的难易程度 严重度 潜在失效原因 现在的控制 风险优先权 对客户的影响有多严重 什么原因导致流程发生错误 主要流程输入是如何出错的 FMEA的操作步骤 续 6列举每个失效模式产生的原因 7评估每一个特定的失效原因出现的概率 8记录目前这个失效原因在过程中是如何控制的 10风险优先权 严重度 发生度 可检测度 发生度 原因发生的可能性有多大 可检测度 建议行动 职责和目标完成日期 目前的控制方法是否能够及时发现潜在的失效原因发生 9评估目前的控制方法是否及时发现失效的原因 11针对目前潜在失效原因提出改进措施 确定每一项改进措施的具体目标 负责人 完成日期等 确定潜在要因 54 案例1 现场签证流程过程失效模型分析FMEA 55 案例2 苏南客户日常投诉分级 如何对RPN各个因子进行量化分析 56 案例2 苏南客户日常投诉分级 如何对RPN各个因子进行量化分析 57 案例2 苏南客户日常投诉分级 如何对RPN各个因子进行量化分析 58 小结 第六步 寻找所有可能原因 并确定出潜在要因的主要工具为二维流程图 价值流程图 头脑风暴 鱼骨图 5Why分析 因果矩阵 FMEA失效分析模式等 这些工具 可根据具体项目的需要合理选择 并不要求全部使用所有工具流程图是进行现状分析的基础 是寻找潜在的关键因素的工具 是分析和改进的基石 在流程优化过程中 可根据实际需要选择使用合适的流程图类型 59 我们还需要做什么 我们在第六步做了什么 通过对流程分析找出了导致问题的潜在关键因素我们是怎么得到这些关键因素的 通过主观判断得到的 这些是真正的关键因素吗 我们需要通过数据和事实进行验证 60 第七步确认关键影响因素 61 某酒店客房部通过对客户调查 得到目前客户对前台办理入住手续的时间很不满意 为了提高客户的满意度 客房部成立了降低客户入住手续时间的项目 经过对流程的分析 使用了鱼骨图 FMEA失效分析模型 团队一致认为有没有预约是影响办理入住手续的潜在关键因素 为了分析有无预约对办理入住手续时间的影响 团队收集了2006年4月份的数据 请问 1 项目组研究的实际问题是什么 2 项目组需要研究的统计问题是什么 引言 62 确定关键影响因素的分析步骤 选定要分析的因素 搜集及整理数据 进行定量分析 结果解释 重点 可靠数据的收集和正确的图表解释 63 案例 某维修中心希望缩短维修施工周期 以提高效率 目前有2只不同的施工单位提供日常维修服务 通过前期相关专业部门讨论 认为维修种类的不同 施工单位管理水平的差异及同一施工单位内部不同的维修技师可能都是影响维修施工周期的关键原因 但如何验证前期判断的准确性呢 64 步骤一 选定要分析的因素 我们要分析的因素来自第六步 确定潜在关键因素 的结果 在利用图表分析前首先要确定因素的类型 分析的目的 选择什么方法等 65 步骤二 搜集及整理数据 在运用图表分析时 应该明确以下重要问题 由谁收集数据谁运用这些数据收集数据的类型是什么数据怎样收集收集的数据在过程的哪个环节收集数据的频率 数据收集计划是正确进行图表分析的前提条件 66 步骤三 进行定量分析 1 图表分析描述性统计直方图箱线图散点图矩阵图帕累托图饼图 2 相关性分析 通过图表分析 回归分析确定哪些关键因素对Y产生了重要的影响 67 图表分析 定量分析 之 68 首先是确定潜在的关键因素通过什么变量来度量 其次是将变量的 形态 用图形来描述 最后通过直观形象来判断这些变量是否满足我们的期望 从而判断是否是影响Y的关键因素 图表分析 好的图表才能说明问题 69 图表分析可以把数据转化为我们需要的信息 数据是信息的 原料 加工处理的数据是提供可靠信息的源泉可靠的信息是我们作决策的基础 图表分析的作用 70 图表菜单 Minitab15提供分析数据的图表工具 在工作表中输入数据或把EXCEL中的数据粘贴过来 图表的选定及操作 71 一 单个变量分布 目的 确定所研究变量的基本信息 包括分布的形状 是否正态分布 居中趋势 平均值和我们期望的有什么差距 离散情况 波动是否超出了我们的要求 等我们想了解某些流程的基本信息 了解数据全貌 判断是否正态分布 例如 1 维修过程中各段周期 比如从保修到上门时间 是否满足客户的需求 2 设计变更的审批时间是否满足工期的要求 3 客人在中餐厅每次的消费费用如何分布 通过分布分析可以解决以上问题 72 确认变量的分布包含2种工具 描述性统计和直方图描述性统计 可以帮助我们确认变量的平均值 标准差 倾斜度 陡峭度 置信区间 数据的正态分布及四分位数等主要信息 理解平均值和标准差的意义和作用 直方图 可以帮助我们确认变量在某一范围内出现的频次 平均值的倾向 离散程度等信息 一 单个变量分布 73 要养成首先做出基本统计量的习惯 统计 基本统计量 图形化汇总 一 单个变量分布 1 描述性统计 可以提供数据的平均值及标准差 倾斜度 陡峭度 置信区间 正态分布等信息 帮助我们确认基本统计量 74 在95 置信度下平均值 中位数 标准差的置信区间 P Value大于0 05 判定数据的分布为正态分布 0 05 偏度 右倾斜为 值 左倾斜为 值 峰度 急尖分布为 值 平尖分布为 值 一 单个变量分布 1 描述性统计 输出图表分析 P 0 05数据为正态分布 75 下面得到的数据 是维修中心1个月以来统计某类维修问题的周期值数据的收集来源 维修中心每次记录客户报修和客户验收的时间 记录1个月31天的数据 用Minitab分析一下该类维修周期的基本统计值 打开数据文件 A 01 维修周期 练习 某类维修周期的统计值 一 单个变量分布 76 统计 基本统计量 图形化汇总 一 单个变量分布 77 数据分析 78 二 比较变量分布 目的 比较两个变量或者同一个变量在多种状态下是否存在差异 主要是通过中位数 离散程度的比较来确认 以上类似的问题都可以通过比较变量分布的方法实现 我们在实际工作过程中 经常会碰到这种情况 要对2个或更多个变量进行比较分析例如 1 两个不同的楼盘施工质量是否存在差异 2 不同价位楼盘的客户满意度有什么区别 3 不同区域设计方案变更的次数是否存在差异 4 不同时间的报修次数是否存在差异 79 工具 箱线图箱线图 帮助我们比较不同变量的中位数 离散程度的不同 从而确定它们之间是否存在显著差异 二 比较变量分布 80 二 比较变量分布 箱线图 81 数据文件 A 03 设计周期 设计管理部为了缩短设计周期 分别收集2007 01 2008 03关于设计周期的相关数据 并根据楼盘的价位分为A类和B类 以确定它们之间的差异样本数据 50个 其中A类28个 B类22个单位 天 请问 A类和B类的设计周期是否存在显著性差异 例子 比较设计周期的差异 比较变量分布 82 箱线图 箱线图用于数据间的分布差异 中位数和波动大小的比较 图形 箱线图 利用A 03 设计周期例子 用箱线图分析 比较变量分布 83 箱线图 箱线图 点击 点击 比较变量分布 84 输出图表分析 箱线图 对于设计周期 A类与B类存在显著性差异 A类的设计周期低于B类 但是离散程度远远大于B类 比较变量分布 85 三 确定变量之间的关系 在实际的工作过程中 我们知道很多个因素影响着流程的绩效 到底它们与流程绩效关系的强弱程度如何 这是我们关注的问题 如果能够将相关关系的图表来展示 那么我们会更容易得到答案 这些因素与结果之间的关系是怎么样的 86 三 确定变量之间的关系 续 目的 分析两个或者多个变量之间的关系 称为相关分析 相关分析为我们深入了解它们之间的函数关系奠定了基础 我们想知道以下问题例如 1 工程师维修周期与其学历 技能 参加工作年限之间有什么关系 2 顾客买房总价与其收入 年龄有什么关系 通过相关分析我们就可以解决以上问题 87 相关分析 相关分析可以看出两个变量 Y与X 或两个X 间紧密程度如何 88 相关分析的工具 散点图确定两个变量之间的关系矩阵图确定多个变量之间的关系 89 1 散点图 图形 散点图 主要用于评价两因素间的相互关系 在直观形象上判断因素之间的关系 相关分析 90 散点图 点击 图形 散点图 点击 相关分析 91 例子 寻找影响售价的相关因素 请问 实际销售单格与建筑面积 楼层 主朝向 副朝向 主朝向景观 副朝向景观和噪音指数之间的关系 数据文件 A 06 销售价格练习时间 10分钟 某房地产公司为了确认商品房的实际销售单价 每平方米价格 与建筑面积 楼层 主朝向 副朝向 主朝向景观 副朝向景观和噪音指数之间的关系 以便在后续的销售中建立合理的销售价格模型 下列数据是随机抽取某楼盘实际的销售价格及相关指标 92 主朝向 1 东南2 南3 西北副朝向 1 西南2 东北3 西4 东5 西北主朝向景观 副朝向景观 噪音指数 1 最优2 优质3 中等4 较差5 最差 各影响因素代表的含义 例子 寻找影响售价的相关因素 93 散点图 输出图表分析 从图表中可以看出 施工人员的技能和维修周期 之间存在非常强的线性关系 相关分析 94 请问 几个不同施工单位的维修周期有什么区别 我们的验证结论是什么 课堂练习 回到开始的案例 降低维修周期 数据文件 A 04 不同单位维修周期练习时间 10分钟 为了调查不同施工单位的维修周期之间是否存在差异 维修中心收集了不同施工单位的维修周期数值 以找出需要改进的重点 下列数据是在一个月内 每天记录的某一类型的维修周期的数据 思考一下 用哪种分析工具 95 维修中心经过测量阶段分析后 认为维修施工周期可能和施工人员的学历 技能 工作年限有关 为了确定它们之间的关系 收集了相关数据 数据库文件 A 05 维修施工周期 思考一下 用哪种分析工具 请问 维修施工周期和施工人员的技能之间存在什么关系 我们的验证结论是什么 课堂练习 回到开始的案例 降低维修周期 96 课堂练习 回到开始的案例 降低维修周期 图表输出结果 维修时间与学历 技能 工作年限都存在强的线性关系 97 即使证明Y与X之间具有相关性 也并不意味着Y的变动一定是X的变动引起的 可能存在引起X与Y同时变动的第3个隐藏变量 案例 蓝草莓冰淇淋统计分析上两个变量间有关系的结论并不意味着因果关系 是否存在因果关系需要运用业务知识来确认 相关性强弱是相对的 当多个因素均表现为弱相关 选择相对强的X作为改进对象 或者寻找新的关键原因 相关分析的注意点 相关分析 98 四 单个变量分