项目管理总结.doc

精品文档夯实基础 突出效益强力推动集团公司项目管理再上新台阶同志们：这次会议的主要任务是认真总结建局六年多来项目管理工作经验，分析研究当前项目管理面临的新情况、新特点、新问题，明确今后一个时期项目管理的思路、目标和要求，进一步认清形势、统一思想、强化管理、提高效益，强力推动集团公司项目管理再上新台阶。这次会议，既是一次加强和改进集团公司项目管理工作的推进会，又是一次交流项目管理经验的研讨会，也是一次弘扬先进、树立典型的表彰会，还是一次明确目标、部署工作的动员会。建局六年多来，我们的项目管理工作有很大的进步，但暴露的问题也越来越多，所以有必要把全局项目管理的精英们召集到一起，共同商量如何夯实项目管理基础，如何提高项目创效能力，如何开创项目管理工作的新局面。会议期间，*总经理作了重要讲话，提出了今后一个时期项目管理工作的具体要求，有理论、有实践、有针对性、可操作，大量的是我们在实践中经验和教训的总结，有些观点讲得很精辟，针砭时弊，一针见血，回去以后，要认真组织班子成员和广大员工深入学习；*副书记就党风廉政建设提出了要求；会议还组织观摩了*标准化施工现场，交流了项目管理经验，表彰了项目管理工作先进。所有这些，都将有力地促进集团公司项目管理水平的提高。希望大家认真学习领会，抓好会议精神的贯彻落实。下面，我讲四个方面意见：一、建局以来项目管理工作回顾（一）主要成绩集团公司成立以来，我们在项目管理上坚持以制度建设为抓手，注重抓资源配置、履约能力、成本控制和项目管理团队建设，初步实现了施工能力、工装水平的提升，使企业顺利渡过了重组后的稳定期、调整期，步入了发展期。我们集团公司跟老工程局相比，很大一个特点是肩负双重责任。老局是聚精会神、一心一意地抓生产经营，我们除了抓生产经营以外，还要抓重组，抓架构调整，抓经营布局，抓历史遗留问题处理和队伍稳定。所以六年多来干得很苦，重组这方面的工作牵扯了我们很大的精力，但是我们还闯过来了，项目管理工作取得了长足的进步。1、思想观念不断解放。通过工程项目管理实践，广大干部职工进一步破除了“等、靠、要”的依赖思想，逐步形成了面向市场、自谋发展的新观念；破除了重进度、轻管理，重产值、轻成本的传统思想，逐步树立了“创牌子、交票子、出人才”的新观念；破除了“干好干坏一个样”、“平均主义”、“大锅饭”的陈旧思想，逐步确立了按贡献大小进行分配的新观念；破除了安于现状、“小富即安”的守旧思想，逐步树立了敢闯敢试、敢为人先的新观念，为集团公司的改革发展奠定了坚实的思想基础。 2、经营规模不断扩大。六年多来累计签订合同额1000多亿元。主营业务收入由2004年的40多亿元提升到2009年的199亿元，经营领域由单一的铁路市场拓展到公路、市政、城市轨道交通等若干领域，路内路外任务比例接近4：6，极大地拓宽了生存空间，正在向“走向地下、走向西部、走向海外”迈进。3、施工能力不断增强。不仅保持了铁路站场改造、既有线施工等优势，而且在大标段施工和长大隧道复杂地质隧道、高墩大跨特型桥梁和深水基础施工等方面积累了经验，先后承建了14条高技术含量的大型客专、城际、高铁项目和6个大型枢纽项目。4、推动改革不断深化。随着项目管理的不断规范，推动了企业干部人事、劳动用工、收入分配“三项制度”改革的不断深化；促进了企业内部人才市场、劳务市场、机械设备租赁市场以及资金中心等资源配置市场化机制的逐步形成，推动了企业的管理体制、管理机制和管理职能的不断转变。5、项目管理体系不断完备。各工程公司通过实践，逐步建立了各具特色的项目管理制度和配套措施，并在责任成本管理、施工技术管理、验工计价管理、收入分配改革、劳务队伍管理等方面进行了积极探索，取得了有益经验。 6、项目管理人才不断涌现。通过大项目锻炼和重难点工程“摔打”，培养了一大批敢于竞争、善于管理、勇于创新的项目管理人才。目前，全局已有项目经理资质的管理人员661人，通过国家建造师执业考核认定的一级建造师301人，二级建造师360人。7、科技创新能力不断提升。六年多来，共获部、股份公司科技奖22项；鲁班奖1项；詹天佑土木工程奖4项；国家级工法3项，省部级工法13项；实用新型专利3项；成立了技术中心；企业知名度不断提升。 8、项目党建和思想政治工作不断加强。各级党组织通过不断探索实践，“围绕中心抓党建，抓好党建促发展”的工作思路进一步明确，项目部党建工作“四个同步”更加自觉和规范。在重点工程建设中，大力推进“项目党建示范点”和“四先两创”活动，积极推行项目党建“二二二”工作制度，开展了建功立业劳动竞赛、企业文化建设落地、青年创新创效、青年突击队等具有时代特征和企业特色的活动。逐步探索出一条符合施工企业特点、适应项目管理要求的项目党建和现场思想政治工作的新路子。（二）主要体会1、培养和造就一支高素质项目经理队伍和项目管理团队，是提升项目管理水平的根本途径。项目经理品格好不好、素质高不高、能力强不强、作风实不实是决定一个项目成败的关键；项目党组织书记、项目总工以及项目总经在项目的作用举足轻重，关系重大；四部一室负责人的强弱直接影响项目团队整体功能的发挥。为此，集团公司上下要统一思想、统一认识，下大决心把项目班子建设放在与工程公司班子建设同等重要的位置抓实抓好，下大力气培养和造就一支高素质的项目经理队伍和项目管理团队。要选拔讲大局、懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬，思想素质好、具有较强专业知识的同志担任项目经理；挑选政治坚定、原则性强、熟悉党务、善于做思想政治工作并懂得生产经营管理，具有大局观念和管得住干部、带得好队伍、有解决复杂问题能力的同志担任项目党组织书记；挑选经验丰富、技术过硬、吃苦耐劳、不计名利、默默奉献，对测量、试验、计量和现场施工非常熟悉，统筹安排施工能力强，能充分吃透设计文件并擅长方案优化的同志担任总工程师。挑选熟悉工程和市场价格，细致严谨、思路清晰、善于攻关，精通计划管理、预算管理、价款结算、成本控制、合同管理，熟知各种经济法律法规的同志担任总经济师。项目团队建设要按专业化要求保持相对稳定，并纳入集团公司“十二五”发展规划。这既是体会，也是对下步工作的要求，对于总经济师，多说几句。我们在有的项目上配了总经济师，有的项目没有配，没有配总经济师的项目，我们的项目经理或者计财部长，就要充任，履行总经济师的角色和职责。我们现在项目总经济师这一块是很弱的，包括工程公司一部分担任总经济师职务的同志，最大的短板在于对工程不是很熟悉。要做好三次经营、成本控制工作，你不熟悉工程，不懂得施工程序，不了解施工行业的社会平均价格，那只能是闭门造车、教条主义、本本主义。2、加强项目党建和思想政治工作，是做好项目管理的重要保障。凡成功的项目，项目党建和思想政治工作一定是搞得好的。一些同志认为，项目党建和思想政治工作可有可无，这种认识是错误的。大家要看到，管工程的本质是管人。我们有些项目经理为什么手忙脚乱？就是只见树木不见森林，只看现象不看本质，在所有的资源里面，人力资源、人才资源是第一位的最宝贵的资源。首先，项目党组织通过宣传贯彻党的路线、方针、政策和国家法律、法规，用社会主义价值观统一员工思想，凝聚各方力量，使员工认识自己的利益并且团结起来为自己的利益去奋斗，促进各项目标的实现。其次，项目党建和思想政治工作是项目管理的重要组成部分，为项目顺利进展提供精神动力、智力支撑和组织保证。再次，对项目行为的监督、对劳务队的管理、对急难险重任务的攻克以及征地拆迁、对外协调等，项目党组织都要履行不可替代的职能。根据集团公司项目管理制度，有很多工作是分配给党工委书记做的。3、建设一批过得硬的施工队伍，是干好在建项目的重要基础。没有好队伍，干不出好工程。要想提升项目管理水平，必须下大力气抓好职工施工队建设，抓好架子队建设。这是施工企业安身立命之本。*公司只有一百零几个人，他们所干的工程，基本上都是外部劳务队伍，但他们管住了并管得不错，这也是一种模式。任何时候都要从企业实际出发，不管采取哪种模式，最终看效果。只要能确保安全、质量、进度，确保有好的收益，就是好的。我们要坚持搞自己的职工队和架子队，在管理模式上不搞一刀切。 4、坚持“六位一体”建设要求，狠抓安全生产和工程质量，是确保项目创利增效的重要前提。*，带给我们的教训和经济损失都是极其惨痛的。没有安全，没有质量，就没有企业的一切，更谈不上效益。5、强化项目的管控力度，是干好项目的重要措施。项目管理水平的高低，还取决于局集团公司与工程公司对项目的管控水平。管控力度薄弱、管控水平低下、管控深度浮浅必然造成项目失控。因此，集团公司、各工程公司要切实加强对项目的过程控制与监督，发现问题及时纠正和改进，不能失察、失职、失控。刚才*总还讲到一个非常重要的问题，就是集团公司和工程公司对项目、对现场、对一线还要有服务、指导的功能，服务要到位。（三）存在问题1、项目经理和优秀管理人才严重短缺。一是总量少。尽管每年都引进大批大学毕业生和工程技术人员，但中标后仍选不出合适的项目经理，有的项目经理同时兼管几个工程项目，这个项目没做完又上另一个项目，力不从心、管理不到位、虎头蛇尾的问题时有发生。二是履职能力较弱。有的项目经理不能胜任法人赋予的职责，项目干一个亏一个，干一个砸一个。三是结构不合理。有一级项目经理证的人不适合干项目经理；感觉能干一点事的人却没有项目经理证；有项目经理证的人集中在机关，现场干的人又没有证书。尤其是干过长大隧道的项目经理更是凤毛麟角。四是项目总工、总经、工程部长、安质部长、核算部长等专业人才极度紧缺。2、创效能力低下。“有活干不动、干活不挣钱”的局面没有得到根本改观。项目管理处于“三低一粗”状态，即低档次、低水平、低效益和粗放型管理，产高利低现象十分突出，整体效益低下，创利能力极弱。具体表现是：有的项目标前策划深度不够，标后又缺乏严格评审和深入分析，不能或没有与业主、设计沟通，没有思路，没有目标，没有招数，干成啥样就啥样；有的项目前期管理松驰、过程控制不严、施工组织不力、资源配置不足，造成进度严重滞后，最后期不得不大量投入资金、设备、劳力拼抢工期；有的项目合同（包括劳务分包合同）存在不闭合、不严密甚至弄虚作假问题，提点大包，违法分包现象屡禁不止，导致在合同履行过程中潜伏很大风险；有的项目计量支付控制不严，不按合同办事，超计价，超拨款，致使企业效益严重流失。3、基础管理工作薄弱。测量人员、试验人员、安全质量管理人员严重缺员；试验室、拌合站、地材加工场马虎应付；原始资料、各种台帐残缺不全；合同管理混乱不堪；竣工资料靠写“回忆录”；规章制度、标准化建设形同虚设。4、合格的劳务队伍严重不足。使用有资质、有业绩、有实力、讲信誉的劳务队伍少之又少。用了不少二流、三流的队伍。认为哪个价格低哪个就是好队伍。而这些差队伍进场后，一是干不动，二是瞎扯皮，三是捅漏子、告黑状，要清退又得花一大笔钱，结果花了大钱活还没干好，鸡飞蛋打一场空、赔了夫人又折兵。5、安全质量意识淡薄。六年多来，安全质量事故屡有发生，充分暴露了项目安全质量管理上诸多薄弱环节，尤其是安全质量意识薄弱，责任不到位。6、激励、约束机制有待健全。一方面干得好的没有得到及时奖励，项目管理人员的积极性受到挫伤；另一方面约束机制不到位，亏损的项目经理也没有追究，导致一些项目经理行为失范。二、充分认识项目管理的极端重要性，明确今后一个时期项目管理的总体思路、奋斗目标（一）项目管理的极端重要性首先，加强项目管理是全面落实科学发展观的客观要求。全面落实科学发展观，就必须进一步明确企业发展思路、转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量，实现全面协调可持续发展。那么，目前影响集团公司发展最关键、最核心的问题是什么？就是项目管理。项目是我们施工企业最直接的盈利单位，工程项目管好了，干好了，企业才能有好的收益，有了好的收益，企业才能说得上发展，才能做更多更大的项目。所以，抓项目管理就是抓发展。抓好项目管理就抓住了影响集团公司发展的“牛鼻子”。其次，加强项目管理是做实做专做优做强企业的内在要求。项目做不实、做不专，工程公司不可能做实做专，项目做不优做不强，工程公司不可能做优做强。这次雷涛同志到各公司检查“小金库”，同时也检查了各公司的财务状况、经济状况，有的公司是非常困难的。为什么那么困难？主要原因就是项目管理没有抓好，收不到钱。没有钱，企业怎么运转？经营领域的不断拓展，对项目管理提出了新的要求，要适应集团公司新的经营格局，就必须进一步更新项目管理理念，切实解决在项目管理上的体制性和机制性障碍，增强项目管理活力，提升项目独立作战能力和盈利能力，使之与企业经营规模相适应，推动企业又好又快发展。第三，加强项目管理是实现集团公司可持续发展的迫切要求。集团公司提出的“高标准、讲科学、精管理、多积累”的发展思路及跨入中国铁建设计施工板块，即工程局设计院先进行列的奋斗目标，迫切要求我们必须积极探索项目管理的新路子，使我们的项目管理与先进企业对标、接轨以至超越。（二）总体思路坚持以科学发展观为指导，紧密围绕集团公司“高标准、讲科学、精管理、多积累”的发展思路，以提高经济效益为出发点和落脚点，以更新项目管理理念、改革项目管理体制、提高项目管理质量为抓手，以加强项目党建工作和人才队伍建设为保证，努力实现低成本竞争、高品质管理，确保“六位一体”建设要求和标准化建设的落实和创新，推动企业项目管理再上新台阶。（三）奋斗目标通过三年的努力，真正形成一套适应市场需求，比较系统、科学的工程项目管理体系；培养和造就一支优秀的项目管理人才队伍；开发应用一批有较高科技含量的新技术、新工艺；建成一批高难度、高质量、高效益、具有国际水准的标志性工程；消灭亏损项目，提升创利能力。三、抓住重点和关键，推动项目管理工作再上新台阶 目前集团公司生产经营形势总体平稳，要继续保持发展好这种态势，必须抓住项目管理这个关键，以现场保市场。 （一）必须着力抓好项目团队尤其是项目经理队伍建设研究项目管理，精髓是“管”，重点是“理”，“管”是管人，“理”是理事。一个项目的履约如何、效益怎样？关键要看它有没有一个好的项目管理团队，要害是有没有一个好的项目经理。 1、大力提高项目经理队伍的整体素质 一要强化责任意识。现在的工程项目，动辄就是十几个亿甚至几十个亿，一个项目分部就管四、五个亿，各级项目经理确实是责任重大，使命神圣。担当项目经理，是组织的信任、是职工的重托，做得好与差，关系个人的前途和直接领导的政治生命。实事求是地讲，绝大多数项目经理一年到头奋战在施工现场，还要承受安全、质量、工期、效益、环保、稳定等各方面的巨大压力。但辛苦代替不了业绩。精最终衡量项目经理的业绩，关键看三条：一是创品牌；二是交票子；三是出人才。这三条没做到没做好，再辛苦也不能原谅，这就是项目经理最核心的责任。一定要坚持这种责任导向，提拔、使用等都要以此为准。特别要强调的是，几年来，各工程公司用局资质中标成立的项目部有217个，担任这些项目的项目经理们要切实担起责任来，要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的无形资产，要像珍惜自己的生命一样珍惜企业的品牌和信誉，千万不能乱来，否则就是企业的罪人。按照*董事长说的观点，217个项目如果每个项目能节省10万块钱，就是2170万，如果每个项目多花10万块钱，就多花掉2170万。10万块钱很容易花，多吃十顿饭就花掉了，但是10万块钱很不容易挣，“挣钱如同针挑土，花钱如同水冲沙”。所以我们如果稍微把不住，浪费就是惊人的，如果把住了，创效的潜力也是巨大的。二要强化学习意识。项目管理千头万绪，是一个庞杂的系统工程，没有系统的思维方式，没有丰富的相关知识和实践经验，没有较强的组织指挥能力是做不好的。在这个问题上，没有捷径可走，只有刻苦学习，勤奋实践。岗位职责要求项目经理必须认真学习工程管理知识、施工技术知识、经济核算知识、财务管理知识、设备物资管理知识、法律知识和社会科学知识。要把学习当成终身责任和义务来对待。我说一个事：我们现在担任项目经理的同志，能不能看懂财务报表?会不会通过财务报表发现管理上的问题?项目上有没有定期进行经济活动分析？项目成本没有管住，是什么地方没有管住？是工费上出了问题，还是运费上出了问题，是设备租赁费上出了问题，还是大堆料的采购出了问题，还是因为干了返工活出了问题？这些都能在财务报表上反映出来。再比如合同，对外签订的合同有没有经过集体研究，订的是不是周密，是不是闭合，有没有开口子？像这些问题，都值得大家认真学习、研究和改进。 现在我们这一块也是很弱的。这次会议后，还要再开一个党组织书记会，研究项目党组织的工作。也要专门讲学习，要建立学习型企业、学习型党组织。包括我们机关，下去以后除了服务，还要当好监理，当好管家，要发现问题，解决问题，提出建议，提出预警。我们现在有些同志到现场，最大的问题是看不出问题，解决不了问题。三要强化自律意识。首先要树立正确的“权力观”。审慎用权，在“三重一大”问题上，一定要贯彻民主集中制原则，集体决策；其次是在开支上要公开透明，做到内外有别，尤其要把握职务消费的尺度；第三是作风要正派，行为要端正，不要与包工队拉拉扯扯；第四是要自觉接受组织监督、群众监督，带头执行各项规章制度，坚持用制度管人、用制度管事、用制度管权。2、全面提升项目经理的实际能力各级党组织、各级领导干部要把培养年轻项目经理，提升其实际能力当作大事来抓。一要压担子。要把有潜质的人才尽快放到艰苦环境和重难点项目上去锻炼，解放思想，大胆启用，不求全责备。二要加强培训。要舍得把优秀人才送出去培训，干什么学什么，缺什么补什么。要拓宽培训渠道和形式，既要重视送院校培训，也可让他们到先进企业、先进单位跟班学习；要丰富培训内容，提高针对性，适应“走向地下、走向西部、走向海外”的需要。现在我们最缺的是干隧道的项目经理，项目总工和走向海外的人。去年以来在西南交大办了一些培训班，但有的效果可以，有的效果不好。这也是个两难问题，能干的轮不到去培训，去培训的都是刚毕业的。这方面我们要做长远打算，要下狠心，下狠手。三要以老带新。采取老项目经理与新项目经理结对子的办法，促进年轻项目经理尽快成长。四要优化班子结构。项目班子组建时，知识结构要注重专业互补；年龄结构要注重老中青结合；性格气质要注重相容和谐；人员组成要注重有利工作。 3、全面强化对项目经理的激励与约束 一要让有贡献的项目经理有名有利有位。要大张旗鼓地宣传表彰对企业做出突出贡献的项目经理和党组织书记，大张旗鼓地号召全体员工学习他们的精神境界、优秀品质和突出业绩，政治上，要给这些同志荣誉；使用上，要给这些同志位置；生活上，要给这些同志关怀；经济上，要给这些同志实惠。我们这次会议也体现了这个精神和原则。二要让给企业造成重大损失的项目经理负起责任。从财务、审计、监察部门不断反映出来的问题看，集团公司项目亏损面不小，个别项目的巨额亏损令人震惊，已经严重影响到了企业生存发展。项目经理是项目成本控制的第一责任人，内外算帐、防止跑冒滴漏，是一开始就要抓好的。没有抓好，就要负责。个别项目经理，把上项目当成一次“捞钱”的机会，精力不放在“创牌子、交票子、出人才”上，不放在“六位一体”标准化管理上，不放在抓质量抓安全抓进度上，不放在降低成本多创利润多上缴上，而是放在谋取私利上，把项目、单位当做家族私有财产来经营。对这样的人和事，要严格执行纪律，不姑息、不迁就、该负什么责任，就追究什么责任。要大力营造亏损耻辱，亏损有愧，亏损有罪，亏损要追究责任的浓厚氛围。4、健全项目经理选拔、任用体系要进一步规范项目经理的选拔与任用程序，善于从各类人才中发现和造就项目经理人才；工程公司班子成员要从项目上干得出色的同志中选择，没干过项目的要去补课；要引入竞争机制，积极探索公开招聘机制、大胆引进优秀项目经理；要增强选拔与任用工作的前瞻性，在项目投标过程中就要选定项目经理，避免中标后，项目经理不能及时到位的情况。5、把项目部建成人才培养的重要基地在重视培养项目经理队伍的同时，同样要重视培养技术、核算人才，培养队长、工班长。要干好项目，没有称职的总工，没有强大的技术支撑是不可能的。局里打算在四季度召开一次总工程师会，研究如何加强总工程师队伍建设问题。总工程师不光抓技术，还要抓技术队伍的建设。我们现在项目总工很难选，而且总工程师这个岗位，很多同志不愿意干。不愿意干，最大的原因就是承担的责任很大，手上的权力很小，主要是没有财权。每个施组方案都要他去组织评审，疑难工程、高风险的技术方案都要他来签字，出了事就得找他。因此说这是一个责任十分重大的岗位。所有的实施性施工组织设计都要总工程师把关，实施性施工组织设计非常重要，编制的过程就是揭露矛盾的过程，编制的过程就是解决问题的过程，他要考虑方方面面，劳力的问题，设备的问题，时间节点的问题，各道工序的逻辑关系问题。对企业来说，这个角色是非常重要的，我建议以后提拔项目经理，侧重从项目总工里面找。合同管理、变更索赔，没有称职的核算人才是不行的。带劳务，没有合格的队长、工班长也是不行的。各单位要根据各自的实际和发展需要，有计划地、系统地培养各类人才。当务之急，就是要抓住这几年的建设机遇，有计划有重点地在实践中培养出一批优秀的管理干部、技术干部和政工干部，让他们尽快成熟起来，接好历史的接力棒，这是我们各级党委和领导干部的历史责任。我们的政工人员也很缺。用局里资质的217个项目部，起码要配217个书记。大家不要看轻做党务工作和思想政治工作的，我们搞桥的、搞隧道的能当专家，研究昆虫的能当专家，研究植物的也能当专家。那么研究人的思想的理所应当也应该是专家。我们这些书记们在现场也是非常辛苦的。现在最大的问题也是青黄不接，没人愿意干。所有这些问题，都要认真研究解决。（二）必须大力提升专项施工能力工程公司的专业化取决于项目的专业化。要把提高专项施工能力作为长期任务来抓。这里我要特别说一下隧道，强调这个问题，不是说既有线、复杂桥梁就不重要了，而是因为隧道是我们的弱项，下一步隧道对我们的压力太大了。现在我们手上有120多公里的在建隧道。我们的工装水平、我们的技术力量、我们的管理经验、我们对施工队伍的熟悉，都有很大的差距，这是我们局必须要迈过的一道坎，隧道与地下工程施工能力直接挑战我们的持续发展。要走向西部，西南主要是隧道。我们班子成员包括工程公司班子和项目班子成员，从现在开始要做到：注意力向隧道与地下工程倾注；着力点向隧道与地下工程转移；资源配置向隧道与地下工程倾斜；素质提高和专业培训向隧道与地下工程加力。集团公司上下，必须拿出精力来学习隧道的施工管理、学习隧道的施工技术、学习隧道“四新”的推广应用，不能长期当外行。（三）必须全面推行标准化管理 推行项目标准化管理是全面落实“六位一体”目标要求，打造“安全工程、精品工程”的重要载体。项目标准化管理是我们从去年以来强制推行的重点工作之一。之所以如此重视，是因为项目所有工作都涉及标准化的问题，标准化管理是推动项目管理工作上台阶的有力手段。责任成本管理、工程（架子）队建设、安全质量管理、财务管理以及设备物资管理等，都必须做到标准化，只有做到标准化，才能真正取得成效。昨天看了现场，感觉确实通过抓标准化，我们的企业形象和管理水平，发生了很大的变化。 集团公司近期项目标准化管理的着力点是：从强推隧道施工标准化入手，推广到项目全过程施工标准化管理，进而延伸到企业所有工作。从各级领导干部这个角度来考虑，要突出四个方面：一是思想认识标准化。对项目的特点、难点、重要性、建设意义，以及制度规定、行为规范等都要有正确的思想认识，统一所有参建人员的思想。二是资源配置标准化。各类生产资源配置必须满足施工需要。一次到位，不搞“添油战术”。三是施工队伍标准化。就是要找专业化、管得住、能力强的队伍。这也是我们和老局的差距。四是过程控制标准化。各单位、各项目要在实践中认真研究和总结，完善项目管理的标准化体系，使项目施工全过程都达到标准化、规范化。（四）必须实现项目效益最大化 实现效益最大化、确保毛利率达标，是项目管理的最终目的。要把好十二关口。第一关：从根源上杜绝承揽亏损、垫资、风险大的项目。第二关：选好项目经理、书记、总工、总经等主要管理人员。第三关：项目中标后，要做好项目管理的前期策划工作。第四关：项目启动资金、机械设备、队伍等资源配置必须一次到位。为什么反复讲这个，因为我们这几年吃亏上当的事情很多。举一个例子，就说拌合站，都不想投入，都控制在人家手上。第五关：与业主、监理和地方对接、制定符合项目的各项规章制度和岗位工作责任制，编制实施性施工组织设计、方案优化、材料调查、现场测量、试验、清理实际和图纸工程量量差、做好征地拆迁等项目上场后和正式开工前的准备工作。第六关：物资设备招标、劳务招标以及合同签订要严格规范操作。第七关：下达责任成本管理目标并签订责任书，定期分析兑现奖罚。第八关：建立完善的验工计价和拨款程序，确保不超计、不超拨。第九关：施工过程中各项管理要素控制，各项管理工作的控制，如工期、安全、质量、成本、现场标准化管理和文明施工、物资设备、队伍、各种关系协调等必须按照要求和规定实施，要有严格的奖罚措施。第十关：变更索赔、方案优化、技术创新等必须从项目一上场就要由项目经理和专人负责。项目经理是变更索赔、方案优化的第一责任人，项目总工是第二责任人。这里我再多说一句，大项目上场，工程公司的总经理、总工就要一起策划，拿出半个月一个月的时间，把前面的工作做好了，事半功倍。第十一关：结合项目实际创建有自己特色的积极向上的项目文化。第十二关：抓好项目过程督查。这十二关的核心是从精益化管理入手，抓好“三次经营”，即：抓好承揽任务的一次经营，抓好变更索赔清概的二次经营，落实责任成本管理的三次经营。项目创效上重点抓好“二次、三次经营”。 1、切实抓好项目二次经营创效近段时间我们在变更索赔清概方面有一些进步，但还有很大差距。项目领导要认真思考：同是一个业主，同样类型的合同条款，为什么别人能够做到，自己就做不到？是认识问题，领导问题还是方法问题？如果这项工作做不好，就是傻干白干，业主也不会同情我们，有可能还要说我们是傻瓜。别人活干完后名利双收，我们是两手空空甚至还要欠债！各级项目班子要高度重视变更索赔清概工作，认识到位、落实到位、行动到位。业务人员要会做工作，紧盯一类变更，准备充分资料做支撑，报上去的资料要跟紧，要主动去做设计院、业主的工作，力争尽快批复。今年集团公司明确了今年的变更考核指标为完成产值的10%，就是20个亿左右，各大项目必须不折不扣地完成指标，力争超额。2、切实抓好项目三次经营创效责任成本管理的好坏直接决定项目管理的成败，不重视责任成本管理的项目班子就是不称职的项目班子。一要抓“三个准”。即：干前算准；干中核准；干后结准。要算准工程量、成本目标、管理费开支和预期收益；要根据进度核准工程实际成本，并根据核算情况，制定整改措施；项目结束后，必须准确做好对业主、对参建单位、对外部队伍和供应商的结算清算。二要抓三句话“十八字”。即：“遏制无效支出，把握有效支出，抓住有效回收”。遏制无效支出就是从源头上规范制度，堵塞效益流失的漏洞，控制非生产性开支。把握有效支出就是把有限的资金用在刀刃上，每支出一笔钱都要有收效。抓住有效回收就是清理好债权债务，把该收的钱收回来。三要抓“责任人”。项目经理是责任成本管理的第一责任人，要按照目标、利益双驱动原则，分解任务，控制过程，全面开展经济核算、经济活动分析，不断提高经济运行质量；总工程师要克服技术、经济“两张皮”现象，用经济视角看问题，实现技术、经济“一盘棋”；总经济师要把合同管理放在重要位置，全面分析，透彻交底，准确把握；财务部长要实现从传统的财务会计向管理会计的转变，既当“账房先生”，又当“经济总管”。3、努力规避经济风险国家对重点在建项目和各级企业的审计越来越多，越来越严格，一旦出问题，不仅影响到我们自己，还会波及到业主、设计、监理单位，千万不能掉以轻心，必须提早安排，明确责任分工，确保顺利通过不出问题。集团公司审计部门要联合财务、经管、物资等相关部门把集团公司所有项目仔细清理一遍，自查自纠，确保国家审计不出问题，谁出问题就追究谁的责任。项目部要规范管理，加强过程监控，健全审批制度，凡是涉及劳务队验工计价及拨款、材料设备等经济往来和经济合同，除项目经理签字外，经办人员、财务人员及有关业务部门人员必须签字，防止一本烂帐。审计人员必须提高专业知识和业务水平，为规范项目管理，控制企业风险，确保经济健康运行做出应有贡献。（五）必须时刻抓紧安全质量工作 安全质量是项目管理头等大事。必须始终放在最突出、最重要、最关键、最核心的位置来抓。新上项目开局抓得比较紧，基本处于受控状态。但是决不能盲目乐观，各级检查和我们自查中发现了不少问题，安全质量工作还有死角。有的单位和项目并没有用“重于泰山”的力度和措施来抓安全质量，安全质量责任制并没有得到完全落实；有的项目一线操作人员不懂安全常识和质量要求，盲目蛮干，安全质量监管流于形式，问题和隐患依然大量存在。股份公司要求我们深刻领会安全生产调研的讲话精神，按照“抓质量、抓安全、树品牌、树形象”的要求，再次进行地毯式大检查，要坚决贯彻好、落实好。两级机关相关业务部门要督促指导现场做好检查，不要自己查不出来问题，别人一查就有问题。对检查发现不了问题，检查之后又暴露出问题的，要追究检查人员的责任包括给予处罚。安全质量工作，除了刚才朱总强调的外，还要抓好以下四点：一是落实两项制度，即逐级负责制和责任追究制。这是落实和强化安全质量责任的基本制度，要不折不扣执行好。二是坚持两个根本，即工程队建设和杜绝中介。这是防范安全质量问题的体制性措施，不解决这两个问题，安全质量就没有保证，企业永无宁日。三是狠抓两项措施，即日常检查和认真整改。四是做好两项基础工作，即安全投入和安全教育。对出了安全质量等问题的责任人，必须按照规定严肃处理，行政和经济处分要坚决到位。今天受了处分，干好了也可以重新启用；受到重用出了问题，该拿下来一定要拿下来。这次会上宣读了对两次安全质量问题责任人的处分决定，都是按局里规定办的，我们对事不对人。谁碰到了 “红线”，谁就要接受处理。希望受处分的同志正确对待，积极工作，争取进步。（六）必须下大力气抓好信用评价工作 要以项目标准化建设来推动信用评价工作上水平、上台阶。上半年，集团公司信用评价险中有升。下半年我们的目标是必须确保名次提前，力争进入A类企业。集团公司领导、工程公司领导、项目领导在分工中要重点考虑这个事，每个人都要承担信用评价责任。关于信用评价工作，*总刚才进行了详细部署，他特别强调项目上要抓的几件事，第一条就是信用评价。因为信用评价涉及到工期、安全、质量、进度、文明施工，包括公关，是一个企业综合实力的反映。这些年我们在抓信用评价方面确实还存在不足，起码在认识上，重视程度上还是有些弱的。刚才*总讲的我都赞同，希望大家要认真落实。我再强调四方面：一是鉴于我们有不良记录，所以今后工作力度要加大，一方面“化解”不良影响，一方面多寻找加分机会。二是要讲究策略，认真研究评价办法，从中找出规律性的东西，及时制定对策。三是确实要把信用评价当作一项长期性、基础性的内部管理工作来抓，主动去做好，随时经得起检查，就一定能在信用评价中取得好结果。四是要牢固树立“争第一”的理念。各级组织要进一步加大“争创一流，勇争第一”宣传教育，营造“勇争第一”的氛围，真正把信用评价工作抓出成效。（七）必须夯实项目管理基础 基础管理薄弱，制度落实不力是当前集团公司项目管理首当其冲必须解决的一个突出问题。股份公司提出来的“双预控”（技术施工方案预控和责任成本预控）、“十八项制度”（关键岗位责任人遴选制度；岗位责任制和按岗联效计酬制；设计图纸的审核制度；优化设计，工程数量进蓝图的制度；施工方案的研讨优化和专家论证制度；劳务队的招标制度；劳务队的验工计价清算制度；工程材料消耗逐日统计制度；机械设备的检算、检测制度；工艺、模具的革新制度；技术交底制度；隐蔽工程旁站监理制度；事故易发点的施工方案报批制度；责任成本的编制和分解制度；变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度；各类经济、技术数据的复核制度；业主、监理的回访反馈制度；重大问题的请示报告制度），是项目管理的基础所在。请各位项目经理一定要自觉学习掌握和执行，并结合项目实际切实加以细化、深化和创新。第一是要细化。要把主责分清，接口理顺，做到工作与流程管理闭合。第二是要深化。要严格过程控制，强化细节管理，过程管理是打造精品的基石，要使执行这些基本制度成为习惯。第三是要创新。在强力推行的基础上要不断总结经验，不断完善，使制度符合实际，管用有效，可操作，可检查。 四、充分发挥政治优势，进一步加强项目党建和现场思想政治工作 各级党组织必须从加强党的先进性建设，增强基层党组织凝聚力、战斗力和创造力，实现企业更快更好发展的战略高度，充分认识新形势下加强项目党建和现场思想政治工作的重要性，不断加强和改进项目党建和现场思想政治工作，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，确保工程建设目标的实现。（一）加强项目党组织建设，充分发挥项目党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。一是必须建立健全项目党组织。要坚持“四个同步”；要根据项目和队伍变化，及时调整党组织设置，做到重点工序、关键岗位都有党员；要配齐配强项目党务干部，待遇上与行政技术干部一视同仁。二是切实加强项目班子建设。要按照德才兼备、精干高效的原则配齐配强项目班子；要把创建“四好”班子活动延伸到工程项目部，充分发挥项目班子整体功能。要抓好廉洁从业，切实加强对项目部的监督管理，发现问题及时严肃地加以处理。三是项目党组织必须切实履行参与决策、保证监督的职能。要进一步建立健全项目部党组织工作制度，完善参与决策的程序和途径；要认真贯彻民主集中制原则，对于“三重一大”问题坚持集体研究决定，并实行项目经理、项目书记会签制度。这是从制度上关心爱护我们的干部。四是充分发挥项目党组织的战斗堡垒作用。要适时出台项目部党建工作指引，进一步规范工程项目部党建工作；要深入开展创先争优活动，不断丰富和创新 “项目党组织建设示范点”、“四先两创”等主题实践活动，创建项目党建工作品牌；要进一步建立和完善项目党组织领导班子民主生活会、党员组织生活会、流动党员教育管理等制度，形成项目部党组织先进性建设的长效机制。 （二）加强现场思想政治工作，充分发挥思想政治工作的服务保证作用。一是要形成“双纳入”的现场思想政治工作体系。要把现场思想政治工作贯穿施工生产的全过程，纳入项目管理体系，纳入项目部领导班子业绩考核体系，建立工作内容根据项目建设任务确定，工作领域沿着施工现场展开，思想教育结合员工实际加强，服务保证围绕项目中心工作发挥的现场思想政治工作机制。二是要围绕施工生产充分发挥现场思想政治工作的服务保证作用。要把工程建设的重点、施工生产的难点和员工思想的热点，作为现场思想政治工作的着力点，紧密围绕重点工程和急难险重任务，加大现场宣传思想工作的力度，做到宣传鼓动到一线，思想教育到工地，服务保证到现场，使宣传思想工作上桥头、进洞口、下工班、到宿舍，使广大员工进一步明确企业发展形势、不断激发广大员工立足岗位、争创一流的工作热情和拼搏精神，保