【顺丰集团财务共享中心运作问题与优化建议探析15000字（论文）】

顺丰集团财务共享中心运作问题与完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u1前言 11.1研究背景 11.2研究意义 11.3国内外研究现状及述评 12财务共享中心相关概念与理论 42.1财务共享中心概念 42.2财务共享中心特征 52.3财务共享中心理论依据 73物流行业财务共享中心业务流程情况 83.1物流行业财务共享中心构建 83.2物流行业财务共享中心流程再造体系运作 93.3物流行业财务共享中心效果评价 104物流行业财务共享中心存在的问题 114.1繁杂的业务流程以及重复的报账流程 114.2资金归集困难，财务信息松散 114.3数据安全性不高，客户信息不能及时反馈 124.4财务系统不统一 124.5财务管理人员综合素质不高 125物流行业财务共享中心改进措施 125.1设置分级机制，优化具体流程 125.2加强财务监管，集中财务信息 135.3提高数据安全保障性 135.4财务共享中心在区域先试点后推广 145.5培训人员，优化员工结构体系 146顺丰集团财务共享中心案例分析 146.1顺丰集团情况介绍 146.2顺丰集团财务共享中心构建基础 156.3顺丰集团财务共享中心运作过程 166.4顺丰集团财务共享中心存在的问题 176.5顺丰集团财务共享中心改进建议 187总结 19参考文献 201前言1.1研究背景财务共享的目的是将企业的各种职能信息有效地集中在一起，更加效率地进行管理。现有财务共享中心还存在许多问题，共享的信息不具有可比性，信息过于分散从而导致效率降低，还有可能会增加企业内部的监管部门，增加过多的不必要信息，导致信息质量的下降等问题。现阶段物流所需要的投入较多，在物流运行过程中，需要进行财务分析获得资源配置优化。所以需要完善和建设财务共享中心，财务信息共享中心管理模式就显得十分重要。财务共享中心近几年我国逐渐流行起来，并成为了一种新型的财务管理工作模式，它的主要功能是通过财务共享中心对不同地区的实体业务进行统一记录和管理汇总，这样做不仅保证了会计记录和报告的规范性、结构一致，还降低了系统和人工的成本。但是其中的操作可能会受到某些国家法律的限制。财务共享中心能将复杂多样的会计信息放在一起进行一个处理，间接实现了财务信息的共享化。对于物流行业来说，及时改进财务模式也是提高自身竞争力的一种方式。1.2研究意义财务共享服务中心的出现极大程度地改善了企业的财务结构，将财务中心与各子公司的财务进行结合，并将信息进行统一规划，从而减少中间流程，节约时间，提高效率。以便公司进行接下来的财务分析、数据核算等工作，以此核算成本并且做财务分析和预算，从而降低公司经营成本，有效规避风险以及高效的预算数据分析。为了企业更好的发展前景，需要更多地找到现有财务共享中心的不足点，并找到如何改进缺点的方法，使得企业的管理有更大的进步，提高企业的整体实力，加强自身的竞争力。1.3国内外研究现状及述评1.3.1国外研究现状通过查阅大量的文献综述，国外文献着重研究了财务共享中心在业财融合方面的内容。例如CozmiucPetrisor（2016)[1]研究认为财务共享服务模式可做为一种提供多种业财信息支持的大数据平台，包含各种采购业务以及日常财务流程管理，同时通过结构优化来实现业财融合。由于国外的经济发展更加迅猛，财务共享的发展得到了更好的依托。因此对于财务共享服务中心的研究要更加地深入透彻。PetrisorIoan（2016）[4]认为共享服务可以用来支持公司运营的一系列活动的一种技术，依托后台流程来管理标准化活动，但也可能是依据复杂的系统功能提供支持性解决方案。但是由于服务网络发展不健全，共享服务某一环节出现问题就会面临瘫痪的可能。KaideTammel（2017）[2]通过研究公共部门共享服务中心里降低成本资源的来源，探讨不利点，从而将共享服务中心与公共部门相结合，帮助公共部门更好发展。该观点既可以提高共享服务的效率，又有效的削减不必要的方面的成本，提高资源利用率。Jim，McDowell（2017）[3]认为财务共享服务中心降低成本的作用在许多地方还没普及，同时认为真正实现财务共享之后，可以降低风险。企业可以通过搭建财务共享中心实时掌控各方面收入与支出。PetrisorIoan（2016）研究认为财务共享服务模式可做为一种提供多种业财信息支持的大数据平台，包含各种采购业务以及日常财务流程管理，同时通过结构优化来实现业财融合。但是，财务共享服务中心结构优化过程中会出现许多问题，造成不必要的损失。PeterFingar（2009）[5]认为由于财务共享中心较短的应用时间，可能会带来一定的信息安全隐患问题。所以在使用过程中不能减少对其监控，并对其安全隐患不断修复，避免对企业造成重大损失。FredrikNilsson（2016）[6]通过研究认为，财务共享服务模式是随着时代发展出现的创新型的管理模式，它能够适应新环境下的市场大环境，帮助企业完善管理制度，适应不断变化的市场趋势。Derven（2011)[7]认为需要注意将客户摆在最高的位置，根据其需求调整各部门发展计划，并且也将各公司内外部的客户需求作为服务内容，从而增加公司的收益。1.3.2国内研究现状对于国内的研究来说，大量文献表示对于财务共享中心的研究还停留在理论层次上。其中，吴琰冰（2017）[8]研究认为对于物流企业来说，财务共享中心的建立非常重要，针对财务共享中心带来的人员管理、核算流程不一致等问题，通过探讨研究相应解决方案，使得企业能够稳定发展。这种更注重实践的观点就更显得突出了。杨春柳、李佳谕（2020）[9]的观点是通过研究认为随着企业规模的扩大，传统的财务模式暴露出越来越多诸如权利分配不均、现有财务共享所面临的调整。同时将该问题重点研究并解决，以此来提高企业自身的发展前景。金光伟（2020）[10]的研究从基于区块链的角度考虑，认为我们要充分运用区块链的技术来完善企业财务人员的岗位功能结构，提高企业财务人员的积极性;利用区块链的去中心机制与时间戳技术，提高财务数据安全性；因地制宜，保留本地依赖度高的业务。龙丽佳、黄倩（2020）[11]从管理会计的角度认为，作为财务管理中有重要地位的管理会计来说，更应该分析结合财务共享模式，在实际工作中不断优化管理模式，为企业带来更高的利润。这些论点主要讨论了财务共享的问题急优化，从对比的角度出发，带来了一种新的思考方式。对于物流行业现状的详细讨论，邓岳峰（2019）[12]的观点认为物流企业日益增加的业务量导致财务数据的冗杂，日常的业务信息无法及时与财务进行传递，造成财务数据丢失和真实性等问题。财务共享中心的出现解决了很多问题，控制了物流企业的成本，进而提高了整体的效益。孙靓，张云舒（2020）[13]认为随着现代社会人们对于物流的要求越来越高，使得我国的物流服务行业快速进步和发展，服务的整体质量和水平更加精准快，随之也暴露出了诸多财务上的问题通过财务共享中心整合信息就成了重中之重，实现财务资源的有效配置。随着我国的飞速发展，越来越多的人通过企业自身来引出对财务共享中心运作优劣的思考。例如，路云龙（2020）[14]的研究以黑龙江HJ集团为代表案例，分析了传统中小型企业管理模式下可能存在的问题，以及转向集中型财务管理模式下的优势，结合传统财务共享的服务模式来优化中小型企业的内部结构。蔡蕾蔡蕾（2020）[15]通过对大型民营企业和集团财务共享服务模式的研究，分析了在构建财务共享服务模式中需要重点关注的问题和关键点，从而更好地将财务共享模式融入企业日常管理中，从而降低企业管理成本。孙志果（2020）[16]认为应该平稳的发展财务共享模式，谨慎的进一步探索，并且在实施财务共享的过程之中，选择合适模式的必要性。通过优化管理流程、严格落实相关节点，推动企业管理优化改革。罗燕平（2020）[17]认为财务共享作为信息化时代的一种新型财务管理模式，利用新型技术改善企业传统的管理模式，集中信息处理，降低财务成本，提高管理能力。张晓凌（2020）[18]研究以施耐德电气为例分析财务共享模式的应用问题，详细分析了财务共享模式在施耐德电气中是如何应用的，给企业带来了什么效益。汪泳（2020）[19]为企业在应用财务共享服务模式时需要考虑到财务共享模式的必要性以及一种新型财务模式可能存在的问题。黄雪梅（2020）[20]认为我们可以考虑通过财务共享服务模式促使中小微企业走向一种新型管理模式。作为新时代下的一种产物，财务共享模式已经给现代中国企业带来了一个新的转型方向，使得企业能够通过财务共享的服务方式来实现对企业管理者和人员的协同管理。在不断地探讨过程中，越来越多的人对财务共享中心运作提出了改进意见。韦德洪，陆韵佳（2020）[21]通过分析财务共享的背景与原因，并将之与企业相结合，积极探索在企业运行的过程中的筹资活动、融资活动和其他经营性活动所需要参与的各种财务主体之间的共享。于鸿健、张乃方（2020）[22]从业财融合的角度，分析在财务共享服务的背景下，如何正确构建也业财融合的策略，实施过程中给予保障，从而给其他企业提供一定的参考基础。马鑫蕊、李昊芸、王钰朝、燕飞飞（2020）[23]通过研究财务共享服务模式的深层作用，充分利用财务共享模式的分析能力，确定具体的与业务和财务沟通方式，实现更好的业财融合，使得企业能够有一个更好的发展。1.3.3文献述评随着信息化时代的进步，越来越多的企业开始改善自身财务共享模式，结合财务共享中心来提升企业自身竞争力。现有的针对物流行业的财务共享中心研究，多存在于理论层面。相关研究仍存在一些不足，文献将互联网物流企业财务共享服务中心理论作为研究重点，偏重于对于财务共享服务中心背景、目的以及优越性的研究。而缺乏财务共享中心与互联网企业联合研究，没有将财务共享中心与企业内部管理结合。同时，国内外学者针对财务共享中心只是初步探索，而且没有形成一套有利于发展的理论体系。2财务共享中心相关概念与理论2.1财务共享中心概念2.1.1财务共享服务财务共享服务，主要利用现代网络技术的高效性与便捷性，将业务流程进行优化，其企业可以利用最低的成本和高效的效率，根据市场的变化，来为客户提供生产服务，减少额外成本的支出的管理模式。业务共享服务，主要以信息技术为发展渠道，将业务流程运用于网络，利用大数据来分析市场，再通过电脑将市场营销模型制作。其主要目的时为各个行业进行产业优化，提出各产业优化策略。在符合要求的情况下，避重就轻的提高生产效率。我国大型企业已经逐渐开始使用财务共享中心，它可以有效地改善企业的生产经营效率和服务质量，从而促使其管理方法和模式的先进化，结构网络清晰化，最终增加企业所得利润。2.1.2财务共享服务中心共享服务的实质是将公司分割为多个不同的部门，通过对部门组织管理，对每个部门投入特定的资源。每个部门都需要发挥特定的业务，如人力资源管理、财务管理等方面，从而促使公司工作效率提升。可以为顾客提供专门的服务，促使个部门运营的独立实体。图2-1企业财务管理模式财务共享服务中心将管理人员、工作流程和工作所需要的知识技术进行有效结合，进行自动化、标准化发展。财务共享服务中心以客户为发展目标，通过提供高质量的服务，将客户企业结构进行合理优化，从而使客户满意。对于下属子公司及其下属单位人员数量过多的大型企业，该运营管理模式将各个下属子公司的人力资源进行整合，从而降低企业运营管理成本，提高了企业工作效率。2.2财务共享中心特征财务共享中心主要是为了降低成本，提高效率，实现绩效，将现代化信息技术和公司管理相结合。公司将各分公司或部门的各种事物进行集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。财务共享服务中心主要指的是由拥有多家子公司的大型集团公司或者大型企业来设立，通过在总部设置一个共享服务中心，对于遍布各地的分公司的财务数据和信息实施集中化处理，形成自上而下有效控制的新型综合管理模式。财务共享中心通过将分散的资源集中，并通过对各部门进行资源分配，为企业其他部门提供高质量服务，从而增加企业工作效率、增加企业利润。财务共享模式是对企业集团实行精准的操作，如账务的处理、报表的分析等，从而实现信息共享。（1）降低成本财务共享中心的优化包括两个方面，一方面降低人员成本，将裁剪不必要的人员，从而在业务量不变的情况下，维持公司的正常运转。另一方面是增加公司的业务，保持工作人员不变，这就需要公司在市场运营中取得先机。同时，该方式可提高工作人员的工作效率，促进公司不断发展，从而使公司可以长久发展。（2）提升效率财务共享服务中心直接提升了工作效率，主要方式为将负责同一工作的人员进行汇合，并将复杂的业务拆分，使其简单化、系统化。并且不断推进标准化进程，这样可以加快工作人员的培养。运用此种方法可明显提高工作人员办事效率，将公司资源合理规划。（3）促进核心事务发展随着公司不断发展，财务共享服务中心促进公司工作效率增长速度不断降低，所以公司需注重业务核心，将核心义务创造出更大的价值，并不断的发展。其中有效的方法是保证地方财务公司与总部财务公司管理制度一致，将相关数据通过互联网相连接，提升解决数据的速度与精度，科室公司与子公司进之间进行相互协调，共同促进开发，将优化的产业结构与全国各分公司分享，从而快速发展。财务共享中心还具有业务调整困难，构建成本高和人员流动较大的特征.（4）业务调整困难利用财务共享中心处理业务时，通常会面临重复性和复杂性的业务，它需要一定的时间进行标准化、系统化演变。而在该共享中心搭建的过程中，会对集团公司内部的业务流程进行大规模的调整。在调整的过程中，各个部门的业务将被调整为统一的和标准化的服务。而对于部分业务公司来说，该转变较为困难，特别是信息流程和服务流程来说，该调整过程一定程度上影响工作效率。（5）构建成本高由于信息化的不断发展，各公司对共享服务中心信息化改革提出更高的要求，特别是在业务处理实施过程。而信息化构建过程拥有两种实施方式，第一种是由公司内部通过战略目标制定开发方案，并将该计划向各部门发布，按部就班的进行。另一种方法是雇佣外来的团队，从公司的实际条件出发，搭建符合该公司的信息系统。而在此过程中，公司将会产生大量的人力成本和财务成本，并且由于财务共享服务中心搭建的复杂性，可能会遇到反复未能解决问题，因此还会耗费大量时间。外包公司通过制定构建框架之后，需要进行大量的实践，才可以最终确定，该过程会耗费企业的人力、财力、物力。（6）人员流动较大对于各公司的总公司来说，由于子公司分布在全国各地，那么就需要财务人员针对当地的经济情况而制定财务制度。由于财务共享中心的工作重复性较高并且难度较低，存在工作与人员素质不搭配的问题。因此该工作会使人产生厌倦，从而工作极少的时间便放弃工作，造成该工作人员流动性较大，稳定员工比例较低。2.3财务共享中心理论依据2.3.1规模经济性理论规模经济理论主要的目的是公司企业成本会随着公司规模如何变动。公司的成本不会因为其规模的增加而增加，是由于公司已具备一定优化的工作流程，且营销框架存在一定的合理性。从而造成平均成本下降，此时被称为规模经济效应。相反则存在规模不经济效应。2.3.2流程再造理论通过各部门执行内容的不同将公司进行重新划分，并将业务流程作为研究内容，对公司的各个部门进行梳理，从而使公司的业务流程更加明了。在该理论支持下公司将以业务流程为中心，对各个部门进行不同任务指派，以此来提高部门工作效率。当部门实现专业化，其失误率会大大降低，从而提高客户满意度。同时该方法还可以对公司内部管理进行优化，使管理更加快捷方便，并且将各部门财务中心进行统一处理。这样能够让公司的财务流程不断改善，从而更好的推动企业管理，让企业的资源配置更加合理，也会让企业的价值发挥到最大。2.3.2企业集团理论按照《企业集团登记管理暂行规定》，企业集团是指通过资本或协议的约束，相互之间产生控制及隶属关系的多个公司或机构的利益集合体。共享服务模式是企业集团管理方式的创新，它将原来组织体系中可予以标准化的业务单独抽离出来并集中统一完成，即把原来分散在组织中各组成单位的成本中心转化成为了追逐利润的专业化利润中心，而原组织只需将所有精力和资源集中在可以带来高效益的业务上即可，从而使组织结构更好地为企业的目标服务。3物流行业财务共享中心业务流程情况3.1物流行业财务共享中心构建3.1.1财务共享中心构建原则和目标物流行业财务共享中心的构建原则主要是：（１）在符合相关法律法规的条件下，根据国家基本政策和制度，构建适合物流行业的财务共享中心。让财务共享服务中心在符合国家规定的前提下，进行标准化改革，将所在岗位营业目标进行合理规划。（２）构建财务共享中心可以提高风险管控能力，从而使企业平稳发展，逐步增大企业的利润。各公司建立财务共享中心应当满足企业发展的要求。（３）企业可持续发展，由于企业为物流行业投入大量资金，并将其作为核心来发展。所以在营业的过程中要求不断改革、改善内部环境，使企业可以健康发展。物流行业财务共享中心构建目标主要是：（１）由于各行业所面临的问题不同，必须对业务流程进行差异化分析，将流程进行精简。目标是建立一个收付确认、电子凭证传递、合理记账等可持续化、可再造的财务流程。（２）节约人力资源和财务成本。通过建立财务共享中心，消除重复、非必要的业务流程，将会计业务细化、标准化。减少财务人员数量，节约人力成本。同时对财务人员进行标准化培训，降低管理成本。（３）逐步提升公司的业务能力，将财务共享服务中心进一步优化，定时进行考核业务，将公司各项任务最优化处理，从而提高收益。（４）资源合理化，使得企业的决策层面得到更多的财务信息支持，实现资金的集中管理和支付，让资金的使用和存量得到实时监控。3.1.2组织结构和制度体系构建物流行业由于各项任务复杂性，导致公司内部业务不集中，从而建立起财务共享中心来进行财务管控。使物流行业财务明理化，有助于公司集中资金，建立起资金防控审核部门，使公司资金运行更加合理快捷。物流行业的特点就是流通率高，需要和客户有良好的沟通。因此在分配职能的时候还需要设置客户对接组，来负责收集客户对业务进度的反馈，从而在管理决策时准确的参考。制度运作时，需要充分考虑到物流行业的独特性。作为新兴行业，物流行业以支持管理模式为主。考虑到行业特性服务于客户，在制度制定上需要更灵活。图3-1基本组织架构3.1.3财务共享中心信息技术构建实施财务共享中心的企业大多需要具备的财务系统包括：发票系统、资金结算系统、费用报销系统、收款系统、总账到报表系统、影像系统、付款系统、投资到资产系统等。除此以外，还应该有良好的决策支持系统，例如财务分析、合并报表系统。最后通过这些系统实现＋公司数椐信息的收集等。还需要有良好的信息化技术，如大数据、区块链等支撑企业内部财务系统的具体运行。3.1.4财务共享中心流程再造体系构建流程再造与优化是财务共享中心构建的核心内容。物流行业的流程再造可以通过研究现有流程、对各相关业务部门的调查访谈，找到现阶段财务管理模式存在的不足。如流程周期过长，企业管理成本太高，企业运营效率较低等问题。其中最重要的是关注流程运行情况。分析财务的流动过程，将资金结算、费用报销、单据与档案管理、商品采购等流程进行统一梳理。按照本公司业务情况，将每一个流程进行整体优化和创造，将对企业不利流程进行整改，从而降低运营成本，提高公司各部门的管理水平，最终使企业价值得到增值。3.2物流行业财务共享中心流程再造体系运作物流行业内实施财务共享中心的流程再造应遵循六个原则，即：财务数据业务化；数据全程共享；财务流程标准化；财务流程模块化；集成财务信息系统；将基础业务与财务分析分离，通过财务流程再造，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。应付账款流程可以监控公司在采购过程中所接受和涉及的财务问题，它主要由记账和付款流程构成。主要包含发票的接收、审核及财务处理、在财务共享中心系统里支付。付款流程主要包含三个过程：（１）分公司采购部门填制采购需求和计划单，有相关人员审核后，通过两种信息采集方式，一种是子公司直接在管理系统中录入，另一种是利用影像系统进行扫描上传。（２）采购订单以及相应发票的相关信息生成后，财务共享中心完成数据和业务的处理过程。审核采购单据和相应发票，在确认无误后，财务共享中心通过录入、保存、分析信息资料，开展下一个流程，并将对应的信息反复审核。财务共享中心对采购订单以及相应发票进行二次审核，确认无误后再次审批。（３）对审核无误的账款进行支付。资金结算流程汇总各分公司的资金，集中至财务共享中心统一管理。由此提高了资金的有效利用率，实现资金的最大价值。所有的资金流动都需要通过财务共享中心完成，由此记录每一笔资金的流动，从而达到实时有效的监管目的。汇总的资金信息还可以让管理决策人员分析资金结构，指定合理化的战略。费用报销流程会产生高频率、高额度的资金交易，对时效和服务满意度都有相当高的要求，也是最能充分发挥财务共享规模效应的环节。具体包括：单据接收、账务处理以及银行支付等流程。总账流程通过财务共享中心统一做账并编制财务报表，这样可以统一企业的会计核算方式，使报表数据具有可比性，同时，数据真实可靠性增强，再加上数据处理及时报表的生成效率也会相应提高。3.3物流行业财务共享中心效果评价在物流行业实施财务共享中心以来，各个方面的改进使得整个行业的管理质量有了大幅上升。但在效果评价上没有很大的突破。财务共享中心通过总结自身的不足，对财务运行过程进行优化和改善，并将优化实施方案进行整理，运用到公司接下来的工作中，确保财务共享中心能成为物流行业整体发展的重要途径。运用手段分析可知，物流行业财务共享中心流程再造的信息化程度较高，员工也可以流畅的操作系统；但是流程规范程度一般，且持续优化能力较弱。由此说明，财务共享中心流程还存在较为繁杂的步骤，流程无法定期提升与优化，可能导致业务无法及时匹配客户需求。分析物流行业财务共享中心信息系统可知，信息化系统较为先进，能够流畅地处理业务，实现业财融合，财务共享中心的监控技术比较先进，定期备份相关数据，整体风险控制能力较强。但是财务共享中心的日常维护成本较高，这主要是因为物流行业的财务共享中心相关业务系统较多，导致日常维护成本相对较高。对于物流行业现有的财务人员分析可知，员工整体学历较高，工作能力较强，能够应对各种突发情况；各个物流企业建立了较为完善的员工培训制度；但是员工由于自身素质较低，因此不会进行自主学习，造成物流行业内财务问题的出现。对此，应加大员工考核机制的执行，培养员工办事能力，利用学习弥补自身的不足。物流行业财务共享中心的建立在内部控制和管理体系的协同下，使得企业财务核算的业务传输与流转速度都得到了改善，财务核算的业务效率也随之得到了提升。4物流行业财务共享中心存在的问题4.1繁杂的业务流程以及重复的报账流程物流行业虽然已基本完成信息化升级，但是某些系统功能定位不够全面，要满足顾客要求比较困难。对待顾客的要求，需要差异性对待。物流行业内财务共享中心报账业务流程相对比较复杂，由于接单量较多，该过程重复进行，继而导致失误率的增加。因此，需要将财务流程导入，电脑流程中，用计算机计算报账业务，提高报账业务的准确性。财务共享中心运作过程中，会存在多个系统的相互关联。在建立财务共享中心的阶段，由于企业原有结构在发展过程中已形成一套较为完备的管理体系，因此会导致流程冗杂，有重复走流程的可能性。4.2资金归集困难，财务信息松散随着信息化时代的发展，物流行业内的业务量不断增加，企业规模不断增大。因此，业务管理部门也不断增加。各业务信息交流困难，造成资金归集困难，很大程度上阻碍了企业的发展。企业管理部门需要不断精简，进行信息化产业升级，不断提高员工素质，而解决财务信息松散的问题。财务共享中心建立的目的是为了集中管理，但由于不够完善的管理模式，导致通过共享中心形成的数据信息混乱。系统化的要求也会导致旗下子公司由于数据不足而编造信息，这便有可能造成财务管控缺乏有效性的情况，子公司业务领域的财务风险增强，从而难以顺利归集资金，达到集中管理的目标。4.3数据安全性不高，客户信息不能及时反馈建立财务共享中心，将企业的全部信息进行汇集，这样会导致企业数据太过集中，更容易受到外来的入侵，加大了企业数据的保密性和安全风险。另外，由于财务共享中心在管理上获得了更高的权力，也更可能引起会计舞弊等行为的发生。由于信息化进程发展迅速，因而造成快递业务远远落后于信息技术发展。而由于各企业执行能力较弱，无法加快公司财务信息化进程建设，从而使快递服务无法满足客户要求。4.4财务系统不统一信息系统是财务共享服务中心能否成功构建的一个关键因素。对于物流行业来说，分散在各地的子公司与母公司之间的管理是有差异的。所以会存在各个企业都有自己的业务系统与财务系统，而且一个企业的财务共享中心必须是一个能够集中管理的系统。由此，各个系统的数据迁移就构成了巨大的隐患，在进行财务流再造的过程中就有机会出现诸如财务流程再造与顺序选择、新旧业务流程并行等方面的问题。4.5财务管理人员综合素质不高由于公司刚发展阶段缺人手，所以公司火急火燎的去招人，很少对财务人员进行详细要求，而人事部的意见只能作为参考，因此造成了员工素质极低。顺丰公司内部财务经常出现问题的情况，公司应当按时对员工进行考核，对素质低下的员工进行教育或培训。作为一种新型的财务管理模式，习惯了传统模式的财务人员不能很好地适应这样的模式，极易导致现有的衔接不到位，从而与业务脱轨，引发管理系统的混乱。作为一种互联网时代的管理模式，许多员工难以接受信息化管理，不习惯利用电脑办公的模式。5物流行业财务共享中心改进措施5.1设置分级机制，优化具体流程财务共享中心实施过程中，要合理利用财务共享中心对会计业务处理进行制度化、规范化、标准化，大大提高了具体流程的规范性，避免出现过多重复不必要的流程。业务中的每一笔支出、费用和收入确认等都需经过共享中心各科室审批。对于项目组不合理的资金使用、超过预算管理的成本支出，财务共享中心均有权力予以拒绝。图5-1流程优化图5.2加强财务监管，集中财务信息对于财务共享中心的财务。物流企业规模不断发展，因此会存在各种问题。又由于各个公司所面临的问题各不相同，员工素质较低等特点，造成业务处理能力参差不齐。个公司需要对员工进行专业化培训，通过了解专业知识，提高工作效率，缩小各公司财务水平的差距，提高财务核算管理效率，避免由于财务监管而出现企业利益的损失。5.3提高数据安全保障性物流行业可以选择对信息进行密码算法，由此保护信息的安全性。加强对顾客身份的认证，确保公司信息不会对外流失。而由于企业实力增强，会有其他行业采用现代化信息获取本公司信息，所以要加强网络安保系统，有效的防止数据在录入统计过程中的失误，保证网络通信不会被盗用。对于处理信息安全问题，要切实的了解每个客户的心理，对泄露的信息，客户有效的赔偿.利用互联网相关的技术，例如区块链、大数据等技术的依托，提高财务共享中心的信息管理能力，提高数据安全性。设立专门的信息数据安全保证部门，时刻监控财务共享系统的安全性，保证没有外来危险的干扰。5.4财务共享中心在区域先试点后推广和其他任何一种形式的改革一样，任何一种新的财务管理制度或者理论在正式实施和研究推广前，都必须进行试点，这样一方面可以检测得出其与当地现实情况的契合性，另一方面也更加有利于针对该项目试点中可能出现的困难和问题及时作出反应，物流服务行业的财务共享中心可以选择在该区域内进行试点，在这个过程中汲取的宝贵经验与教训。5.5培训人员，优化员工结构体系财务共享服务中心推广的过程中，须对员工进行整体培训，并使员工保持积极的情绪。并对员工进行相关培训，保证员工能完整理解财务共享中心的操作流程。同时可以建立共享中心绩效考核机制，按时对各员工进行适应性考核，并且与该月奖金直接挂钩，促使员工对工作更加认真。6顺丰集团财务共享中心案例分析6.1顺丰集团情况介绍顺丰快递集团有限公司(以下简称顺丰集团)最初成立于1993年，主要的业务范围是快件配送和运输以及报关和报检等与快递相关的服务，企业目标和宗旨就是为客户和消费者提供快速、准确、安全、优质的各种专业快递产品和服务。顺丰集团成立以来，利用自身信息系统的快捷性，服务于需要将货物精准定位、安全快捷寄送的人群。从而在中高端人群迅速获得客户，促进公司快速发展，将获得的资源进行合理分配，注重售后服务，由此获得了很大的市场口碑和良好信誉。近年来由于国内快递市场逐渐饱和，顺丰集团在全球化的引导下，不断努力拓宽业务规模，从传统的电商物流行业转变为综合性物流行业。6.2顺丰集团财务共享中心构建基础顺丰集团实施财务共享中心的目的是，分离财务工作和管理职能。通过将财务基础的核算工作从分公司中剥离出来，集中至各区域的财务共享中心，从而实现规模化和专业化效益，最大限度地降低成本，提升服务质量，使得财务人员能把更多的精力投入到与管理职能有关的分析、决策等工作中。目前，顺丰集团实行的是“统一管理，分散核算”的财务管理模式，在这样的财务管理方式下，顺丰集团下属各分公司只为本公司提供单独的财务核算服务，并接受财务本部的统一管理和考核。实行财务共享服务中心后，在每个区域设置财务共享中心，管理该区域内的财务核算，使其标准化，同时作为一个独立的部门接受区域公司财务部的管理和考核。此外，保留各分公司财务部门的管理职能，让更多的财务人员注重决策层面的财务管理，专门为各分公司的核心业务提供有效的财务决策支持。图6-1顺丰集团财务共享管理模式图实施财务共享模式后，顺丰集团华南区域仍然维持原来的财务组织架构不变，只是从某种意义上将各分公司财务部门的核算职能与适度分离，这种做法有利于在提升核算效率与质量的同时，使管理效率进一步得到提升。6.3顺丰集团财务共享中心运作过程在扩张阶段出现了许多不利因素时，顺丰公司决定实施财务共享中心管理模式。顺丰集团选择规范财务工作，将会计、应付、应收等集中至共享中心，在统一的管理下进行处理。因此这种标准化、信息化的流程，对企业的管理产生了正面的影响。顺丰集团将财务管理从分散式调整为集中式管理，同时将流程标准化为一体的集中管理，让财务共享中心系统信息化。这样不仅降低了成本，还能增强会计信息质量以及对于内部控制的把控。顺丰集团的财务共享中心需要拥有极高的会计信息质量，每月要按时检查会计信息，分析异常情况，并提供有关报告。财务共享中心对票据、账本等也有极其严格的审核标准，这样做的目的是最大程度地抑制单据重复、财务舞弊的情况发生，对风险拦截有一个积极的作用，从而增强顺丰集团内部的控制能力。顺丰集团在实施财务共享服务中心时，依照“全盘设计、分步实施”的原则。“全盘设计”指的是将集团作为一个整体，实施财务共享中心需要采取，不同阶段进行不同的建设方案，并且在实施过程中进行合理考核，从而促进财务共享服务中心的建设。顺丰集团选择分以下四个阶段逐步实施财务共享服务模式：第一阶段：从无序到有序的标准化过程。由于集团内有许多分公司，他们的财务管理方式和具体流程等都会存在差异，因此需要对顺丰集团下属各分公司的财务核算中的详细流程做细致的调查，从而制定统一的标准，为下一步财务集中和流程再造打下坚实基础。第二阶段：从集中到共享的流程化过程。通过梳理和优化财务工作的基本流程，将财务核算专业化，并使该流程统一规划。将每一个工作部门的任务进行具体化规定，提升工作效率，从而收获一批忠心客户，提高顺丰公司的品牌效应。第三阶段：财务共享的信息化过程。这一阶段，企业将在进一步完善信息系统的基础上，借助网上报销平台、影像系统等实现财务共享服务体系的全面发展。6.4顺丰集团财务共享中心存在的问题6.4.1付款、对账流程存在延迟顺丰集团在财务共享中心构建过程中，财务流程的再造已经涉及了从财务流程的再造与新旧业务流程的并行等方面的问题。而这一现象会导致在付款、对账的过程中出现严重的审批延迟问题，降低工作效率，提高运作成本。顺丰公司应加强智慧物流战略建设，将公司内方案进行全面信息化升级改造。同时也要充分借鉴成功的快递公司的方法，对其战略进行改造，使其符合本公司发展。对于广泛采集公司人员的要求，进行内部信息和外部人员结合升级，促进快递行业转型。增加公司开发技术人员，结合行业财务共享中心相关知识，提高公司整体工作效率，满足企业可持续发展。6.4.2员工积极性不高，工作效率较低由于长期以来，财务工作者已经完全适应和习惯了以往的分散型财务管理的模式，因此，会对这种财务改变和新发生的事物有所畏惧和抗拒。另外，由于有些人不能够接受和适应新时代的财务管理方法和模式，这也打消了员工工作积极性，导致了关键技术人才严重流失。增加公司考核业务，定时对各工作人员进行绩效考核，对业务不合格人员进行培训，提高其工作的积极性。同时严明奖罚制度，对于工作优秀人员进行积极表彰，可提高其工资和职位，起模范作用。同时，对于工作不积极或者失误过多人员进行辞退，保证行业健康发展。6.4.3财务数据缺乏可比性虽然目前顺丰集团内部也已经基本制定了统一的相关财务分析核算标准，但是实际运作情况涉及到每个经营地区，由于当地实际的经济政策、情况等不同，对于财务核算的标准也不一致，因而不同分公司对于同一项主营业务往往可能会因为存在不同的财务理念，从而导致不同的数据处理方式，最终导致据此得出的财务数据在整个集团内部缺乏可比性，财务信息质量低下。6.4.4信息安全保障不到位，信息化技术手段落后由于物流行业自身的特点，顺丰集团会选择运用大数据去分析用户的特点、区域偏好等信息，从而有针对性的缩短运输路线，降低仓储成本，集中配送。而一些管理人员对于信息化程度不够重视，没有投入很多资金支持发展信息化建设，导致信息化水平只是停留在简单的信息记录与传输。这样难以提高财务工作效率，难以根据现有信息挖掘更加有利于决策的信息，同时也难以做出有效财务预算和进行数据分析预测风险。不够健全的信息化管理也可能导致顺丰集团的内部信息流出，是的财务信息没有足够的保障。过于大量的集中信息也会增加财务共享中心的运行负担，导致数据不能及时汇总。6.5顺丰集团财务共享中心改进建议6.5.1优化流程结构，提高各环节的沟通效率在建立健全财务管理制度的过程中，要对顺丰集团财务管理制度的整体性进行精细化的梳理，剔除其中冗余的环节和分支机构，明确每个工作环节的划分，避免出现重复工作区，降低管理成本。同时，要对财务管理过程中的各种帐目的记录和输入情况等进行复核，采取以定期复核和不定期再次复核两种手段相结合的方法，从而有效地提高了帐目的准确性，进而大大提高了项目总体的安全系数。同时加强各环节的沟通渠道，保证信息的能够及时有效地同步。6.5.2改善管理制度企业要对员工就财务共享中心的系统运用进行一定的培养；同时企业财务共享中心的建设要适应企业业务特点，与业务相关的财务制度尽量直白，业务的审批、移动扫描、影像传输等与业务人员有直接联系的流程尽量简化，便于业务人员的理解和操作，方便业务活动的开展；业务人员自身积极转型，尽快了解财务共享模式下的业务流程和制度，快速精准地填报单据，熟练使用相关软件，进一步促进财务共享模式在企业的实施。对员工需要进行有效的沟通，建立良好的沟通渠道，及时了解员工的状态。与此同时，还需要有良好的奖励政策，增强员工的工作兴趣，适当地组织一些团建活动，提高员工的凝聚力。6.5.3制定可持续发展方案对于当前可持续发展性不足的问题，需要充分结合顺丰集团的实际情况制定符合顺丰企业的发展经营战略。建设最佳方案，针对性的制定可持续发展的战略大纲。对于公司内部研究人员来说，利用现有的资源进行技术改革创新，搭建可持续发展基础架构，保障在未来时间企业发展顺利进行，为顺丰集团的实际业务开展活动提供信息安全保障。提高整体的工作效率，满足企业可持续化发展要求。在未来的时间开展人工智能建设，减少在工作中出现的失误，利用公司各部门业务反馈，保证企业在未来时间可持续发展。6.5.4选择信息化技术，加强信息管理顺丰集团可以选择利用区块链、大数据、云计算等互联网技术，加强财务共享中心的处理能力，从而提高集团自身的财务管理能力。同时也可以设立湘阴的信息管理部门，专门针对信息进行监督和管理，加强数据信息的安全性。7总结财务共享中心发展至今，逐渐成为了企业集团降低财务管理成本、提高工作的效率和质量、增强财务对核心业务的支持能力和对战略决策的辅助功能的首选。除此之外，财务共享中心的实施还能为企业在其他领域的共享服务提供组织架构、流程优化、信息平台构建、绩效管理等方面的经验和借鉴。本文以顺丰集团为例，发现物流行业的财务共享中心还存在许多问题。过于冗杂的管理结构、复杂的业务流程、资金归集困难、信息安全难以保障等，都是影响财务共享中心更好地运用于企业的因素。而解决办法就成了管理人员需要考虑的重点。分析顺丰集团财务共享中心的资本运营与财务管理及其发展过程，剖析其中可能存在的一些突出问题。通过找重点的方式，优化流程结构，减少时间成本，提高效率；还需要改善管理制度，指定可持续发展的方案。在大数据时代下，及时更新技术支持，运用新型的信息技术手段更好地支持财务管理模式。财务共享中心的出现是为了提高企业在市场中的竞争力，为企业的运营提供一个创新方向。在财务共享中心发展的初期，会存在许许多多的问题，以及共享中心本身也会存在一定的风险，这些都可以通过企业在自身运用过程中，结合实际情况去找到适合企业自身发展的财务共享中心。虽然本文还存在着一些不足和缺陷，但是本文提供的一些思路可以为为财务共享服务中心的理论研究提供支持。参考文献[1]Petrisor,Ioan,andD.Cozmiuc.SpecificModelsforRomanianCompanies-Finan