管理学理论与应用(第二版)》第六章 员工管理

六章 员工管理 主要内容 第四节 员工培训 第三节 绩效管理 第二节 员工的选聘 第一节 员工配备概述 第五节 薪酬管理 第一节 员工配备概述 一、员工配备的含义、任务和原则 二、员工配备的工作内容和程序 一、员工配备的含义、任务和原则 （一）员工配备的含义 员工配备是指根据组织结构中所规定的职务数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项管理岗位，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定的目标。简单地说，员工配备就是为每个岗位配备适当的人，同时要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要，对组织的人力资源进行合理配置，并在使用过程中通过考评，确定人员的工作业绩和职业前途，并为其进行职业生涯发展规划。 （二）员工配备的任务及重要性 1. 员工配备的任务 员工配备工作的任务，可从组织和个人这两个角度去考察：一是从组织需要的角度看，要通过人员配备使组织系统运转。员工配备必须能够保证组织各个岗位都有合适的人员，注意组织后备管理人员队伍的建设，建立起员工对于组织的忠诚感；二是从组织成员个人角度看，留住人才，不仅要留住其身，而且要留住其心。 2. 员工配备的重要性 正确地选任管理人员是实施有效管理的前提条件 。 管理是靠人来完成的 ， 更确切地说是靠管理人员来完成的 。 没有管理人员的行动 ， 管理活动就只是一个抽象 、 空洞的概念 。 管理和管理人员二者相辅相成 。正确地选任管理人员是提高组织管理效率的关键 。 （三）员工配备的原则 1. 优化原则 2. 激励原则 3开发原则 二、员工配备的工作内容和程序 （一）确定人员需要量 （二）选配人员 （三）制定和实施人员培训计划 案例：海尔集团的“赛马机制三原则 海尔集团总裁张瑞敏认为，中国缺的不是人才，而是出人才的机制；而最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。海尔集团坚持公开公正平等用人的原则，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己。 要形成赛马机制需要两方面的努力：其一，是创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中“使”千里马“脱颖而出；其二，是想成为”千里马“就不能回避赛场，必须积极参与竞争并显示自己的才能。 赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，海尔集团建立了”三工并存，动态转换“的机制。”三工“指优秀员工、合格员工、试用工。优秀者为固定工，合格者为合同工，试用期为临时工。三工并存，动态转换，而且在福利、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等各方面都有明显差别。这个制度比较有效地解决了”铁饭碗“的问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。 思考： 你怎样认识和评价海尔集团的赛马机制三原则？谈谈你的看法？ 第二节 员工的选聘 一、管理人员需要量的确定 二、管理人员的来源 三、管理人员的管理素质 四、管理人员的选聘程序与方法 一、管理人员需要量的确定 （一）组织现有的规模、机构和岗位 （二）管理人员的流动率 （三）组织发展的需要 二、管理人员的来源 （一）外部招聘 1. 外部招聘的优点 （ 1）被聘人员具有“外来优势”。 （ 2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 （ 3）能够为组织带来“新鲜血液”。 2. 外部招聘的局限性 （ 1）外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。 （ 2）组织对应聘者的情况不能深入了解。 （ 3）外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。 二、管理人员的来源 （二）内部选拔 内部选拔是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以更大责任的更高职务。 1. 内部选拔的优点 （ 1）利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。 （ 2）有利于吸引外部人才。 （ 3）有利于保证选聘工作的正确性。 （ 4）有利于使被聘者迅速展开工作。 2. 内部选拔的局限性 （ 1）引起同事的不满。 （ 2）可能造成“近亲繁殖”的现象。 三、管理人员的管理素质 （一）管理的欲望 （二）正直诚信的品质 （三）创新精神 （四）较高的决策能力 （五）管理沟通与协调能力 四、管理人员的选聘程序与方法 （一）“一把手”在选聘时的重要作用 （二）选聘程序与方法 1制订并落实招聘计划 2对应聘者进行初选 3对初选合格者进行知识与能力的考核 4选定录用管理人员 5评价和反馈招聘效果 案例：索尼公司“内部跳槽”制 日本索尼公司每周出版的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。 索尼公司内部跳槽制度使得有能力的职员大都能找到自己比较中意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的职员才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频外流的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。 思考： 评价索尼公司内部跳槽制的优点与缺点？ 第三节 绩效管理 一、绩效考评的必要性 二、绩效考评的内容与程序 三、绩效考评的原则与方法 一、绩效考评的必要性 （一）绩效考评为确定管理人员的工作报酬提供依据 （二）绩效考评为人事调整提供依据 （三）绩效考评为管理人员的培训提供指导 （四）绩效考评有利于促进组织内部的沟通 二、绩效考评的内容与程序 （一）确定考评内容 1. 德 2. 能 3. 勤 4. 绩 5. 廉 6. 创新 （二）考评程序 1. 选择考评者 2. 分析考评的结果，辨识误差 3. 反馈考评结果 4. 根据考评结果，建立企业的人才档案 三、绩效考评的原则与方法 （一）绩效考评的原则 1. 客观公正 2. 全面有效 3. 差异性与一致性的整合 4. 考评具有可接受性 （二）绩效考评的方法 1. 比较法 2. 行为锚定法 3. “ 360”度绩效考评法 第四节 员工培训 一、员工培训的意义与目标 二、员工培训的方法 一、员工培训的意义与目标 （一）员工培训的意义 （二）员工培训的目标 1转变观念，提高素质。 2全面发展能力，提高竞争力。 3补充新知识，提高新技能。 4. 交流信息，加强协作。 二、员工培训的方法 （一）职务轮换培训 （二）提升培训 （三）设置助理职务培训 （四）设置临时职务培训 第五节 薪酬管理 一、全面薪酬的概念与构成 二、薪酬的功能 三、影响薪酬水平的因素 四、薪酬体系 五、薪酬设计的原则 一、全面薪酬的概念与构成 薪酬是指企业用来吸引、保留和激励员工所提供的报酬，是组织对员工贡献的回报。 所谓全面薪酬不仅包括企业向员工提供的货币性报酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应。全面薪酬 =直接报酬 +间接报酬 +非货币性报酬。 二、薪酬的功能 （一）经济保障功能 （二）激励功能 （三）成本控制功能 （四）改善经营绩效功能 （五）塑造企业文化功能 （六）劳动力资源再配置功能 三、影响薪酬水平的因素 （一）外部因素 1. 劳动立法和市场监管 2. 本地区行业工资水平 3. 劳动力市场供求状况 4. 生活费用与物价水平 5. 竞争对手薪酬水平 （二）内部因素 1. 本单位的业务性质和内容 2. 公司的经营状况与经济实力 3. 公司的管理哲学和企业文化 四、薪酬体系 （一）职位薪酬体系（或称岗位薪酬体系） （二）技能薪酬体系 （三）绩效薪酬体系 （四）宽带薪酬体系 （五）经理人员年薪制 五、薪酬设计的原则 （一）内部一致性（又称内部公平性） （二）外部竞争性（又称外部公平性） （三）激励性 （四）管理的可行性 本章小结 本章主要介绍了人员配备概述，管理人员的选聘、考评和培训及薪酬管理。人员配备主要介绍了人员配备的含义、任务，人员配备的原则。管理人员的选聘主要介绍了管理人员需要量的确定、管理人员的来源包括内部提升和外部招聘两种主要途径。管理人员选聘的标准和管理人员选聘的程序与方法。绩效管理主要介绍了绩效考评的必要性、绩效考评的内容，考评程序和方法。管理人员的培训主要介绍了培训的意义和目标，培训的方法。薪酬管理主要介绍薪酬的概念与构成，薪酬的功能，影响薪酬水平的因素，薪酬体系，薪酬设计的原则。 复习与思考 1. 员工配备的任务与配备的原则？ 2. 员工配备的程序和方法？ 3. 员工配备要遵循哪些原则？如何确定组织管理人员的需要量？ 4. 比较管理人员内部晋升和外部招聘有何优点和局限性？ 案例分析：天洪公司的招聘难题 天洪公司是一家发展中的公司，现拥有 10多家连锁店。从公司外部招聘来的中高层管理人员中，大约有 50%的人员不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员。在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有 9人不是自动离职就是被解雇。终于促使董事长召开了一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁被更换的原因，并试图得出一个全面的解决方案。公司是通过职业介绍所，或者在报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的。人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试（一份智力测试和两份性格测试），有限的个人资历检查以及必要的面试。行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看上去挺不错，他们说起话来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显地暴露出来了。 董事长认为，根本的问题在于没有根据工作岗位的要求来选择适用的人才。“从表面上看，几乎所有我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新。人力资源经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘时过分强调了人员的性格特征，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在 7名被录用的部门经理中，有 4人是来自与其任职无关的行业。行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有某些共同的特征，例如他们大都在 30多岁，而且经常跳槽，曾多次变换自己的工作；他们都雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。 会议结束的时候，董事长要求人力资源经理：“必须彻底解决公司目前在人员招聘上存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量！” 思考： 1. 天洪公司管理人员招聘存在什么问题？造成这些问题的原因是什么？ 2. 你对该公司管理人员的招聘有哪些更好、更具体的建议？ 案例：华为公司员工培训案例分析研究与思考 华为公司经过 20多年的发展，从初始资本只有 21000元的民营企业，稳健成长为年销售规模近 2400亿元的世界 500强公司，其电信网络设备、 70多个国家和地区。在近 15万华为人中，超过 45%的员工从事创新、研究与开发，已累计获得专利授权36,511件。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，为客户提供有效服务。华为在跨越式发展中，始终坚持人才第一，构建科学有效的培训体系，促进企业可持续发展。 华为专门成立了华为大学，为新员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。有专家称，华为新员工培训过程是一次再生经历。华为员工培训体系包括新员工培训体系、管理培训系统，技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训员工有几种做法：一是通过专人辅导，解决课程学习不到的知识。二是到关键岗位上锻炼。三是岗位轮换。四是分层培训管理。 华为还提供持续的开发培训 ,不同的职业资格、级别及员工类别会有不同培训计划，为每个员工的事业发展提供有力的帮助，实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发培训，让员工素质适应企业的发展，注重个人能力的提高。 华为每年要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，有着很强的激励效果。华为大学还设有任职资格培训体系，为晋升提供重要的依据。华为建立了一套有效的导师制度，帮助新员工尽快适应华为，在工作生活等方面进行帮助和指导，解决实际问题。 华为建立了员工培训长效机制。华为制定员工职业生涯发展规划，并形成实施方案，督促各部门和分支机构贯彻落实，并提供了制度上的保障。任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为的综合，开展系统的培训工作。 华为建立了系统的以岗位为核心的培训体系，包括试用期考察培训、岗前培训、岗中培训、下岗培训。这一体系的建立实施，不断培养出高素质、能力强的员工，为华为的跨越式发展提供了人才支撑和保证。 选聘人员试用期考察培训：试用期最多不超过六个月（含培训时间）。 岗前培训：华为大学对新员工的培训涵盖了多个方面，有人称为华为“魔鬼”训练，主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等部分。 军事训练主要目的是改变新员工的精神面貌 ,让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强 ,增强了工作责任心 ,养成严谨的工作作风 ,有不怕吃苦迎难而上的精神。 企业文化培训主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。