吉林大学远程教育学院2013年管理学原理练习题B答案3.doc

管理学原理练习题B答案一、 选择题1 A 2 C 3 D 4 C 5 A 6 B 7 C 8 C 9 D 10 A11C 12 B 13 B 14 C 15 B 16 D 17 A 18 C 19 C 20 B 二、多项选择题1ABC 2ABD 3ACDE 4ABCE 5ACDE 6ACD 7ACDE 8ABCD 9ABCD 10ABCD三、判断题1B 2A 3B 4A 5B 6A 7B 8A 9B 10B四、名词：1长期决策：是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。2市场细分：是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。3团队沟通：是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。4正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于阻止目标的实现。5远景和使命：回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么”。远景和使命陈述包括两个主要部分：核心意识形态和远景展望。五、简答：1管理者扮演的十种角色可分三类，有哪三类？答：管理者三类角色有：人际角色、信息角色、决策角色2. 组织设计的任务是什么？答：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中直线职权、职能职权、参谋职权的活动范围并编制职务说明书。3.创新职能的基本内容有哪些？答：创新职能的基本内容有：目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新、环境创新。4简述组织变革的过程与程序。答：组织变革的过程包括解冻、变革和再冻结三个阶段。组织变革的程序可以分为下列步骤：通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素，制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈。六、论述： 1试述马斯洛的需求层次论 马斯洛的需求层次论有两个基本出发点。首先，人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。另一个基本论点是人的需要都有层次，某一层的需要得到满足后，另一层需要才出现。 在此基础上，马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其它需要更迫切。只有前面的需要得到充分满足后，后面的需要才显示出其激励作用。 为此，马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 生理的需要是任何动物都有的需要，只是不同的动物这种需要的表现形式不同而已。对人类来说，这是最基本的需要，如衣、食、住、行等。所以，在经济欠发达的社会，必须首先研究并满足这方面的需要。 安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要。它又可以分为两类：一类是现在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要。 社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产生于人的社会性。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立地进行的，这已由20世纪30年代的行为科学研究所证明。 尊重的需要分为内不尊重和外部尊重。内部尊重包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。 自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内趋力。这种需要一般表现在胜任感和成就感两个方面。 马斯洛将这五种需求划分为高低两级，生理和安全的需要成为较低级需要，而社会、尊重与自我实现需要成为较高级的需要。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使人得到满足。即在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。2. 简述组织文化的结构。组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层和显现层三层。（1）潜层次的精神层。这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。（2）表层的制度系统。它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层（内隐部分）与显现层的中间层，是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。（3）显现层的组织文化载体。它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等，它是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。七、案例分析:1.你是老总，你怎么处理这个事件？参考答案：问题产生原因：组织在沟通上有问题，直到5位专家提出辞呈，要去竞争对手那里工作老总才发现他们不满；组织的报酬和激励机制有一定问题，案例中提出专家们表示了对万小姐升职的不满，间接地说明了他们觉得自己的成绩未得到重视；组织的升迁制度与相应文化有一定问题，专家们都把职务上的晋升看作自己的希望，这说明组织没有试图为每个人设计合适自己发展的职业道路。为解决这一问题，老总应该从以下几个方面入手：1）加强和专家们的沟通，向他们说明万小姐能得到提升，而他们7、8年未能提升的原因，一方面获得专家们的谅解，另一方面引导并帮助他们为自己设计合适自己发展的职业生涯。2）改进组织的激励系统，让每个重要岗位都有通过其努力的工作态度和良好的绩效获得满意的物质报酬和精神收获的希望。3）改进职位设计和升迁制度，设计管理和技术两条执业发展道路，如工程师、高工、首席技术专家的道路和经理、总经理等道路；并在组织中树立“不管是技术还是管理，对组织贡献最大，就是组织最重要的人物”的文化。总之，此项目事关重大，老板要努力留住5位专家，包括加薪，承诺这个项目成功后提升等等。2.M公司的升迁制度有没有问题，为什么？M公司的升迁制度基本上没有多大问题。本案例的问题在于公司激励机制的不完善。这么说主要是因为案例中，不容易看出其他员工是否也享受了同样的升迁待遇。“这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置。”可以有两种解释：第一，她花三个月作的事情别人要化一年时间才能