万达管理模式.ppt

万达管理模式 1 2 目录 1 要搞能用的制度 制度修订是万达的大事 从我开始到总裁 副总裁以及各个部门全部参加 每年9月开始修订 12月完成 历时3个多月 现在万达各个系统的制度加起来有200多万字 但制度不是字数越多越好 尽管业务不断发展 但我们要求字数不增加 还要把事说清楚 万达制度的最大特点是能用 好操作 比如万达商业地产投资制度 10年前我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问 5年前合并成商业地产投资50问 3 制度要好用 能堵漏洞 1 要搞能用的制度 这50个问题涉及土地 配套 地下 规划 税费等方方面面 万达去一个地方发展项目 要求把这50个问题全部搞清楚 比如土地是否七通一平 地下有没有障碍物 配套全不全 当地的建设成本如何 人工成本多少等等 而且必须用数字回答 不能说个大概 所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照 如果周边没有参照项目 可以访谈政府官员 访谈要求两人以上一起进行 规定得非常细 这50个问题搞明白 一个项目能不能上就基本清楚了 更重要的是 谁都可以操作 新人来到万达发展部门 给他一本制度 就知道怎么干 4 制度要好用 能堵漏洞 2 不给员工犯错机会 万达制度设计注重堵漏洞 而不是事后处罚 我十几年前就常讲 不靠忠诚度靠制度 现在社会诱惑多 忠诚度也会随时间发生变化 制度设计必须建立在不信任任何人的基础上 以防范风险 万达每年投资超过十亿 每年开业二十几个广场 十几个酒店 在建的项目更多 建设行业全世界范围看都容易出事 设备招投标 安排施工队伍 材料采购都是容易犯错的部门 我们在多年前就着重建立品牌库制度 招商有商家品牌库 设备有设备品牌库 工程有工程品牌库 行业排名前三的企业才能进入万达品牌库 只有品牌库里的企业才能参加万达的招投标 5 制度要好用 能堵漏洞 2 不给员工犯错机会 万达每年仅电梯采购就是十几亿 集中采购要比市场价格便宜二分之一 万达所有的招投标都在网上进行 我们不提倡招标部门和商家见面 考察新的商家 也必须报告 万达品牌库每年审核一次 一旦发现品牌库里的商家对我们行贿 或者质量不好 维修不及时可以列入黑名单 清除出去 万达对财务 成本人员实行轮岗制度 每三年轮一次岗 如果不接受调动就解聘 慢慢下来就形成文化 现在大家都知道轮岗是强制制度 不接受不行 6 制度要好用 能堵漏洞 7 目录 万达业务板块多元 有商业 酒店 文化旅游 零售等 这么多业务如何实现统一有序的管理 我们主要是抓 纲 抓 牛鼻子 8 跟计划走 不跟感觉走 1 抓住四大计划万达每年有四大计划 工作计划 投资计划 资金计划和开业计划 工作计划集团各部门做 一年干哪些事 如招聘多少人 设计多少产品 考察哪些企业等等 细排到周 投资计划包括每年发展多少项目 付出多少成本 产生多少利润 也包括缴纳多少税收 不给下面公司偷税漏税的机会 防范风险 资金计划主要是做现金流分析 要求细化到每一个公司 总部现金流做到周 公司做到日 每年7月集中调整一次 但只能在预算范围内调整 9 跟计划走 不跟感觉走 1 抓住四大计划现金流是企业的生命线 我们把现金流看得比资金负债更重要 万达开业计划细化到年月日 而且一排3年 今年年底做计划就要排到2016年 四大计划每年9月份开始做 要3个月才能完成 其间要经过上下博弈部门核算的过程 只有博弈过的计划才靠谱 执行后 每年的7月再做适当调整 抓住四大计划 就做到有备而战 不会跟着感觉走 10 跟计划走 不跟感觉走 2 计划模块化软件万达每项工程 每项工作都要编成计划模块化管理软件 比如万达广场从开工到开业 设计 工程 装修 机电 招商等工作 计划到周 共分三级近400个管控节点 一级节点总裁管理 二级节点分管副总裁管理 三级节点项目公司管理 11 跟计划走 不跟感觉走 2 计划模块化软件模块化管理实现红黄绿灯制度 按计划完成亮绿灯 如果落后计划先亮黄灯 限时内补上工作 黄灯变绿灯 如果超出限时工作还没有补上就亮红灯 红灯就要扣分 三个黄灯等于一个红灯 被扣多少分就相应扣多少奖金 这样每个人都知道下一步要干什么 不敢耽误 耽误了全系统都能看到 这是很大的压力 所以一旦出现黄灯 大家赶紧研究解决 出现红灯是很大的事 累积三个红灯就要换人 计划模块化使工作紧张有序 所以万达一年半就能开业一个项目 而且忙而不乱 12 跟计划走 不跟感觉走 13 可编辑 14 目录 万达有9万多名员工 在国内超过100个城市有投资 海外投资也有两个国家 按照现在的发展速度 2020年之前万达就会发展到10个国家以上 20 投资在海外 靠人管人肯定不行 靠制度管人也难 依靠科技手段才能有效管理 15 管理信息化 工具自主化 1 全面信息化管理 万达集团所有工作 从万达广场 酒店到文旅项目全部实现信息化 针对万达广场的运营管理 我们研发出中央智能化控制系统 把能耗 消防 人员 车辆的管理信息化 集中在一个平台上 叫做一键式管理 如广场探头监测到广场某个区域的温度偏高或者偏低 智能化控制系统会自动开动空调调节 无需人工操作 不仅提高舒适度 而且节能 各地万达广场的信息都及时上传到总部 每个广场每天来了多少人 多少车 销售额多少 总部清清楚楚 我们对施工现场也实行全自动监控 工程干到什么程度 总部一看就知道 万达多年前就自主研发了网上办公系统 效率高而且安全可靠 16 管理信息化 工具自主化 2 科技提升管理水平 成本控制是世界性的难题 如何做到算到又拿到 经过多年研发 万达做出一套从设计到施工的成本控制管理软件 成本控制最重要的是从设计角度掌握成本 真正到了施工阶段很难控制 万达控制成本的管理办法是模块化 广场和酒店分成A B C三个等级 规定不同的设计和建造标准 设计招标时标明使用什么材料 信息系统自动生成成本 绝不会出现看好方案施工时发现超成本的情况 确保从源头就控制住成本 17 管理信息化 工具自主化 3 获得众多专利 过去万达信息化找别人帮我们开发 总满足不了要求 现在万达对自主研发团队提出需求 快则几月 最慢一年 管理软件就可上线 而且自己研发的管理软件 拥有知识产权 可以克隆到不同地区 不同国家的项目 支持了万达的快速发展 18 管理信息化 工具自主化 19 目录 很多企业制度不少 科技水平也不低 但依然管理不好 重要原因是奖惩不明 员工积极性调动不起来 万达的做法是严格奖惩 20 严格奖惩 让人服气 一是领导以身作则 万达多年实践证明 不管国内企业还是海外企业 一个单位精气神如何 风气正不正 关键在于一把手 我是万达创始人 而且是绝对控股的大股东 但我依然坚持 我要求员工做到的 自己首先做到 论敬业 我每天7点多到公司 早来晚走 很少休息 是最勤奋的企业家 讲廉洁 招投标我从不干涉 在公司里没有我任何亲戚 而且我对自己的亲属也严格要求 不允许亲属与公司做生意 讲用人 我不论亲疏 只看能力 员工在万达工作好就是最好的关系 提倡人际关系简单化 所以到现在为止 在公司里我敢说一句话 向我看齐 21 严格奖惩 让人服气 二是所有考核量化 要做到公平公正 不以主观取人 关键是考核指标量化 万达要求所有考核指标量化 不能凭主观感觉 经营部门每年签决策文件 各项考核指标清楚 非经营部门 如人力资源中心 我们会根据项目开发计划 列明每年需要多少高管 多少员工 储备多少干部 用人有什么要求 多长时间到位 做到指标量化 企业文化中心从企业官网流量 新闻报道 员工文化活动 公共关系等方面进行量化 22 严格奖惩 让人服气 三是严格执行奖罚 规矩定了 关键看敢不敢较真 这就分出管理水平 比如万达院线有一年自己把指标定高了 相当一部分影城辛苦一年 算下来一分奖金都没有 这时候发不发钱就要较真 在万达不讲情面 都是按制度 所以万达有的项目总经理奖金比副总裁拿得还多 同样的公司同样的岗位 薪金可能相差3倍 但大家都服气 在万达 违反制度就要受到惩罚 万达曾有一位主管招投标的副总裁 在一次电缆招标中 违反规定让排名靠后的单位中标 后来事情暴露 我们二话没说把他开除了 23 严格奖惩 让人服气 四是内部审计制度 万达有个很厉害的审计部 兼有审计监察双重功能 人财物都直接归我管理 人员很多是审计师 纪检人员出身 我们对所有公司每年一审计 审计后出示