创新如何改变竞争格局.docx

创新如何改变竞争格局？在一个快速变化的行业里，为什么行业领导者会不断更换，各领风骚三五年？是那些行业领先者没能看清这个行业的发展趋势？还是他们看清了趋势，组织能力却不能支撑战略变局？这是几个有关创新的经典问题。问题不在于这些企业有没有创新能力。那些被超越的企业，作为曾经的行业领导者，并不缺少创新能力（否则他们是不可能做到领导者的），他们很多甚至是下一代技术的发明者。然而，一旦他们成为行业领导者，他们就不得不看重当下的“客户要求”了，即便他们看清了行业趋势，也不太可能投入所有资源去发展一个不成熟的市场。就这样，他眼睁睁地看着后来者慢慢赶上来，成为下一轮技术的行业领导者。比如说，柯达在胶片时代风光无限，它甚至还是数码相机的最早发明者，但后来他却在数码相机领域一败涂地。又比如说，索尼在磁带、CD和MD时代的随身试听设备竞争中都独步天下，而且也很早就涉足MP3领域，但在MP3领域却被后来者苹果完全击败。还比如说，诺基亚在GSM手机时代独步天下，也是最早开发出智能手机的手机厂商之一。但目前在智能手机领域，诺基亚的风头已经被苹果和HTC完全盖过，完全看不出其在手机领域的霸主地位。哈佛大学教授克莱顿.克里斯滕森用“创新者的窘境”来形容行业领导者面临的两难抉择。这本书的思想精髓是发表在1995年的哈佛商业评论的文章 破坏性技术：逐浪之道 。在这篇文章中，克里斯滕森提出了“颠覆性技术”的概念，全面分析了这种“颠覆性技术”是如何改变行业的竞争格局的。因为这篇文章，克里斯滕森在管理学上的地位迅速飙升，获得了“颠覆大师”的美名，他后来还写了一本名为创新者的窘境的书。认识到了这个问题，企业应该如何面对呢？基于这个问题，克莱顿.克里斯滕森再接再厉，又先后写作了两篇文章，发表在哈佛商业评论杂志上。这两篇文章分别是滑向未来的利润源和应对颠覆性变革的挑战 ，这两篇文章都从组织结构的角度来分析，那些行业的领导者如何把握新的市场趋势，并让自己的组织能力更加符合未来市场的需要。除了“颠覆性技术”的创新之外，克里斯滕森还指出，商业模式的创新对于行业环境的影响会更加强大。虽然大公司都在高喊创新口号，但真正实现商业模式的创新还真不多，其中最典型的案例是苹果开发的IPod。在此之前，硬件、软件和服务是分开的，但苹果利用IPod + ITunes的组合，不仅让自己跻身为数字音乐的领导者，还改变了CD硬件，MP3硬件和唱片业这三个行业。克里斯滕森的这篇文章参见：如何重塑商业模式 。除了颠覆性技术创业和基于商业模式的创新之外，对中国企业更具启发意义的是低成本的创新，中国企业在这个领域往往更加擅长一些。长江商学院教授、阿里巴巴的参谋长曾鸣教授就写过一篇文章 “中国制造”的低成本创新途径。这篇文章也是最早发表在哈佛商业评论上，在这篇文章中，曾鸣分析了像比亚迪这样的企业，证明他们利用了中国的低劳动成本优势，开发了一种新的工艺，取得了竞争优势。在中国，同时结合了颠覆性创新和低成本创新的案例是“山寨之父”联发科。当联发科创新出一种廉价的、高度集成化的手机芯片技术时，所有大企业都不看好这种新技术，觉得这种技术的品质不能和大公司产品相提并论。当时这种看法是对的，但当联发科的技术迅速提升，逼近品牌手机芯片的性能时，而价格又相对低很多的时候，就会给大品牌带来很大的麻烦。虽然“山寨”并没有取代品牌手机的地位，但对于那些中低端手机的冲击确实相当大的。相关案例参见中国实践案例： 联发科：如何选择新市场 。这个专题还采用了国内一些专家对创新的看法。来自中国的商业观察家白立新、金错刀和罗天昊都发表了精彩的评论文章，为中国企业的创新之路献言献策。破坏性技术：逐浪之道 作者:约瑟夫鲍尔（Joseph L. Bower） 克莱顿克里斯坦森（Clayton M. Christensen） 发表于:2004-01-01 每当技术或市场发生了突变，领先的公司就会在所属行业失去领袖群伦的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。研究表明，只要新技术能满足客户对下一代产品性能的需要，管理有方的老牌公司大都能在开发和推广新技术方面从改进到创新始终居于行业领先位置。然而，在起初不被主流客户看好、而只对小市场或新兴市场有吸引力的新技术方面，这些公司却很少能够再一次站到将其商业化的潮头浪尖上。企业主管必须首先能够捕捉到似乎属于这一类的技术。其次，为了推广和开发这类新技术，管理人员必须排除旨在服务于当前客户的流程及激励措施的影响。而保护这类技术的惟一途径是创建完全独立于主流业务之外的组织。不同类型的技术创新会以不同的方式影响性能轨迹。性能轨迹是指某件产品的性能随时间改进（包括已经改进和预计改进）的速度。一方面，维持性技术（sustaining technology）往往会保持一定的改进速度，也就是说，公司在客户已经看好的属性方面，会为其提供更多或更好的产品。另一方面，破坏性技术（disruptive technology）则带来与主流客户传统认识大相径庭的属性。主流客户不愿意在他们熟悉和了解的应用场合中使用由破坏性技术生产的产品。我们有一种识别和开发破坏性技术的方法。确定技术是破坏性的还是维持性的。第一步是要确定刚刚涌现的众多技术中哪些属于破坏性的，而在这些破坏性技术当中又有哪些具有真正的威胁性。识别破坏性技术有一种方法，就是研究一下公司内部对开发新产品或新技术的不同意见。由于受管理和财务方面的激励措施的影响，营销和财务部门的经理鲜有支持破坏性技术的。另一方面，有出色业绩背景的技术人员则经常坚持认为将会出现某个新技术市场。这两群人之间的分歧通常预示了这是公司高层管理人员应该加以探索的一项破坏性技术。认清破坏性技术的战略重要性。公司高层管理人员应向合适的人咨询有关破坏性技术战略意义的一些合适问题。如果有见识的技术专家认为这项新技术的性能改进速度可能要比市场所期望的速度快，那么这项今天还达不到客户要求的技术可能明天就会让客户满意。因此，这项新技术具有重要的战略意义。找到破坏性技术最初的市场。管理人员必须要“创建”有关这类市场的信息谁是未来客户、哪些方面的产品性能对哪些客户最重要，以及价位定在多少比较合适。创建独立的组织发展破坏性技术。把它们设为与公司其他部门隔离的“科研重地”，以便摆脱主流组织的压制。保持破坏性技术组织的独立性。对破坏性技术来说，将分离出去的组织再并入主流组织则是灾难性的。在破坏性技术变化出现之际，实现繁荣的关键是能够在一个有利的组织环境里对具有重要战略意义的破坏性技术实施管理。这个有利的组织环境就是：订单虽少，员工照样干劲十足；市场定义虽然尚不明确，但公司还是以较低的成本迅速冲进市场；公司的管理费用低到即使在新兴市场上也足以实现赢利。应对颠覆性变革的挑战 作者:克莱顿克里斯滕森（Clayton M. Christensen）迈克尔奥弗多尔夫（Michael Overdorf） 发表于:2006-05-01 组织如果面临重大变革（也许是颠覆性创新），最糟糕的应对方式就是对当前的组织进行大刀阔斧的调整，因为在试图改弦更张的时候，恰恰有可能毁掉赖以生存的那些能力。在做出改变之前，管理者一定要准确地理解：哪些变革是当前组织有能力应对的，哪些又是它没有能力应对的。组织拥有独立于其人员等各种资源之外的能力，而影响组织能够做什么和不能做什么的因素有三个：资源、流程和价值观。在考虑组织能够从事哪类创新时，管理者需要评估这三个因素分别如何影响组织的变革潜力。组织在新创时期所取得的成绩，多数可以归功于资源，尤其是人力资源几个关键人员的加入与离去，就有可能决定组织的成败。随着时间的推移，组织能力的重心会转移至流程和价值观。在人们重复执行任务的过程中，流程得以确立。随着业务模式变得清晰，应当赋予最高优先权的业务得到了明确，价值观也就逐渐成形。组织能力必须与组织面临的任务相匹配。组织面对的问题不变，其流程和价值观就不用改变，那么组织的管理也就既简单又直接。但是，当公司面对的问题发生根本改变时，原先的能力（capability）就变成了缺陷（disability）。如果组织能力主要体现在人员身上，要改变能力来解决新问题还是相对简单的。但如果能力已经转向流程和价值观，尤其是当它们已经融入文化当中的时候，要进行变革就会极其困难。尽管盛行的变革管理和流程再造理论宣称，流程是可以改造的，但事实上，流程远不如资源那样灵活，适应性也要差一些价值观就更是如此。要应对或者发起重大创新，特别是颠覆性创新，需要建立新的流程和价值观，因此组织必须培育新的能力。为此，管理者必须开创一个新的组织空间。做这件事的方式不外乎三种：在组织内部培育新能力 如果公司的能力存在于流程当中，而迎接新的挑战需要不同的人员或团队，用不同于以往的方式和步调进行互动，那么管理者就要从现有组织中抽调相关人员，重新划定边界，组成一个新团队。这样，就可以突破旧组织边界的约束，推动新合作模式的出现，最终形成新的流程。通过分拆组织培育新能力 当组织的主流价值观使它无法给一个创新项目分配资源时，公司就应该将该项目分拆出去成立一个新企业。大公司不可能为了在小规模的新兴市场上取得优势，而将关键的财务资源和人力资源分配给这个项目团队。而且，对于成本结构专为高端市场而设计的公司来说，也难以在低端市场上赢利。分拆组建一个独立的组织，有助于建立解决新问题所需的新流程和新价值观。通过收购获得新能力 某些外部组织的流程和价值观，可能恰好与新任务的要求高度匹配。这时，就可以通过收购来获得这些能力。在收购过程中，管理者必须仔细评估被收购公司的资源、流程和价值观中蕴涵的能力和缺陷，同时还必须准确了解被收购公司的能力存在于哪个地方，并针对性地将其吸收和同化。组织面临变革时，管理者首先必须确定组织是否拥有取得成功所需的资源。然后，他们需要弄清组织有没有在新形势下取得成功所需的流程和价值观。管理者始终必须清楚：令组织富有成效的那些能力，同时也界定了组织的缺陷。克莱顿克里斯滕森：滑向未来的利润源 作者:克莱顿克里斯滕森 发表于:2008-08-20 外包可能让你丧失行业发展的下一个机会，因为你可能恰恰把应该保留的东西匆匆地交给了别人，而抓紧不放的正好是本该卸掉的负担。因此，在做出外包决策之前，你应该首先弄清价值链上的哪一些环节是最有赢利潜力的。文章指出，产品发展的阶段不同，竞争的基础和性质也就不同。在早期，产品的功能还不能满足关键客户的需求时，公司间的竞争是以产品性能为基础的。随着技术的进步，当主流客户的需求得到满足之后，各公司不得不在便利性、定制化、价格以及灵活性上一争高下。产品还不够好时，竞争压力会迫使工程师尽可能提高产品性能，这时公司一般需要采取相互依赖的、专有的产品架构，因此整合性的组织结构是在这个阶段取得成功的关键。由于各公司都会拼命去满足最挑剔，也是最有利可图的客户的需求，因此产品性能总是会很快就超出一般消费者的需要，公司就不得不在对性能要求不太高的低端市场上展开竞争，以更快的速度推出更灵活的产品，并且进行客户定制化。这时，公司必须设计出模块化的产品，为零部件和子系统制定明确的规范。一旦这些规范成为行业标准，整合就不再是决定成功的关键因素，反而会成为一项劣势。过去设计并制造终端产品的整合型公司赚钱最多，现在利润开始流向提供子系统的公司。试想，如果人人都能买到模块化的零部件和子系统组装产品，那么谁有获得溢价的能力呢？当然是提供与众不同的零部件和子系统的厂商。换句话说，利润源会转向那些直接客户对现有产品功能还不够满意的领域。在大多数市场中，这种转移是逐级发生的。只有洞悉这一趋势，你才不至于把下一个利润源外包出去。如何重塑商业模式 作者:马克 约翰逊（Mark W. Johnson）克莱顿 克里斯滕森（Clayton M. Christensen）孔翰宁（Henning Kagermann） 发表于:2008-12-03 很多人都知道苹果公司近几年在iPod上的巨大成功，但他们却不知道，苹果并非第一家把数字音乐播放器推向市场的公司。早在1998年和2000年就有两家公司分别推出了性能优良可随身携带的MP3，但它们都没有成功。为什么iPod能后来居上？作者在本文的开篇指出了其中的原因：苹果公司不仅仅采用了新技术，而且把新技术与卓越的商业模式结合了起来。苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷，它集硬件、软件和服务于一体，为客户提供了前所未有的便利。商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌，然而，在老牌企业中，像苹果公司一样进行商业模式创新的却是凤毛麟角。作者认为，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要，真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。在本文中，作者从商业模式的定义出发，讲述了打造一个新商业模式的关键内容。商业模式的定义 商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张，赢利模式，关键资源，关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。这一框架的力量蕴藏于各部分之间复杂的互依关系。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。如何打造卓越模式？ 作者从商业模式的四个构成要素出发，给出了这个问题的答案。文中分别以印度的塔塔汽车公司（Tata Motors）、为建筑业制造高端电动工具的喜利得公司（Hilti）等组织为例，进行了详细分析。比如，在制定客户价值主张这一点上，作者讲述了喜利得公司的做法在新的行业竞争形式下，该公司重新审视了许多现有客户真正要做的工作，这让它认识到，尽量提高工具的使用效率是让客户满意的关键。于是，喜利得公司制定了新的价值主张：为客户管理工具库存，在最佳时间提供最佳工具，并提供快捷的工具维修、替换和升级服务。何时需要新模式？ 作者认为，老牌公司不应轻易进行商业模式创新。事实上，这些公司经常能够创造颠覆性业务或是新市场，却无需对现有商业模式进行根本性改变。比如宝洁公司（P&G），它通过Swiffer牌拖把和掸尘用具以及Febreze牌空气清新剂等产品，开拓了一个又一个“颠覆性市场创新”的市场。而Swiffer和Febreze这两个创新品牌的产品，都是基于宝洁公司已有的商业模式和在家庭清洁常用品上的主导地位开发出来的。那么，何时需要新的商业模式呢？简单的答案就是“当现有商业模式的四个要素全都需要进行重大改变的时候”。可是，实际情况未必总是如此简单，这就需要管理者发挥自己的判断力了。不过，作者仍观察总结了通常需要改变商业模式的五种主要情况，并同时指出，除非企业对成功利用这五类时机重塑商业模式有很大的把握，否则不应强趁时机。最后，作者讲述了道康宁公司新老业务模式并存的做法，并告诫公司，在确实需要进行商业模式创新的时候，并非仅仅推出适当的模式就万事大吉了，还要确保原有业务不要阻碍新模式的价值创造和茁壮发展。“中国制造”的低成本创新途径 作者:曾鸣 发表于:2008-01-01 近二十年来，中国制造的产品如潮水般涌向全球。然而，也有悲观者认为，中国仅在全球产业价值链的末端占据了支配地位，中国企业的竞争力仅仅是低成本的制造能力。而且这样的模式不具可持续性，一旦中国的劳动力等资源的成本开始上升，中国产品的竞争力将难以维持。本文作者认为，由于金融资本和人力资本在全球的流动性，任何技术创新所能带来的模仿壁垒和垄断利润都在快速降低。相对同质化的竞争，让低成本成为任何企业参与竞争的必要条件。如果说，中国企业最初的成本优势来自天然的成本优势廉价劳动力和规模效应，以及市场不完善时人为压低和扭曲的资源低价，那么目前许多中国企业已经开始确立创新带来的成本优势。以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本这种“低成本创新”将成为未来全球竞争的核心。就中国企业而言，目前离原创基础技术的研发还有相当的距离，通过应用型技术的创新实现性价比飞跃是当前更现实的路径。整合创新 在一个充分竞争、几乎没有任何空隙的市场里，海尔创造了非常令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新每一样技术都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是海尔独创的。从一个并不高的起点出发，海尔通过集成过去的创新能力，整合全球的设计和研发，最终形成颠覆性创新的实力。例如，小小神童洗衣机的成功，甚至引领了欧美同类企业的研发方向。流程创新 流程创新战略的核心在于如何创造性地利用成熟技术，在生产流程方面进行创新。比亚迪是一个经典案例，它最大的特点是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。颠覆性创新 在IT、通信等高端技术领域，不少中国企业选择了颠覆性创新的路径，例如做超级计算机（高端服务器）的曙光集团，它的董事长指出：“创新的核心不能沿着行业领袖的脚步亦步亦趋。如果我们追随跨国公司的战略，我们永远也不会赶上它们。在同一个方向上，我们无法超越它们。当行业出现重大的技术变革的时候，我们选择在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。”华为是中国企业进行颠覆性创新的典范。然而，像所有的战略一样，中国企业的低成本创新也有其局限性。低成本创新的成功很大程度上得益于越来越多的产业形成了全球的水平分工和模块化的结构。但是，还是有不少产业由于产业链（特别是流程协调）的复杂，并没有形成模块化的结构，整个产业依然是寡头竞争的格局。在这些行业，由于巨大的进入壁垒，低成本创新战略面临天然局限，无法发挥大的作用。“低成本创新”听起来像是一种矛盾，在商业世界里，大部分人都习惯将提供功能更多、复杂度更高的产品与创新联系起来。但事实上，低成本创新打破了传统智慧，这也正是它有可能改写全球竞争现有规则的原因。全球经济的发展正在朝更加有利于中国企业低成本创新的方向转变。抓住这个机会，中国将有可能诞生一批本土的世界级企业。“山寨之父”蔡明介：如何选择新市场 作者: 发表于:2010-06-11 蔡明介是台湾赴美引进半导体技术的先驱，被誉为台湾集成电路设计“教父”，是全球最大的CDROM芯片供应商联发科创始人。“山寨之父”在创业初期有诸多领域可以进入，为什么偏偏选择了手机芯片？在蔡明介看来，这与产品选择的战略密切相关总有人问我，你对“山寨之父”这个称谓有何感想？这要看我当时的心情，有时候会高兴，有时候就不会高兴。山寨机其实是一个非常具有破坏性创新的产品种类，但名字没起好，所以对于创业者来说，学好修辞学也是一门必备课程。我今年已经61岁了，谈创业可能有点晚，不如说说当年我们创立联发科时的一些战略选择。上世纪90年代中期，我还是台湾联华电子芯片事业部的负责人，当时联华电子是一个产业多元化的集团，从半导体设计到生产制造无所不包，所以为了更为专注地从事业务，集团作出了一个重大战略决定：分拆各事业部，独立成立公司。1997年，联发科正式成立。独立出来的联发科一直生产CD机、DVD机的光盘芯片，直到1999年左右，我们的销路都很好，主要是搭上了这个产业的顺风车，可以说衣食无忧。但也是在那一年，我们开始准备IPO。如果说IPO之前可以借助一款产品吃定市场的话，那上市之后就难以为继了，所以我们考虑要进入一个新的产品市场，以平衡进入资本市场之后的各种风险。为什么是手机？关键是洞察产业先机 2000年前后，台湾IC设计产业的主流应该是基于PC的商业模式，以台积电为代表的一批企业经过近20年的发展已成为全球电脑产业中的一面旗帜，他们在产业链中的地位已基本确立。这时如果联发科再继续跟进，只能当配角，机会不大。前几天我给联发科的几名高管上课，提到了那时我们的选择战略，其实关键词就是洞察产业先机。表面上看今天我们做成了事情，其实很大程度上是源于当时做对了事情。今天来看，联发科当时选择了手机芯片作为突破口，一举成为山寨之父，但是我们的选择是有原则的，这个原则就是在一个产业尚未完全成熟的时候，找准恰当的切入点。之前做CD、DVD的芯片时，联发科进入这两个市场都遵循了相应的产品曲线：在这两类产品的市场普及率达到爆发的临界点的时候快速、全力进入。在当时的手机产业链中，台湾的明基和广达是代表性的代工厂商，欧洲的诺基亚、爱立信和美国的摩托罗拉则是主要的品牌商。当时我们就想，明基和广达虽然起来了，但比起台积电等基于PC产业的台湾代工企业，还有很大的市场空间，因为手机的销售潜力在那明摆着。换句话说，参照台湾企业在PC领域的成功模式，我觉得联发科在手机领域同样有机会，这是第一个判断。关键是接下来的判断。我们都知道，2000年的时候，在欧洲GSM标准下已经有了相对成熟的3G市场，所以这个时候我们就要抉择：是跟随产业潮流走3G路线，还是在传统的2G标准下生存？也就是说，联发科要判断，究竟是3G的市场普及率快要达到临界点，还是2G？所谓洞察产业先机，绝不是一句空话，它的第一条内涵是，取得第一手的客户需求信息，掌握竞争者与市场的动态，检验客观数据以获得体悟并形成假设。3G当时很时髦，从纯商业的角度看，这也没错，但我们有两个软肋：一是台湾的3G技术刚起步，与欧洲还有很大差距；二是市场基本集中在欧洲，而这种技术要从欧洲普及到新兴市场，按照以往的产业转移速度，至少需要5到10年时间，我们等不起。这都是根据客观数据得出的判断。这时我们就得出了一个假设：围绕2G产品做文章可能更有前途。洞察产业先机的第二个内涵是，主动与内外专家交换意见，修正或验证假设，并掌握客户潜在需求。当时的2G产品基本集中在中国、印度这些非主流市场，对于我们来说，拿自己的新产品在非主流市场做实验有一个好处：成本很低而且没