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六西格玛 DMAIC 导入及Define阶段培训 For 长电科技股份有限公司 质量管理的发展史 质量检验QualityTest 质量控制QualityControl 全面质量管理TQM 迈向6 Marching6 1900193019501990 高质量 高成本 低质量成本 COPQ CostOfPoorQuality 的构成 预防成本 鉴定成本 内部故障成本 外部故障成本 为预防故障所支付的费用 为评定质量而进行试验 检验等所支付的费用 生产过程中的废品及返工所花费的成本 客户不满所造成的损失费用 低质量成本与 水平的关系 在3s质量水平时COPQ通常约为收入的25 左右 占收入的 3 关于质量与成本的传统认识 缺陷率 缺陷率曲线 成本与质量的最佳水平 成本曲线 1 2 3 4 5 6 成本 关于质量与成本的新认识 缺陷率 缺陷率曲线 5 成本曲线 1 2 3 4 5 6 4 成本曲线 6 成本曲线 成本 6sigma的发展史 6sigma的起源1970年 Motorola的一家电视厂被迫转让给一家日本的公司 6个月后 该厂的电视机质量提高了20倍 而设备 人员没有发生任何变化 1980年 Motorola产品在美国市场上遭到日本产品的沉重打击 总裁亲自前往日本考察 发现质量在日本企业被奉为宗教 产品不合格率比美国低100倍 回国后他在美国掀起了一场改进运动 1985年 通信制造部门提出了 6 公差设计报告 第一次提出了6 的概念1987年 Motorola形成了完整的6 管理法 提出5年实现6 的目标 1988年 Motorola荣获第一届美国国家质量奖 由此6 名声大振 1995年杰克 韦尔奇在GE推行6sigma并大获成功 从此 6sigma在全世界范围内风行开来 Motorola从实施6sigma的1987年到1997年 十年间的成就 销售额增长5倍 利润每年增长20 实施6sigma带来的资金节约累计达140亿美元平均每年股票价格增长21 8 为什么导入6sigma 6 是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法 它胜过到哈佛工商学院就读 也胜过到克顿维尔进修 它教会你一种完全与众不同的思维方式 杰克 韦尔奇 六西格玛很可能是这100年来 我们学到一切关于品质理论的集结总成 美国品质协会前主席华森 DUPONT 得益于6 管理法的国外著名企业 6Sigma的实际意义 6SigmaVS传统质量 传统质量注重产品质量不注重使用数据作出决定 注重检验使用一些工具 头痛医头脚痛医脚 6Sigma质量 注重流程质量系统化的改进数据驱动的决策闭环控制的结构一次做好的理念 解决根本原因 6Sigma的三层含义 6sigma的统计意义 反映过程能力的指标从统计意义上讲 一个过程具有6 能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差 此时过程波动减小 每100万仅有3 4落入规格限以外 因此 作为一种衡量标准 的倍数越大 质量就越好6SIGMA质量意味着差错率为百万分之3 4 即3 4ppm 6sigma的方法论意义 解决问题的方法DMADV 新产品 过程设计或者现有产品 过程的再设计DMAIC 改进现有产品 过程 本次培训重点介绍 6sigma的价值意义 一种企业文化管理现代化 首先是思想观念的现代化企业文化是大家共同认可的一套做事的思维方式和行为方式6 管理有助于企业文化再造不更新观念就等于自我抛弃先进的企业文化是持续发展的根本动力 6Sigma方法论 结果Y非独立输出影响症状 原因X1 Xn独立输入 过程问题根源 如果我们能够很好的控制X 工艺输入 那我们又何必去担心Y 工艺输出 不能达到好的结果 Y f x 现象 原因 Y f xi 使整个设计 生产工艺得到优化 有组织有系统的寻找重要X的方法 6Sigma的基本原则 6Sigma团队成员 6Sigma基本概念 什么是偏差当重复测量时 经常产生不同的结果 这就是偏差 所有的人都不会是同样的高度每个时刻的气温都不相同车床加工的零件尺寸不会完全一致6sigma就是要认识偏差 分析偏差 减少偏差 世界上没有两片完全相同的树叶 德国著名哲学家数学家莱布尼茨 偏差可以分为以下两种 普通原因的偏差 测量中的差异是被期望的并可以预测的偏差来源总是存在的部分随机偏差是过程本身固有通常通过管理可以控制特殊原因的偏差 测量中的差异是不可预测的 偏差来源是间歇的 不可预测的 不稳定的有时被称为可归原因的 产品的偏差可分解为 总体和样本 总体 population 是根据研究目的确定的具有相同性质的个体所构成的全体 样本 sample 是从总体中随机抽取的部分观察单位抽样 sampling 指从总体抽取部分个体的过程样本含量 samplesize 样本所包含观察单位的数目 例1为了解某区初中二年级学生的身高 有关部门从初二年级中抽200名学生测量他们的身高 然后根据这一部分学生的身高去估计某区所有初二学生的平均身高 说出总体 个体 样本和样本容量 总体是某区初二年级学生每人身高的全体 个体是每名学生的身高 样本是200名学生的每人身高的集体 样本容量是200 样本必须具有代表性 分类特征 在一个有代表性的样本里 收集的数据应该精确的反应一个总体或过程 有代表性的抽样有助于避免偏颇于调查中的总体或过程的某一特定区域 样本必须具有随机性在一个随机的样本里 数据的收集无序进行 每一个元素都有相等的机会被选来测量 随机抽样有助于避免偏颇于收集数据的特定时间和顺序 操作员 或数据收集员 抽样必须具有随机性 Random 和代表性 Representative 数据类型 在测量流程能力时 可以使用两种类型的数据 连续数据 计量 变量 信息多 成本高 样本量少用参数如尺寸 重量 电压 时间或货币来描述产品或过程特性测量单位可以根据精度要求无限细分 有意义 对于正态分布 必须采用连续数据逻辑数据 计数 属性 信息少 成本低 样本量多发生的频度 如事件发生或不发生的次数不能予以有意义的分割泊松分布和二项分布的运用通常与这类数据有关从逻辑数据得出的推论 其有效性主要取决于观察对象的数量 描述逻辑型产品或过程特征值所需要的样本量远大于描述连续型数据所需要的样本量 练习 请您判断下面的数据类型 准时交货率销售地区使用通止规测量的孔径游标卡尺测出的零件外径体重包装线差错率全检一批产品发现的缺陷机器数量每天3车间产品的合格率 正态性检验 上面讲过连续数据一般是呈正态分布的 那如何做正态性检验呢 有下述三种方法 方法1统计 基本统计 图形化汇总方法2图形 概率图方法3统计 基本统计 正态性检验 轴承内径 10 12 10 13 10 15 10 20 10 14 10 10 10 16 10 20 10 08 10 20轴承内径 7个合格 3个不合格以上两组数据 那组数据提供的信息量更多 轴承内径的数据是呈正态分布吗 中心偏移和离散 啊 平均水深不是说4m吗 愉快的休假 碧波荡漾 到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳 于是他爬到了跳台上 跳台上贴着这样一张告示 注意 平均水深4米 对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米 便毫不犹豫跳进大海 但是 被送进了医院 平均水深4M 6SIGMA不仅研究 平均 同时更关注 波动 散布 过程 数据的两个衡量标准 中心偏移是指均值和目标值之间的偏移离散是指过程 数据内部波动的程度 Target USL LSL LSL USL Target 中心偏移 离散问题 在实际的改进过程中 我们应该先改善中心偏移的问题 再改善离散的问题 相关统计概念 衡量中心偏移的指标 中心值 总体或样本的平均值 总体的中心值用 表示 样本的中心值用X表示中位数 反应中间50 的数值 数据从低到高排列后得到的中间数众数 在一个数据集中最频繁出现的值衡量离散程度的指标 极差 在一个子组中最高值与最低值的差值 极差用R表示 均方差 与中心值间距的平方的平均值 总体的方差用 2 样本的方差用S2表示标准差 是方差的平方根 总体标准差用 表示 样本标准差用S表示 标准偏差 标准偏差 衡量数据的离散程度的一个指标 一般用 表示总体 用s表示样本 Xi 2 N i 1 S Xi x 2 n 1 i 1 总体的公式 样本的公式 过程均值和过程标准差 均值 分布的离散程度越大则 也越大 反之 亦然 分布曲线越窄 意味着落在USL和LSL之间 越多 1 2 3 标准偏差 主要描述一概率分布的离散程度 3 4 5 6 什么是DMAIC 界定Define 量测Measure 分析Analyze 改进Improve 控制Control 顾客满意6 质量水准 定义 辨认需改进的产品或过程 确定项目所需的资源 D Define M Measure A Analyze I Improve C Control 测量 定义缺陷 收集此产品或过程的表现作底线 建立改进目标 分析 分析测量阶段收集的数据 确定一组按重要程度排列的影响质量的变量 改进 优化解决方案 并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标 控制 确保过程改进一旦完成能继续保持下去 而不会返回到先前的状态 DMAIC项目的12步骤法 定义A确定项目关键B制订项目规范C定义过程流程测量1选择质量特性谁是客户 他们的CTQs是什么 该项目需关注的CTQs是什么 2定义绩效标准对于每个CTQs 客户所接受的界限是什么 3测量系统分析你知道如何测量我们的CTQs Y 我们使用的测量系统可靠吗 分析4建立过程能力当前的绩效表现 Y 5定义绩效目标你设定的CTQs Y 是什么 6寻找波动来源那些潜在的问题 因素影响你的表现 改进7筛选关键少数在这些潜在的问题 因素中 那些是真正主要的 8发现变量关系是否知道x s与Y的关系 9建立营运规范是否知道如何设置我们的x s以设置Y 控制10验证测量系统既然我们知道获得最佳Y的X s 那么X s的测量系统是否可靠 11确定过程能力你的新的Y的表现是什么 是否己达到步骤5设定的目标12实施过程控制我们怎样控制己达到的改进 Define阶段目标 选项目 确定有待改进的产品或过程讲解有关客户呼声 VOC VoiceofCustomer 的工具和技巧定义客户并将客户需求转换成关键质量特性 CTQs CriticaltoQuality 定项目 制订项目规划 团队章程 业务状况问题 目标描述项目范围团队成员职能及项目进程绘制高端过程流程图 针对过程中最重要的4 5步获得正式的项目审批 Define阶段的推进步骤 注 定项目 选项目 识别客户 谁是我们的客户 确定VOC 如何搜集和确定VOC呢 可使用如下工具 QFD质量功能展开Customerdashboards客户跟踪表Surveysandscorecards调查与打分Brainstorming头脑风暴Analysisofcriticalprocesses关键流程分析SixSigmaProjectTracking现有项目跟踪DiscussionsWithcustomer与客户讨论Financialanalysis财务分析InternalProblem内部问题 VOC的质量 VOC的质量取决于 接近客户的程度和数据收集的有效性 数据收集的有效性 接近顾客的程度 顾客抱怨数据 调查 焦点组 访问 客户信息问题 真实需求与表面需求 施乐Xerox 关注复印机还是文件各自不同的需求 方便面还是贴画打算和实际使用 既可以做起子 又可以当锤子使内部客户 还有其他需求效果和效率的需求 你需要快速还是准确 客户真实需求的重要性 某富翁想要娶老婆 有三个人选 富翁给了三个女孩各一千元 请她们把房间装满 第一个女孩买了很多棉花 装满了房间的1 2 第二个女孩买了很多气球 装满了房间的3 4 第三个女孩买了蜡烛 让光线充满房间各位能够猜到富翁最终选择了哪个女孩当老婆吗 获取CTQ 我们在获得和搜集VOC后需要将VOC转化为CTQ 即是将客户心声或抱怨转化成为客户认为的对其满意度存在关键影响的产品质量特性 CriticaltoQuality 范例 将VOC转化为CTQ 确定关键的CTQs Kano模型分析 确定关键CTQ 满意度 范例 乘飞机旅行 MustBe 必须 要求 对满意度绝对必需 安全达到 正确登记 行李与乘客同时到达Performance 表现 要求 做得越好 顾客越高兴 座椅舒适 优质的点心 乘务人员态度友善 行李运送速度 准时到达Delighters 取悦 不是期望的 但能够提高满意度 免费升级 单人电影或游戏 乘务人员的特别关注和服务 计算机插头 电源 项目选择的标准 选择项目时需要问自己以下几个问题 项目是否有反复出现的事件 项目的范围是否足够小 是否存在衡量尺度 是否能在合理时间内确定衡量体系 是否对过程进行控制 项目是否提高了顾客满意度 6Sigma项目难度选择 CTMetric 项目的CTQ 利用CTmetric将客户的CTQs转化成项目的CTQs 如下图 问题 目标描述 目的 清楚地确定问题并进行量化 识别潜在的衡量标尺和衡量资源 识别负面影响 当前表现及其与顾客的关系要素 对正在处理的问题进行专门陈述 描述性陈述概括问题的地点和发生方式 最初的 问题范围 陈述 进行完整的问题陈述四大原则问题的宏观阐述 言简意赅定义问题并使之量化输出变量及单位 输出 或CTQ 和测量单位数据来源 从哪里获得数据或信息具体描述和问题的量化 情况 影响输出变量的不利因素 程度 效果的定量测量 现状 与CTQ有关的实施行动 时间 数据收集的时间段 规范 客户CTQ或期望 问题描述四大原则 问题描述举例 问题的宏观阐述 只有70 的部件准时交货 造成罚款和丧失销售机会对应变量Y 准时饭或 用延误或提前的天数测量数据来源 装货记录问题量化 情况 延迟交货基本上发生在大客户的大定单上 低价位部件的交货延迟远远大于高价位的 程度 近六个月的罚款总数达到120000元 还未包括原材料及销售机会丧失的计算 现状 测量单位以天为计算 目前我们只有延迟发货的数据 我们将对延迟发货的单子作一回顾并得出交货日期的数据分布 时间 延迟交货发生在各个阶段 但是近九个月来按时发货已从85 下降到70 规范 货物必须在客户指定的日期内准时抵达 目标描述 项目目标定义团队寻求的改进目标用动词开始 减少 消除 控制 提高 可测的目标与完成时间不包含职责 假设的原因或指定的解决方案 SMART的问题 目标描述 Specific具体的Measurable可测的Attainable可行的Relevant相关的TimeBound有时间限制的 SIPOC 过程的组成供给者 Supplier 给过程提供输入的任何人输入 Input 执行过程所需的原料 资源和数据过程 Process 用于将输入转化成为输出的行动和资源输出 Output 过程产生的有形的产品或服务顾客 Customer 接受过程的输出的任何人 绘制流程图的益处 直观表示过程级别上的灵活性要求验证和客观性 揭示实际的活动 找出返工循环和冗余详细了解瓶颈 循环时间和存货清单用做培训和指导的工具找出非增值的步骤有助于确定何时何地地收集数据确定在什么地方不同的团队使用不同的程序 过程流