《闪婚　之诫》PPT课件.ppt

第四组成员 曲莎莎胡国艳蒋献美黄冬梅 唐夏梅高风庭谢俊红 闪婚 之诫 明基跨文化管理失败的教训 明基西门子 闪婚 之跨文化剖析2005年6月7日 明基正式宣布收购西门子公司的手机业务 西门子以5000万欧元购入明基股份 同时明基保证2006年底使公司扭转亏损局面实现赢利 然而 并购以来明基移动连续亏损 最终明基宣布停止向德国子公司注资 申请破产保护 明基与西门子的 联姻 最终以 闪婚 宣告结束 明基宣告停止向德国子公司注资并申请破产保护 而西门子CEO克莱恩菲尔德也表示 我们会研究对明基采取法律行动 一场被众人看好的婚姻不欢而散 谈及失败原因 明基董事长施振荣总结到 首先是没有考虑到跨国文化的冲击 在中国企业走出去的过程中 分析文化差异 提高管理者的跨文化意识和能力 通过有效沟通消除文化障碍 实现文化整合是当务之急 本案例将从跨文化管理角度进行剖析 以便更深入地理解跨国公司的跨文化管理 案例分析框架1 文化差异的识别 国家文化差异 企业文化差异2 明基的跨文化管理模式3 跨文化沟通 从明基的失败中得到的启示 文化差异的识别 中德的文化差异分析 对于文化 许多学者给出了他们的解释 其中最为流行的是荷兰学者霍夫斯泰德的文化模型 该模型主要从权利距离 不确定性规避 个人主义与集体主义 男性化与女性化等方面对国家文化差异进行衡量 运用该理论模型 我们对中德文化差异分析如下 1 权力距离 德国人喜欢依规章办事 遵守公共法律和合同关系 喜欢稳定和长期的工作 官僚意识浓厚 组织纪律性强 效率高 遵纪守法 但缺乏灵活性 所以在德国体现的是中偏高的权力距离 受中国古代三皇五帝的影响 虽然中国也是一个比较能容忍不平等和高高在上的行为的国家 较之于德国 中国的权利距离趋势还是处在中偏低程度 2 个人主义与集体主义 在德国 国家崇尚保护个人的利益 工会力量极其庞大 尊重个人的权利和自由 而在中国 传统的中国文化注重的是伦理道德 表现为重人伦而轻自然 重群体而轻个体 这就导致两国在管理上关注的重点不同 德国更强调效率 晋升会以个人能力为基础 决策以个人决策为主 而中国会更强调忠诚 主要是集体决策方式 3 不确定性规避在这个方面 两个国家没有太大的差别 不确定性规避都比较高 比如 德国人喜欢依规章办事 遵守公共法律和合同关系 喜欢稳定和长期的工作 这就说明他们不喜欢冒险 决策中把风险降至最低 而中国在这方面可以说更是典型 中国人喜欢安分 对冒险可以说抵触的 传统文化对个人修养更是强调精神内敛 偏重于 内在超越 清静无为 这就铸就了中国人怯懦 忍耐 保守的民族文化观念 4 男性化与女性化就这个因素方面的来看 不论是在中国还是在德国 人们都非常勤奋 工作刻苦 努力 有事业心 自我实现意识强 因而在男性化与女性化文化因素中两国都体现了中等的男性化文化形式 一 文化差异的识别 明基与西门子的企业文化差异分析 经营理念行为文化制度规范 经营理念企业经营理念是支撑一个企业经营的最基本的价值取向 行为规范和根本宗旨的总和 是企业运作的灵魂 是成为增强企业凝聚力的一块磁铁 同时也是企业核心竞争力的源泉 因此 确定出一个明确的价值体系 构建一套统一完整的企业经营理念文化 是每一个企业要走上成功的首要任务 在明基和西门子 却各自拥有着自己的理念文化 西门子是以生产大型电气设备为主的企业 是一个百年老店了 属于管理型 预算型的文化 追求控制 安全 追求高质量 高品质的产品 明基以生产消费电子产品为主 企业文化和消费电子这块轻松 活泼 创意的文化是紧密相连的 更关注产品的设计 它是典型的创业型公司的文化 追求任何可以成功的机会讲究快速弹性 它从代工起家 走上代工与品牌结合的道路 强调创新和速度 在手机这个行业 灵活性非常重要 尤其在中国市场 中国消费者换手机的频率已经上升为每7个月更换一次 明基所处的消费电子产业允许产品放到市场上 试错 在探索中慢慢完善 手机产品更新换代速度很快 而对于西门子来说 基础产业的东西不允许有一个错误 严谨原本无可厚非 但但西门子的文化显然跟不上这个脚步 西门子的表现无异于老牛拉破车 因此导致的交货期拖延成了亏损的主因 明基VS西门子 行为文化西门子公司强调人性化管理 为员工提供了丰富的培训和提升机会 强调法律和合同的遵守 为员工提供了稳健的社会保障和各种福利 以保证企业员工为终身性质的员工方向努力 明基强调员工是企业的 保护神 注意加大人力资源管理方面的投入 积极调动员工的积极性和忠诚心 注重以人文道德的感怀 吸引和维持人才 按照中国的管理制度 一切工作强调人伦化 按照上级指示 这是由中国中庸 注重人际关系的民族文化决定的 因而 明基要求工人加班时 员工不打折扣地服从安排 而在一个德国人看来 除非有明确的法律规定 否则无论公司处于何种境况 一切加班要求都是可以被忽略的 因此 明基无法理解当中国的研发人员为抢市场为一个产品研发加班加点的时候 德国的工程技术人员却在享受圣诞温馨 这又造成了一个方面的冲突 明基VS西门子 制度规范西门子强调程序和规章的完整性 在德国 工会组织具有重要的力量 企业不能随意解雇员工 员工和公司之间的权责关系以合同为准 有严格的法律规定 而明基则更有灵活性 中方企业的员工更容易接受老板和公司的合理或不合理的安排 在中国要想解雇一个雇员并非难事 合并之初 由于机构的庞大和人员的增多 明基发言人宣称要裁员和减薪时 德国西门子总部的手机生产线的工人立即中断生产 不履行承诺就不工作 明基收购西门子后 一直都在亏损 原本计划两年的亏损额度在一年就消耗殆尽 于是明基选择裁员近2000名 希望避免破产厄运 而这更是激发了德国工厂员工的火气 他们不断扮演受难者角色 不时传来罢工抗议行动 损害明基在欧洲的品牌形象 并开始动摇台湾以及德国投资人的信心 明基VS西门子 明基的跨文化管理模式明基作为国内业界的佼佼者 在过去十几年经营中取得显著成绩 形成相对稳定的企业文化 其高管通常将自己定位于民族文化的精英 这种定位决定了他们对民族文化非常执着 从而不愿在文化整合中做出任何有损民族文化的决策 同时容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业 因而在明基对西门子的跨文化管理中 采用的是克隆式管理模式 即企业的管理模式完全照搬母公司的模式 管理人员主要为母公司派出 明基的克隆式管理模式明基希望通过向西门子手机业务部门灌输明基文化 形成文化输入 改变西门子手机业务部门传统的管理风格和文化观念 在并购之初 明基派出了15人的精英团队进驻德国 除了CEO继续由德国人尤科盟担任外 各个部门均安插了来自明基的主管 但是 德国员工却不习惯向明基来的主管汇报工作 却喜欢越级向尤科盟汇报 这就为跨文化管理造成了一定的管理困难 诸如此类的国家文化差异和企业文化的差异 使得明基的文化整合进展迟缓 即使李耀亲自挂帅 仍无济于事 西门子手机业务的管理模式等基本没有改变 最终也造成了手机部门的经营惨淡 明基作为一个年轻的企业 其鲜明活跃的时尚型文化 与德国西门子积淀深厚 严肃凝重的文化存在着重大差异 而希望通过克隆式管理模式去跨过国家文化和企业文化的天堑 对明基而言 实有难度 只有把企业文化的发展阶段和企业战略结合起来 选择合适的文化整合模式 才是跨国企业文化的生存和发展之本 显然 明基在并购西门子手机部门时 并没有很好的进行文化差异调查 忽视与西门子在文化认同程度上的差异 这是导致此次 闪婚 失败的最初原因 而并购之后的沟通问题 则使双方之间的矛盾不仅没有缓和 反而愈演愈烈 也是导致此次 闪婚 失败的重要原因 跨文化沟通 在全球公司和跨国公司中 文化差异是十分重要的 它可以促使企业在不同文化的相互影响中不断改进管理方式 增强活力 管理人员必须学会把文化差异作为企业的一种优势加以利用 而要做好这些 必须要做好跨文化沟通 对跨文化沟通的几点建议 一 正确对待文化差异 保持积极沟通心态一位社会学家曾经说过 一个民族和另一个民族有99 相似 但是还有1 的差异 这就决定了他是另一个民族 为了有效地进行跨文化沟通 正确对待文化差异是一种基本要求 只有端正态度 尽量使不同文化相融合 才能促进沟通双方的沟通与协作 减少由于文化冲突而带来的组织关系的失谐 二 努力实现文化认同理论上说 有效跨文化沟通的目标是实现文化认同 为了达到这一目标 在实际沟通过程中 沟通各