中高层管理者必读.ppt

如何做一名优秀的中高层管理者 企业中高层经理领导力交流材料李华龙博士中国企业管理科学研究会理事美国华盛顿大会的访问教授北京大学企业总裁研修班主讲导师 学习目标 完善自身素质 在实践中逐渐成为卓有成效的管理者 以更新视角认识目标管理 掌握目标管理及时间管理的成功秘诀 有效进行授权 从解决问题到高效完成工作 乐在激励 使管理工作更加艺术化 提升沟通能力 减少不必要的损失和代价 全面了解企业文化的力量 认同并传播企业文化 圆球理论的诞生 企业就是一个不断向前滚动的圆球 企业领袖与文化是圆心 而中高层经理的素质 能力 支撑着圆球的滚动速度 扩展规模 课程大纲 全面素质 目标管理 适当授权 激励士气 有效沟通 文化传播 良好的管理是效率的保证 现象1 职责不分 相互扯皮现象2 模糊授权 上下冲突现象3 集权推抑 相互推诿现象4 财权紧握 无人做事现象5 层次不清 一团乱麻 缺少标准化管理特别是中高层管理者意识模糊 第一篇全面素质 一 领导者拥有的共同的素质二 领导人的4种特质三 中高层管理人易犯的错误四 企业中高层管理人员如何对待上司五 管理者对待下属的成功方法六 管理人自我设计的8个要求七 管理人必备的5项心理习惯八 学习的过程中将会经历四个阶段 领导者拥有的共同素质 1 具有指导思想和长远目标2 充满激情3 正直 自知之明 坦诚 成熟 4 信任5 求知欲和胆魄 中高层管理人易犯的错误 1 拒绝承担个人的责任 2 没有办法启发工作人员 3 只强调结果 不强调思想 4 在公司内部形成对立 5 一视同仁的管理方式 6 忘了公司的命脉 利润 7 只看问题 不看目标 8 不当主管 只作哥们 9 不设定标准 10 纵容能力不足的人 11 眼中只有超级巨星 中高层管理人员如何对待上司 1 自动报告你的工作进度 让上司知道 2 对上司的询问有问必答 而且清楚 让上司放心 3 充实自己 努力学习 才能了解上司的言语 让上司轻松 4 接受批评 不犯两次过错 让上司省事 5 不忙的时候 主动帮助他人 让上司有效 6 毫无怨言地接受任务 让上司满意 7 对自己的业务 主动提出改善计划 让上司进步 管理者对待下属的成功方法 1 勤于观察部属是否有异常行为 然后采取适当措施 比如予以心理辅导 2 建立 无事不可谈 的良好沟通管理 让部属的心声有倾诉对象 3 让每个人都知道你对他们在工作上有何期许 4 只要情况许可 就多多让部属参与你的决策工作 5 不要把部属累垮 但是也不要让部门内部出现闷得发慌的 闲人 6 鼓励部属到公司外面呼吸新鲜空气 喝午茶 管理者学习过程四阶段 不知道自己不知道知道自己不知道知道自己知道不知道自己知道 第二篇目标管理 一 目标管理的基本常识二 目标管理的全过程三 时间管理 目标管理的基本常识 目标你的某一特定努力所指向的终点 目标管理 MBO 一种将组织目标转化成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法 目标的作用1 为正在进行的活动指明了方向2 识别所期望的结果3 通过达成一种对目标的共识来改进团队工作4 通过设定所要实现的种类目标来提高绩效水平 目标应符合的七个要求 1 目标必须是经努力可以实现的2 目标实现后应有相应报酬相结合3 目标表述应明确清楚 切忌含糊不清4 目标最好是自己首先提出来的5 目标要符合组织的共同愿望6 本单位 本部门 个人的目标应与其它有关方面和其他成员的目标相协调和配合7 目标易于考核评价 目标管理模型 设定总目标分解总目标实现目标对成果进行检查和评价 团队目标会议 准备阶段1 个人观点调查2 团队目标会议前的高层论坛3 进行预先思考的文本 团队目标会议的原则1 只有当高级管理层的意见达到100 一致时 一项议案才能做出2 所有人都同意的意见 成为必须履行的决议 即团队所有成员都要实现这一目标而努力 时间管理 计划制定辅助工具是进行有效时间管理的重要组成部分四个常用的计划制定辅助工具1 活动计划表2 阶段性成果示意图3 PERT示意图4 主管日志 活动计划表 阶段性成果示意图 1234567894月1日4月15日5月1日5月15日5月31日 PERT示意图 计划执行 1 2 3 4 5 6 7 8 9 有效时间管理的五个小技巧 1 列出每周目标 并进行优先排序2 列出每日工作计划 并进行优先排序3 在A B类事物上多花费一些精力4 经常问自己 现在最佳利用我时间的工作是什么 5 马上就做 第三篇适当授权 一 认识授权二 授权过程中分担责任的八个步骤三 授权管理者要做的事情四 获得有价值的信息 建立一个授权组织五 授权的声音 过程与结果六 维持授权趋势 从解决问题到高效完成工作 认识授权 授权就是 通过培训 信任与情感支持给某人更大的权利与责任 授权是一种相互影响授权是对权力的创造性分配授权意味着共担责任授权意义重大却充满活力授权是广泛而民主且有深远影响的 授权过程中分担责任的八个步骤 1 从小处着手2 保证相互理解的人一起讨论这项工作 及所需的信息和资源3 决定由谁来做 做什么 什么时间去做4 制定工作计划5 确定日程6 不要害怕修改你的计划7 不要害怕没有修改你的计划8 以上都进行完毕后 回顾一下 获得有价值的信息建立一个授权组织 清楚并相信信息他们不想本小组失败结果是属于他们的 第四篇激励士气 一 关于激励的基本常识二 建立一种有活力的企业文化三 培育开放的沟通渠道四 激励自己五 激励部属 关于激励的基本常识 激励激发鼓励 将外部的适当刺激转化为内部的心理动力 员工为什么不完成工作 1 不知如何去做2 某人或某事使他们无法工作3 不愿做 美国公共事务基金会调查报告 1 希望在有效的管理人员的管理下工作2 能够自己思考问题3 能够了解自己工作的最终结果4 希望自己被分配到的工作是有趣的5 希望充分掌握相关信息6 希望主管能聆听自己的建议7 希望得到主管的尊重8 希望自己的付出被认可9 希望做有挑战性的工作10 希望能进行业务进修 自我激励 用挑战的精神面对工作中的困难1 建立未来的愿景2 积极的态度3 感恩4 觉得自己有价值 自信5 摆脱借口6 不怕失败 把解决问题和完成目标当成一种乐趣1 不要成为问题的一部分2 视每一个环境为机会3 抱最大希望 付最多努力 做最坏打算要想成功 必须要有付出1 成功要循序渐进2 要求自我 挑战自我3 经由激励他人来激励自己 如何实施激励 与目标相结合物质激励与精神激励相结合正面激励与负面激励相结合公正激励要注意实效性 第五章有效沟通 一 有关沟通的基本常识二 沟通的过程及要素三 沟通的技巧 沟通的注意事项 向上沟通1 站在对方的立场上考虑问题2 从公司利益大局出发3 用事实说话4 应用技巧 善用渠道 平行沟通1 建立职务意识2 制定工作程序3 制定工作计划和目标4 应用技巧 善用渠道 沟通的共识 1 欢迎意见2 感谢建议3