QCC品管圈培训.ppt

QCC品管圈活动 什么是QCC QCC 英文全称QUALITYCONTROLCYCLE 中文译作 品管圈 有人的地方就适合实施品管圈活动 无论是什么行业 什么部门 因为品管圈活动完全符合人类的需求 石川馨博士 QCC的定义 3 QCC品管圈活动概述 1962年 在日本产业界提高企业效率 突破经营困境的背景下而诞生 当时发行品质管理书刊 称为 现场与QC 遂取名为 品管圈活动 日本科技联盟 JUSE 石川馨博士提倡以现场领班 班长为中心编成命名品管圈的小集团 带领部属 促进学以致用使品管圈为现场活动的中心是一种全员参与 改进质量和效率 开发智慧 以人为根本的活动 品管圈被认为是日本生产力神奇配方的重要成份 对日本 品质第一 的贡献甚大 MadeInJapan 也成了 品质 的代名词 QCC品管圈活动在中国 1962年石川馨提倡以现场的领班为中心 组成包括自己属下的作业人员为小组 促成品管圈的产生 1978年我国由 中国质量协会 开始有计划 长期的展开全国性品管圈活动 其活动名称为 质量小组 1997年推算我国约有1500万国有的大中型企业职工或多或少经过QCC培训 约占国有大中型企业5000万职工的30 如何画四条连续直线通过圆圈 QC小组活动的目的 如何画四条连续直线通过圆圈 如何画四条连续直线通过圆圈 跳脱 escape 有没有注意到不论怎么画 所有注意力似乎都局限在九宫格中 这很奇怪 难道你不敢将直线跳出自己虚构的框框吗 从这个题目的思考过程 可以很清楚地看出 我们心里有很多 框框 其中大部分都是我们自己假设出来的 一般人称之为 盲点 先入为主 历史上很多重要的发明 都是从跳脱这个框框的想象力开始的 思考题 向和尚推销木梳 11 目的1 个人能力提高 发现问题的能力 分析问题能力解决问题能力 目的2 QC手法运用能力提高 数据处理能力提高 目的3 管理机能 管理结构优化 对组织 管理职级方面补充 提高经营质量 QC小组活动的目的 12 组成QC小组 营造团队的氛围 交流 学习 制订活动计划 实施管理改善活动 体验 成果的发表 自我评价 表彰 QC小组基本理念的实现 参加QC发表大会 交流会 见习会 研修会 被承认 受到激励 增强干劲 管理能力 解决问题能力提高 成果 QC小组活动展开的基本框架 根据事实 数据判断之后采取行动 充分观察现地 现物把握事实 现象 确定采集哪些数据更好 明确怎样使用这些数据 不能是 不管三七二十一先收集些数据吧 采集正确的数据 取样是否体现出了整体状态呢 测量方法合适么 测量精度合适么 测量装置的准确性可靠么 活用科学的手法 QC手法等 解析数据 考察并得到正确的信息 更好掌握事实的手顺 没有东西能比数据更能够体现事实 通过用 数据 这一事实把握现象才能进行确切的判断 用数据说话 QC小组活动 5W1H 为了传达正确的情报 或确认现象时 没有看漏发生的表示方法 例如 QC小组活动为了把握现状采集数据时按下图表示 新闻报道也是按照这种5W1H的方式来表达的 QC小组活动 品质第一主义 1 品质第一主义就是在成本和纳期平衡的情况下 品质是最优先的想法 2 把成本和纳期置之度外 品质第一的这样做法也是错误的 3 而是在确保品质的前提下 原价和纳期也重要 但不是为了保证原价和纳期而必须牺牲品质 由于品质问题所造成的损失是多方面的 巨大的 另外由于丧失顾客的信赖 也会影响企业的继续存在 把品质提高到第一位 使顾客感到值得去买 提供给顾客喜爱的商品 会提高企业的信赖度 是企业发展的原动力 品质第一的重要性 QC小组活动 质量效率论 质量 效率 A 快速发展B 快速死亡C 慢速发展D 慢速死亡 QC小组活动 后工序也是客户 在自己的工序中制作出的产品 把接受方 后道工序 当作顾客 为了向后道工序提供良好的产品 每个人都要把自己的业务处理得天衣无缝再交给下一个工序 把后道工序当成顾客的要点 1 站在后道工序的立场来考虑问题 加以行动2 充分了解自己所在工序的作用和后道工序3 切实进行信息沟通4 明确界定好坏的判定基准5 为了及早捕捉异常情况 要充分进行前后工序的沟通 QC小组活动 现地现物主义 TOYOTAWAY的现地现物 要铭记 为了更深入了解现状 在现地现物精神的指导下 不直面第一线的事实的话就不会彻底明白 观察的视点 尝试比较 列举出来 用五大感官来感受 眼 耳 鼻 手感 感觉等 放慢了来看 活用高速摄像机 尝试放大 分解 剖面切断 破开 观察停止的现场 自发尝试 制造的根本在于现地现物主义的贯彻 虚拟时代 现地现物更为重要 机器制造产品 人制造机器 要培养制造机器的人才 开动四肢参与实践 通过反复尝试培养五大感官 重点指向 为了有效地使用有限的资源 人力 物力 资金 时间等 产生最大的效果 要从大量的问题当中选定重要问题 优先加以考虑解决的想法 柏拉的法则就是 上位的两个项目占全体的八成 的法则 如右侧的柏拉图所示 在各个工序中有各种各样的问题 而真正重要的问题是不良情况较多的A工序 重点指向思想产生的背景 1 影响范围和程度大的问题 重要度 2 如果放任该问题 其影响和程度就会扩大 影响度 3 如果不立即采取对策 就会导致重大后果的问题 紧急度 等 选定重要问题所需的指标 QC小组活动 源流管理 人们总是想找办法来修正错误 然而只修正结果性的错误并不是真正解决方法 还有必要追溯源流 探究其之前各工序以寻找错误的真正来源 对之采取对策 防止问题传到下一工序中 除非问题来源得以根除 否则问题可能重复发生 例 发生了上漆不良的情况 修正缺陷 以防止缺陷外流 原因是由于灰尘 实施4S 紧急对应 在发防止 查明出现灰尘的原因并采取行动 源流管理 永久性解决的办法 越往下游走 问题就越来越大 例 发现了有致命性缺陷的部件 发货后补救 产品回收 赔偿 丧失信用 企业危机 发货前修正 替换所有此部件 工时巨大 在设计时修正 修正图纸 工时小 源流管理的重要性 范例 QC小组活动 QC的问题解决程序 牢记解决问题的步骤 和成员一起学习 在QC小组的主题改善活动中灵活运用 QC小组活动 3 1 选定主题 步骤1 思考为我们自己着想的主题 1 使小组成员的工作变得舒适的主题 将难操作的作业 腰和手腕变痛的作业等清楚地查出来 如果改善的话成员的工作就会变得很舒适这样一类的主题 2 使职场更良好的主题 危险的场所 脏污的地方等等 如果改善的话就能够成为安全的且容易操作的职场这样的主题 3 提高成员的技能和知识的主题 例如 不是靠自己本身就能够解决的主题 如果没有上司和干部的协作就不能够解决的那样一类主题 通过对这一类的主题专心研究 来提高成员的知识和技能 4 全体成员能够参与策划的主题 能够由全体成员分担职责 同心协力来展开活动的主题 基于上司方针 小组方针 筛选出工作岗位的问题 课题 将筛选出的问题排出优先顺序 最终选定的主题要尽量具体地 定量地表达 QC小组活动 3 1 选定主题 步骤2 选出具体的主题 主题选定的着眼点 方法1 按4M进行检查 人 作业员 机 机械 设备 料 材料 部件 法 作业 方法 遵守作业标准吗 作业效率好吗 有否做不安全的行为 正在努力提高着技能吗 等等 有否故障 停机发生 有否精度不良 有工程能力吗 有异常声音发生吗 等等 有否异质材料混入 有否数量不相同 处理良好吗 在库量良好吗 等等 标准作业的内容良好吗 是能够安全作业的方法吗 是能加工良好品质产品的方法吗 是能够加工效率好的方法吗 等等 QC小组活动 3 1 选定主题 主题选定的着眼点 方法2 用QC的6大任务进行检查 Quality 品质 Cost 成本 Delivery 纳期 量 不良正在减少吗 返工正在减少吗 索赔正在减少吗 没有发生异常吗 等等 效率上升了吗 经费节约了吗 工时 时间 缩短了吗 没有材料的浪费使用吗 等等 交期是按照预定的时间吗 生产是按照预定的计划吗 没有在库过剩吗 作业速度提高了吗 等等 QC小组活动 3 1 选定主题 Saftey 安全 Morale 士气 干劲 Environment 环境 没有发生意外伤害吗 疲劳度正在改善吗 5S良好吗 有没有不安全的场所等等 人与人之间的关系良好吗 干劲正在提高吗 创意窍门提案踊跃吗 出勤率良好吗 等等 粉尘的四处飞散不多吗 药品类物质有否泄露 油脂类有没有被冲进雨水 排出的烟有没有流入进来 等等 QC小组活动 3 1 选定主题 步骤3 决定采纳的主题 将找出的若干个主题 按照下述所示的评价项目由全组成员进行评价 或者根据本组情况自行制定评价项目 把评价分数最高的主题作为候补 最后在听取了上司的意见的基础上作出决定 评价项目在小组和上司的协商之下即使发生变更也没关系 QC小组活动 3 1 选定主题 步骤4 正式决定主题名 主题名请在注意下述项目后作决定 1 要一看到主题就想去实施 目标要明确 2 采用 消灭问题型 进行表现 良品率的提高 不良率的减低 交货期的准确度提高 交期延迟天数的减低 3 对策不能作为主题 紧固作业方法的改善 紧固不良的降低 主题的表现方法 关于 或 什么的 的 怎样地 基准 改善的方向 做什么 管理特性 不良率 不良件数其它 在哪里 工程名 产品名 操作员名等等 QC小组活动 3 2 把握现状和目标设定 把握现状 明确所采纳主题的恶化程度下限 或当前状态 并分层次找出偏差的步骤 目标设定 需稍稍超过自己的力量才能够完成那种程度的挑战目标 在小组进行讨论找出问题点的实质 以现地现物主义为基础抓住恶化的事实 通过小组讨论 样品调查 测试 征求意见等下工夫 达到能够定量的把握 小组全体成员共同在数据化方面下工夫 用数据进行把握现状 步骤1 要明确问题点的当前的状态 步骤2 定量的把握事实 QC小组活动 3 2 把握现状和目标设定 将取样的数据进行分层化 通过量化客观的表现状态 按照区别 通过人 时间 场所 种类 机器种类等等进行层次划分 步骤3 要明确问题点的当前的状态 步骤4 多方面划分数据层次 QC小组活动 3 2 把握现状和目标设定 步骤5 掌握偏差 目标的3要素 作什么 到何时为止 到什么程度 明确目标的根据 定量的加以表现 作什么 到何时为止 到什么程度 步骤6 设定目标 QC小组活动 3 3 制定活动计划 QC小组活动就是 没有计划就没有活动 没有活动就没有反省 没有反省就不能成长 活动计划作为成长的手段是非常重要的 活动计划在开始并不能够设立的那样完美 在经历了几次经验的基础上一个确实可行的计划才能够被确立 活动计划是把解决问题的各个步骤 到什么时候结束 进行时间上的安排 如果在上一次活动中的有反省事项的话 也可以考虑一起编入计划 各个步骤的进展状况每次都写入进来 进行日程管理 计划和实际实施情况发生了大幅度偏差时应实施对策 考虑预先明确的活动 会议和工作繁忙的时期 步骤1 决定活动的日程 QC小组活动 3 3 制定活动计划 针对每一个活动步骤必须要决定主要的负责人 又主要负责人的领导 其他全员辅助 活动计划的事例事例 业务分工表 项目 主负责人 日程 主题选定 把握现状 目标设定 分析原因 对策研讨 实施 效果的确认 管理的落实 标准化 反省和今后的前进方向 鈴木大川高橋土橋小川川田山下 实际 计划 步骤2 决定分担的任务 QC小组活动 3 4 分析原因 分析的步骤就是追查使把握现状所捕捉到的偏差发生的原因 它是设立假设后集中深化到若干个原因 用事实对此进行验证之后彻底查明真正的原因的这样一种做法 把握现状已查请的 具有偏差的恶劣程度作 特性 工作的结果 由小组全体成员进行清理有关造成这个 特性 的原因 通过全体出主意的方法清理出原因 在特性要因图 鱼骨图 上进行整理 整理好了再一次通过小组活动进行修正 追加原因 步骤1 考虑原因 QC小组活动 3 4 分析原因 小组全员将事实 数据和实际情况总括进之后 进行深入集中分类 向上司咨询 利用上司专门知识所培育和技术经验进行深入探讨 步骤2 深入追究原因 集中缩小范围 QC小组活动 3 4 分析原因 步骤3 用事实 数据 确认主要原因 再次取数据和事实进行调查 通过实验 试行观察不良特性是否再现 QC小组活动 3 5 对策的讨论和实施 对策有应急对策 对应现象 结果的对策 和永久对策 采用应急对策来防止问题点的扩大 随后 进一步追查原因采取永久对策是非常重要的 临时对策 永久对策 QC小组活动 3 5 对策的讨论和实施 针对用事实 数据 确认了的原因制订对策方案 先不考虑能否实现 尽量写出更多的对策 积极的听取上司和前辈的意见 优先制定自己能够实施的对策 将实施对策在重点指向上进行深如思考 由树状图考虑出对策之后在矩阵图上进行评价 步骤1 制定对策方案 QC小组活动 3 5 对策的讨论和实施 效果 考虑这个对策 是否能够消除真因 是否可以达成设定的目标 成本 对策执行 运营上 投入的成本是否合适 风险 从 执行时是否有障碍 执行风险 是否能够顺利的运营 效果是否可以得到维持 运营风险 的两方面 考虑在什么方面 潜在着怎样的风险 不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认 筛选出附加价值高的对策 QC小组活动 3 5 对策的讨论和实施 重视进行业务分担 实现一人一职 全员都是主角 制定具体的实施计划时 要明确对策的 W H 谁 做什么 何地 何时 为何 如何 费用 步骤2 制作对策实施计划 QC小组活动 3 5 对策的讨论和实施 步骤3 寻求共识 为了更加顺利切实地采取对策 需要取得相关人员及部门的共识 将对策的目的 目标 对策制定的背景等必要信息进行说明 QC小组活动 3 5 对策的讨论和实施 步骤4 贯彻实施对策 齐心协力 迅速贯彻 1 集中处理 2 确认进展情况 通过及时地汇报 联络 商谈共享进展信息 尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息 因为坏消息很可能给相关人员的工作带来影响 或许需要更多的时间来对应 风险管理要做到防患于未然 迅速地对应变化 贯彻实施对策 决不放弃 迅速实施下一步对策 不管遇到什么样的困难 都要边尝试边从失败中总结教训 进行改善 并迅速实施下一步对策 QC小组活动 3 6 确认效果 有形效果 如 不良率减低了 成本能够削减了 交货期能够缩短了 等用数值能够确认 无形效果 如 队员之间的配合良好了 品质意识提高了 士气高涨了 不能用数值表示的 效果确认是采用把握现状使用过的QC手法 以同样的尺度进行比较