L2.营销战略和计划3.19--3.26PPT课件.ppt

Chapter2 营销战略计划 1 本章的主要内容 战略计划 营销战略计划公司和部门的战略计划 使命 SBU 分配资源 评估增长机会 业务单元的战略计划 使命 SWOT分析 MBO 战略制定 计划制定 执行 反馈 营销与顾客价值 价值链 营销计划过程 市场营销在企业中的地位作用 营销作为一般职能 营销作为一个比较重要的职能 营销作为主要的职能 营销作为核心职能 顾客作为核心和营销作为整合功能 以顾客为中心 财务部门成本效益意识 营销部门市场导向意识 研发部门创新发展意识 资源部门合理配置意识 企业整体经营 企业经营决策过程 战略的正确性比它是否能立即盈利更重要 菲利普 科特勒 战略计划 市场导向的战略计划是在组织目标 技能 资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程 战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品 以期获得目标利润和发展 战略计划 战略计划的3个关键领域 把公司各项业务的管理作为一项投资组合来管理 每项业务都有不同的利润潜力 公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去 精确地测定每项业务的公司的定位和市场增长率及市场占有率 建立战略 公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划 以实现它的长期目标 竞争对手 战略计划 战略计划的4个组织层次 要理解营销管理必须认识战略计划 要理解战略计划必须认识一般大公司的四个组织层次公司层部门层业务层产品层 企业战略计划步骤 确定公司使命 企业战略计划 由企业任务说明书 企业目标描述 企业业务组合 业务战略计划的制定等一系列工作及指导性文件所构成的 营销计划 营销经理在战略计划过程中至关重要 他在确定企业任务中负有领导的责任 分析环境 竞争和企业形势 制定目标 方向和策略 拟定产品 市场 分销渠道和质量计划 从而执行企业战略 他还要进一步参与与战略计划密切相关的方案制定与计划实施活动 通用电气战略计划经理 营销计划 指导和协调营销活动的核心工具 营销计划制订分两个层次 战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上 确定企业的目标市场和价值主张 战术营销计划描绘一个特定时期的营销战术 包括广告 商品 定价 渠道 服务等等 一 公司和部门战略计划 公司总部通过准备使命 政策 战略和目标 为各个部门和业务单位制定计划建立了框架 公司最高管理层必须着手做的4个计划活动 确定公司使命建立战略业务单位为每个战略业务单位安排资源评估增长机会 计划新业务 收缩规模或放弃老业务 1 确定公司使命 一个组织的的存在是为了完成某些事 制造汽车 贷款等 联合利华 P C我们努力改善人们的生活素质 其特定使命或目标在开始时通常比较明确 随着时间的流逝 对于新的机会或变化的市场条件 需要修改 如亚马逊在线的使命由最初的网上书店变为网上商店 EBay的使命从经营在线的受托拍卖变为所有商品的拍卖 1 确定公司使命 一个组织的使命由5个关键性要素形成 历史所有者和管理当局的当前偏好市场环境资源独特的能力 1 确定公司使命 PD关于在确定公司使命时的五个经典问题 3W2H 我们的业务是干什么的 我们的顾客是谁 哪些是对顾客有价值的 我们的业务将会怎样 我们的业务应该如何 成功的公司经常提出这些问题并及时慎重全作答 使命说明书 许多公司制定使命说明书 是为了使其经理 员工和顾客 许多场合下 共同富有使命感一份有效的使命说明书将向公司每个成员明确的阐明有关目标 方向和机会 引导广大而又分散的职工各自的但又一致的朝着同一个组织目标努力 如google当公司使命成为一个 几乎不可能的梦想 时 有时会引导公司发展10到20年 例如 索尼前总裁盛田昭夫要求员工研究 个人可以移动的声音 结果发明了随身听和光盘随身听再如 弗雷德 史密斯提出在美国无论哪个地方邮件必须第二天上午10 30前到达 结果创建了联邦快递 使命说明书 好的使命说明书有3个明显特点 集中在有限的目标上强调公司要遵守的主要政策和价值观明确公司要参与的主要竞争范围 竞争范围 行业范围如 杜邦产品与应用范围如 圣祖德 St Jude 能力范围如 苹果 微软市场细分范围如 Gerber垂直渠道领域如 福特汽车公司 空壳公司 地理范围 2 建立战略业务单位 SBU 大多数公司都经营几项业务 业务市场定义比产品定义更为重要 Levitt公司 一个业务必须被看成是一个顾客满足过程 而不是一个产品生产过程 确定业务范围时应从产品导向转向市场导向如 柯达从胶卷公司到影像公司 IBM从到 网络建设者 软硬件制造商 B 对产品导向和市场导向不同的业务定义比较 2 建立战略业务单位 2 建立战略业务单位 公司管理当局要避免两种倾向 过于狭隘 或过于宽泛 目标市场关注的是现有市场销售的商品或服务 如百事可乐将目标市场定义为每个想喝可乐饮料的人战略市场同时关注潜在市场 如百事可乐将战略市场定义为每个喝饮料来解渴的人 B 一项业务可以从3个方面加以确定 顾客群 顾客需要和技术 一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统 它的顾客群就是电视演播室 顾客需要就是照明 技术就是白炽照明 公司也可以扩大它的业务范围 它可以决定为其他顾客群生产照明灯 如为家庭 工厂和办公室 或者 它可以提供电视演播室所需要的其他服务 如暖气 通风或空调等 或者 它可以为电视演播室设计其他照明技术 如荧光照明或紫外线照明 2 建立战略业务单位 战略业务单位 SBU 大公司一般都管理着不同的业务范围 每个业务单位都有自己的战略 一个战略业务单位应有3个特征 它是一项独立业务或相关业务的集合体 但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业 有自己的竞争者 宝洁的碧浪 潘婷VS联合利华的奥秘 多芬 有一位专职经理 负责战略计划 利润业绩 并且他有能力控制影响利润的大多数因素 3 为每个战略业务单位安排资源 确定公司战略业务单位的目的 是赋予这些单位开发独立的战略并安排适当的资金 并根据利润潜力进行业务分类分析 最常用的投资业务组合评估模型 波士顿咨询公司 BCG 模式 通用电气公司 GE 模式 波士顿矩阵 BCG 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个 即市场引力与企业实力 市场引力 企业销售量 额 增长率 目标市场容量 竞争对手强弱及利润高低等 其中最主要的是反映市场引力的综合指标 市场增长率企业实力 市场占有率 技术 设备 资金利用能力等 其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素 它直接显示出企业竞争实力 波士顿矩阵 BCG 基本原理 本法将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合 在坐标图上 以纵轴表示企业市场增长率 横轴表示市场占有率 相对市场份额 各以10 和20 作为区分高 低的中点 将坐标图划分为四个象限 依次为 问号 明星 现金牛 瘦狗 其目的在于通过产品所处不同象限的划分 使企业采取不同决策 以保证其不断地淘汰无发展前景的产品 保持 问号 明星 现金牛 产品的合理组合 实现产品及资源分配结构的良性循环 波士顿矩阵 BCG 1 核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率 市场增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率 时间可以是一年或是三年以至更长时间 市场占有率 可以用相对市场占有率或绝对市场占有率 2 绘制四象限图 以10 的销售增长率和20 的市场占有率为高低标准分界线 将坐标图划分为四个象限 然后把企业全部产品按其市场增长率和市场占有率的大小 在坐标图上标出其相应位置 圆心 定位后 按每种产品当年销售额的多少 绘成面积不等的圆圈 顺序标上不同的数字代号以示区别 定位的结果即将产品划分为四种类型 明星 金牛 狗类 问题 市场增长率 波士顿模型 市场相对份额 10 0 1 1 问题业务高增长率低市场份额转为明星或淘汰需要现金满足需要 明星业务高市场份额高增长率需要大量资金投入以支持其增长 现金牛业务低增长高份额已经建立的 成功的战略业务单位产生大量现金 瘦狗类业务低增长低份额低利润潜量 相对市场份额高低 市场增长率低高 分析现有战略业务单元 波士顿矩阵 1 发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标 甚至不惜放弃短期收益 要是问题类业务想尽快成为 明星 就要增加资金投入 2 保持投资维持现状 目标是保持业务单位现有的市场份额 对于较大的 金牛 可以此为目标 以使它们产生更多的收益 BCG模型确定4种战略 BCG模型确定4种战略 3 收获这种战略主要是为了获得短期收益 目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入 对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略 4 放弃目标在于清理和撤销某些业务 减轻负担 以便将有限的资源用于效益较高的业务 这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务 一个公司必须对其业务加以调整 以使其投资组合趋于合理 BCG模型 按照波士顿矩阵的原理 产品市场占有率越高 创造利润的能力越大 另一方面 市场增长率越高 为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多 第一法则 成功的月牙环 金牛和明星产品销售量多 问题产品和瘦狗产品的销售量都很少 第二法则 黑球失败法则 如果在第三象限内一个产品都没有 或者即使有 其销售收入也几乎近于零 可用一个大黑球表示 即没有金牛产品 BCG模型 第三法则 西北方向大吉 一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向 则显示该企业的产品结构中明星产品越多 越有发展潜力 第四法则 踊跃移动速度法则 按正常趋势 问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段 标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程 但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小 相对市场份额 市场增长率 BCG模型 困难 费时 执行成本高 难以界定SBU s 和测量市场份额增长 集中于当前业务 没有未来计划 可能导致不明智的扩张和多元化经营 BCG模型存在的问题 强 平均 弱 高 中 低 市场吸引力 竞争实力 业务优势 GE模型 业务优势 与BCG矩阵的比较 GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟 1 市场 行业吸引力 Market IndustryAttractiveness 代替了市增长 MarketGrowth 被吸纳进来作为一个评价维度 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素 2 竞争实力或业务优势 CompetitiveStrength 代替了市场份额 MarketShare 作为另外一个维度 由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析 同样 竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素 3 此外 GE矩阵有9个象限 而BCG矩阵只有4个象限 使得GE矩阵结构更复杂 分析更准确 4 评估增长机会 计划新业务工作 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总 便是该公司的总销售额和总利润 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口 公司管理当局必须制订一个发展或获得新增业务的计划 4 计划新业务工作 公司可以通过3个途径填补这一缺口 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会 密集型增长机会 建立或收买与目前公司业务有关的业务 一体化增长机会 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务 多样化增长机会 1 市场渗透 2 市场开发 3 产品开发 多元化 现有市场 新市场 现有产品 新产品 安索夫产品 市场扩展方格 密集型增长 3种战略 产品 市场扩展方格 市场渗透 使当前市场中现有产品的市场份额增大怎么做 在当前市场区域开设新店 增加广告 价格优惠 加强服务 丰富选择 eg娃哈哈 市场开发 为现有的产品识别 开发新的市场 怎么做 审视新的人口统计 地理细分市场 eg强生 产品 市场扩展方格 产品开发 向现有市场提供改良的产品或新产品 怎么做 新风格 口味 式样的产品 eg康师傅 苹果手机多角化 向新市场提供新产品 怎么做 开始或购买一项新的业务 eg江中的猴菇饼干 蓝枸 一体化增长 后向一体化 并购供应商 前向一体化 并购分销商 横向一体化 并购竞争者 多元化增长 同心多元化 与现有产品能形成技术或营销协同的优势的新产品 eg洗衣粉与肥皂水平多元化 与现有产品技术上不相关 但针对现有顾客的新产品 eg康师傅方便面 水跨行多元化 与公司现有的产品 技术 顾客都不相关的新产品 eg联合利华洗护产品与饮料 冰淇淋 同心多元化水平多元化跨行多元化 后向一体化前向一体化横向一体化 市场渗透市场开发产品开发 多元化增长 一体化增长 密集型增长 增长机会的主要类型 4 评估增长机会 放弃过时的业务 放弃策略和逆工程设计 削减收获放弃eg美国运通公司 二 业务单元战略计划 SWOT分析 业务战略计划过程 1 业务使命 每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书 电视演播室的灯光照明系统 公司业务 公司的目标定位在大的电视演播室 公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户绝对可信赖 它的任务井非是争夺小的电视演播室 并非是开展最低价竞争 并且它对非灯光设备生产计划不感兴趣 2 外部环境分析 机会与威胁分析 营销机会 指一个公司通过工作能够盈利的需求领域 提供短缺的商品 以新的或更好的方式提供现有产品 服务 提供全新的产品或服务 Eg手机 联邦快递 天布伦慎重选择 及时利用主要机会准备条件 适时利用次要机会放弃机会 环境威胁 指一种不利的发展趋势所形成的挑战 如果缺乏采取果断的营销行动 这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润 对抗策略 也称抗争策略 即试图通过自己的努力限制或扭转环境中不利因素的发展 这是一种积极的 主动的策略 减轻策略 也称削弱策略 即企业力图通过改变自己的某些策略 达到降低环境变化威胁对企业的负面影响程度 一是寻找代用品替代原来的原材料 二是设法通过提高产品的市场销售量 扩大市场份额 三是改变自己的营销策略 转移策略 也称转变或回避策略 即通过企业改变自己受到威胁的主要产品的现有市场或将投资方向转移来避免环境对企业的威胁 企业销售市场的转移行业性 战略性 转移个别产品项目或个别产品线的调整 在原有产品或服务的基础上增加新的产品或服务 转移到一个新的行业 机会与威胁 可能的4种结果 理想的业务 机会多 很少有严重威胁的业 应迅速行动 风险的业务 机会与威胁都多的业务 应慎重决策 扬长避短 成熟的业务 机会与威胁都少的业务 应维持运转 麻烦的业务 机会少 威胁多的业务 改变环境或立即转移 3 内部环境分析 优势 劣势分析 检查企业的营销 财务 制造和组织能力不应去纠正它的所有劣势 也不是对其优势不加利用 波士顿咨询公司的负责人乔治 斯托克提出 能获胜的公司是取得公司内部优势的企业 而不仅仅是只抓住公司核心能力 4 目标制定 MBO 大多数业务单位都是几个目标的组合 包括 利润率 销售增长额 市场份额提高风险的分散 创新和声誊 等等 业务单位的各种目标必须满足4个条件 目标必须按轻重缓急有层次化地安排 尽可能用量化的方法进行表述 目标水平应该切实可行 公司各项目标之间应该协调一致 5 战略制定 战略说明如何达到目标 包括技术战略和资源战略 Michael Porter将其归纳为三种类型 全面成本领先 公司致力于达到生产成本和销售成本最低化 这样 它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额 必须善于过程管理 采购 制造和实体分销 问题是其他公司可能成本更低 Eg沃尔玛 现代公司和西南航空公司 5 战略制定 差别化 奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域 集中力量在这些区域完善经营 可在质量 款式 服务及技术等方面 与众不同的质量 独树一帜的服务 创新的设计 技术的潜在能力 杰出的品牌形象 关键在于产品和服务的属性能够使其有别与竞争对手 eg希尔顿 海底捞 索尼 苹果集中化 公司将其力量集中在为几个细分市场服务上 运用成本领先战略或产品差别化战略 而不是追求全部市场 Eg气垫鞋专为杰出运动员服务 营销联盟 加入到他们当中去 你才能不被打败 在各种战略联盟中有4种营销联盟 产品和 或服务联盟 其形式可从一个公司许可另一公司生产产品 或两个公司共同营销它们的补充产品 或两个公司合作设计 制造和营销一个新产品 促销联盟 一个公司同意为另一公司的产品或服务促销 物流联盟 一家公司为另一家公司的产品提供物流服务 价格合作 几家公司加入特定的价格合作 6 计划制定 业务单位一旦形成了主要战略思想 它就必须制定执行这些战略的支持计划 如果企业决策取得技术优势 就必须通过相应的计划来支持其研究与开发部门 以搜集可能影响本企业的有关最新技术的信息 开发先进的尖端产品 训练销售人员 使他们了解技术 制定广告计划 宣传本企业的先进技术地位等 7 执行 麦肯锡公司的7 S构架 8 反馈和控制 在贯彻公司的战略过程中 需要追踪结果和监测内外环境中的新变化 作好环境变化的准备 当环境变化时 公司将回顾和修订它的执行 计划 战略 甚至目标 PD 做恰当的事比恰当的做事更重要 三 营销与顾客价值 1 价值链 识别某项业务中创造价值和产生成本的关键活动工具 全方位营销 整体营销定位和顾客价值 2 资源 为了执行过程 公司需要诸如人力 材料 机器 信息和能源等资源 可以自己拥有 也可以租赁或出借 非核心资源核心资源和能力 B 3 核心竞争力 基本特征 它是一种具有竞争优势的资源 有广泛的市场应用宽度 竞争者要模仿难度很高 4 组织和组织文化 一个公司的组织由它的结构 政策和公司文化诸方面组成 公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键 公司文化 体现一个组织的经验 历史 信仰和标准 公司文化 人们的衣着 与人谈话的方法 甚至他们办公室的布置 CASE 微软 如果一个公司像一辆汽车 那么它不应该有后窗 微软公司的副总裁马克 默里说 他负责人力资源和管理 微软并不对过去的成绩沾沾自喜 公司的文化表现出向前看和企业的精神 但令人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化 大多数微软的员工年龄在30岁左右 这是受公司文化强烈影响的一代人 的确 微软像一个大学校园 员工衣着随便 互相称呼名而不是姓 自由地谈论自己的思想 但这都是表面现象 微软员工在新产品开发上特别卖力地工作 每个员工每半年评定一次工资和奖金 全世界没有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工 CASE IBM 苹果电脑和坦利奇 当IBM与苹果电脑公司合办了坦利奇公司后 两种公司文化开始冲突了 坦利奇负责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作系统 坦利奇公司的首任执行官乔 吉利米 他是在IBM工作了30年的老资格官员 他对这种冲突解释道 IBM是层次化非常严格的公司 计划向上报 合并起来 再向下作为全世界的战略 苹果公司是一群独立的个人 他们有杰出的技能并在作伟大的事情 决策在所有的时间内都是由最低层人事作出的 四 营销计划过程 营销程序 分析市场机会设计营销战略计划营销方案管理营销努力 四 营销过程 营销程序 分析市场机会设计营销战略计划营销方案管理营销努力产品计划 1 分析市场机会 宏观环境 影响公司销售与利润的人文统计 经济 物质 技术政治 法律和社会 文化等微观环境 供应商 销售中间商 顾客 竞争者 各类公众等衡量市场潜量和未来需求 j 2 设计营销战略 制定目标市场的差异化和产品定位战略新产品开发 测试 投入市场产品生命周期不同阶段的战略战略的选择取决于公司的市