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第三讲企业运作流程 一 运营流程概念二 运营流程绘制三 流程绩效四 流程分析五 流程选择六 服务蓝图 引例 汉堡快餐店的运作流程 一 运作流程概念 流程 process 一个组织将输入转化为输出时的一组活动 我们日常生活中或工作中有哪些流程 干涉性X光放射手术 病人挂号最初咨询医生 签字同意准备手术进行手术搬去所有器材设备在血管造影室以外的房间康复医生复诊 流程的构成要素 投入产出活动物流和信息流库存 1 单步骤流程和多步骤流程 流程的分类 周期 Cycletime 周期时间 相继生产出两件产品之间的时间间隔 在装配线上称为节拍 缓冲 每两个步骤之间用于存储的区域 存放在其中的上一个步骤的产出优先用于下一个步骤 阻塞 因为无处存放刚完工的半成品 流程中的活动不得不停止 窝工 因为无工作可做 流程中的活动不得不停止 瓶颈 该道工序的能力不能满足后道工序的生产而造成后道工序的窝工 限制了整个流程的产出 以两个步骤的流程为例 如果两个步骤间设计一个库存缓冲区 缓冲区多大 保证第一步连续生产10单位的产品 第一步需要时间 300秒 这段时间第二步生产产品 6单位 库存缓冲区存储产品 4单位 瓶颈 节拍 例 第一步的生产能力 个 小时 360个 第二步的生产能力 个 小时 240个 如果保证第一道工序连续一个小时的加工 需要多大的缓冲区 瓶颈 库存缓冲区存储产品 120个 应用举例 DaffyDave的潜水商店按顾客的要求定制潜水艇中食用的三明治 他分析了商店的流程 并将其表示在图中 流程中的每个环节都有专人负责 DaffyDave希望计算出一天8小时以下的情况 1 流程最大产出量是多少 2 如果多雇用一名工人 应把他安排在哪个位置 因此获得的收益是多少 3 如果把面包切片环节的工作时间减少1分钟 加到订单接受环节 能否获得更多的收益 4 如果把添加调味品环节的工作时间减少1分钟 加到包装环节 能否获得更多的收益 2 面向库存生产流程和面向订单生产流程 传统的汉堡制作流程 MTO 流程的分类 麦当劳 传统工艺流程 MTS 烹饪 组合 原料 交付 半成品 顾客下订单 汉堡王的工艺流程 组合 定制or标准 成品 标准 定制 烹饪 组合 原料 交付 顾客下订单 温迪的工艺流程 麦当劳 新的工艺流程 不同公司制作汉堡包的流程比较 一 运营流程概念二 运营流程绘制三 流程绩效四 流程分析五 流程选择六 服务蓝图 绘制流程 二 运营流程绘制 示例 搅拌 发酵 烘烤 原料 包装 半成品 成品 运作流程直接支持运作战略的实现 如何进行运作流程的管理 需要识别关键流程的绩效衡量方法 并以固定的时间间隔对其进行监控 以确保达到预期标准和目标 一 运营流程概念二 运营流程绘制三 流程绩效四 流程分析五 流程选择六 服务蓝图 三 流程绩效 库存 生产中的在制品 WIP 流程时间 产出时间 一个流程单位通过流程所需的时间 生产率 产出 投入全要素生产率单要素生产率 劳动 机器 资本 能源 单位时间产出 律特法则 库存 流程时间 单位时间产出流程时间 库存 单位时间产出 例1 某金融公司为有资格的预制车库购买者提供贷款 在刚刚对其贷款申请处理运作进行了一次再造后 该金融公司正在评价这种变革对其服务绩效的影响 该分支机构在每30天的工作月内收到大约1000份贷款申请 并根据对每份申请的广泛审查 做出接受或拒绝的决定 在1月份以前 流程I 该公司对每份申请进行分开单个的处理 平均20 的申请被接受 一项内部的审计表明 在该公司批准程序的各个阶段中大约平均有500份申请 这些申请还没有被做出最后的决定 为了应答客户对处理每份申请时间的抱怨 该公司聘请一咨询公司帮助其改进决策流程使之流线化 咨询公司迅速查明了目前流程存在的一个关键问题 尽管大部分的申请能够比较迅速地处理 但是有一些却因资料不充分和 或 不明确而必须花费很长的处理时间 于是建议对流程进行如下的改变 因此产生了 流程 1 因为被批准的申请比例相当低 所以应该设立一个预审小组 根据严格的相当机械的原则预先处理所有的申请 2 所有的申请可以归为以下三类中的一类 A类 看起来就很好 B类 需要进一步审查 C类 立刻就可以拒绝 A类和B类申请将被传递到不同的专家评审小组 3 然后每个小组将在其专业范围内评价申请并做出接受 拒绝的决定 该金融公司试行了流程 该公司发现平均25 的申请属于A类 25 属于B类 而剩余的50 则属于C类 一般地 大约70 的A类申请和10 的B类申请被审查批准 所有的C类申请都已经被拒绝 内审检查进一步发现预审小组平均有200份申请接受审查 25份在A分组接受审查 大约150份在B分组接受审查 该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效 平均库存 单位时间产出 500份 1000份 月 0 5月 15天 流程I 流程时间 流程II 单位时间产出 1000份 月平均库存 200 150 25 375份平均流程时间 375份 1000月 份 0 375月 11 25日 进一步分析 A B C类的流程时间 资源利用率 资源实际使用的时间 可以使用的时间 能力 生产能力 一个流程在一定的时间内所能实现的最大产出量 一般用单位时间内的产出量表示 能力利用率 实际产出 设计能力流程周转率 产出效率 产出时间 增值时间 增值时间 完成产品本身的生产和服务本身的交付所用的时间 例2 面包制作 资源利用率和单位时间产出 例3 制造面包某面包房有两条平行的烘烤生产线 每条生产线配有一台搅拌机 一台发酵机和一个烤箱 另外 该面包房还有一条包装生产线 两条面包生产线共用这一条包装生产线 面包按每炉100个生产 各工序加工时间如下 1 瓶颈 资源利用率 每小时的最高产量 流程时间 2 在不添加和更换设备的情况下 该面包房除生产白面包之外 还需要生产黑面包 假定生产每种面包的数量相等 一条生产线用于生产白面包 一条生产线用于生产黑面包 包装线在包装完100个白面包后 必须对包装线进行调整 比如更换包装袋 才能包装黑面包 包装线调整时间为15分钟 如果每200个为一个批次 100个白面包和100个黑面包 包装100个白面包之后 花15分钟调整包装线 再包装100个黑面包 该生产流程的瓶颈 资源利用率 每小时的最高产量 流程时间又如何呢 3 如果每400个为一个批次 每200个为一批次分别生产黑白面包 包装200个白面包之后 花15分钟调整包装线 再连包装200个黑面包 则该生产流程的绩效又有哪些变化呢 6步法 1 画出流程图 2 确定每道工序的特征 如机器数 人员安排 工序加工时间等 3 确定工序间特征 确定前后相邻两道工序之间的转运批量和转运时间 4 确定流程的瓶颈 5 分析流程的产能及每道工序的效率 6 流程改善的措施及建议 四 流程分析 案例讨论题 1 按照本的计算方法 目前一个班次可生产多少草籽娃娃 2 如果所有的工人按本所观察的速度工作 并且假定有充足的原料投入 那么当一个班次结束时各工序累积有多少在制品库存 3 如果本要求他的工人按瓶颈作业的进度完成每一项作业 也就是没有在制品堆积 那么在一个班次当中 每个工人的赋闲时间是多少 工人的时间利用率是多少 4 在作业过程改进上 你能向本提几条建议吗 案例 草籽娃娃 并行操作流程中的活动调整活动的顺序减少中断 缩短流程的产出时间 一 运营流程概念二 运营流程绘制三 流程绩效四 流程分析五 流程选择六 服务蓝图 流程按产品流划分 连续生产装配线批量生产项目 产品在不间断的流水线上生产 产品在整个生产过程中依次序从一个阶段移动到下一阶段 生产是一批一批进行的 每个单位产品都是独立生产的 适用于独特的或创造性产品 五 流程选择 装配线使用产品布置 车 热处理 切齿 B A B C A A D 装配 D C C D D D B B C C C D D 批量生产使用工艺布置 流程类型 产品 流程矩阵 Product ProcessMatrix PPM 顾客化低产量 多品种小产量 品种少中产量 标准化大量生产 单件生产 批量生产 装配线生产 连续生产 无 无 重型机器 中型机器面包房 汽车装配电视机 石油面粉 柔性高成本高 柔性低成本低 效率度量 产品 流程矩阵 产品特征 根据产品结构性质 沿对角线选择和配置生产流程 可以达到最好的技术经济性 那种传统的根据市场需求变化仅仅调整产品结构的战略往往不能达到预期目标 应同时调整生产流程 流程类型 服务矩阵 高度定制 部分可重复 高度重复 大量的流程路径 适量的流程路径 少量的流程路径 顾客导向型 合作型 供应商导向型 服务矩阵 顾客需求 服务接触矩阵 信件接触 现场技术指导 电话接触 面对面规范 严格的接触 面对面规范 宽松的接触 面对面顾 客化服务 高 高 低 低 销售机会 生产率 接触度 顾客和服务者的接触程度 低 高 服务流程选择 前台式服务流