项目管理-项目实施.ppt

2020 3 25 1 项目实施 2020 3 25 2 实施项目 项目实施就是将项目计划这张宏伟蓝图变成实际结果的过程 2020 3 25 3 项目实施的准备 往往需要项目经理对项目利益相关者作一些动员 说服和宣传工作 对于比较大型 正式的项目 举行一次像样的项目剪彩仪式 就是振奋人心的动员活动 对于中小型项目 一次新闻发布会 一次管理层会议 一次正式的晚宴 都是很好的动员仪式 2020 3 25 4 项目经理一般需邀请如下人员参加项目剪彩仪式 政府官员行业主管客户领导公司领导分承包商领导媒体等 2020 3 25 5 项目实施的准备 项目小组还应当对项目计划进行核实 确保其完整 合理 有效 可行 并将项目计划提交管理者审批 确保项目所需资源得到保证 确认小组成员的分工与责任 确保大家明确项目目标 项目的启动会议又称项目的首次会议 是项目实施前的内部会议 也是项目实施的具体部署会议 要求项目小组全体成员都到场 2020 3 25 6 沟通信息 报告应当尽量使用数据 表格 图形等方式 避免纯文字上的长篇大论 作进度情况报告时 常用横道图 网络图以及里程碑表等 报告费用情况时 常用直方图 S曲线以及开支表等 报告人员使用情况时 常用直方图 工作负荷分配表等 在进行面对面沟通与交流时 应尽量提出开放型的问题并做到积极地倾听 2020 3 25 7 开放型问题的例子 对于这个计划 你有什么意见 在开发阶段你如何跟客户保持联系 为什么你要将项目的这部分工作外包 后面三个月你负责任务的优先顺序是怎样的 你预计什么时候能够完成任务 2020 3 25 8 倾听的技巧 目光要接触 既集中了注意力 又联络了感情 同时还表明了你的诚意 直率和胸怀担白 距离要拉近 空间距离的接近会使你们的交谈更友好 更具建设性 更能增进彼此的感情 表情要丰富 机警而热情盎然的表情能激发说话者坦诚地表达思想 相反 如果你只是装出感兴趣的样子 或者心不在焉 说话者很可能会感觉到你缺乏热情 不愿与你开诚布公 要听懂弦外之音 不仅要听他说了些什么 还要看是怎么说的 这样才可以获得更多的信息 用控索性和建设性的方式去搞清楚或收集有关话题的信息 不要质问 按照你的理解把对方说的话重述一遍 确保你能听懂他人的意思 不时对对方所说的话作出反应 以表明你在仔细倾听 请说话人举例说明 有时对方打一个比方可能会让你豁然开朗 2020 3 25 9 问题 探讨和分享 猜谜语 先不作投影 2020 3 25 10 建设高效项目团队 一定要激励团队的士气与合作精神 高效团队的标志 明确的目标和共同的价值观 高昂的士气 融洽的关系与通畅的交流 有效的肯定与赏识机制 项目团队及个人的任务 2020 3 25 11 在项目团队管理过程中 项目经理会遇到三个方面的问题 表现不佳人员更换人手不够 2020 3 25 12 表现不佳 那些表现不佳的项目组成员不仅自己做事慢而且出错 还会拖累到其他组员的表现 提供培训 调换工作及劝告都不能解决问题 那你只能请他们离开项目组了 孤立这样的人 将负面影响减少到最低点 2020 3 25 13 人员更换 项目进行期间人员的更换会对项目组产生负面影响 尤其是在项目生命期的实施阶段 这种负面影响会更大 2020 3 25 14 人手不够 你作的项目很可能时间紧 任务重 可是人手却很有限 因为按照经济学的规模报酬递减法则 增加一个人有可能缩短项目时间 项目组成员来自各职能部门 项目管理组织应为这些成员提高和谐的工作环境 充分发挥其技术优势 使其能在项目中行到成长与锻炼 另一方面 当项目结束 项目管理组织解体后 小组成员应能回到相应的职能部门或者得到其他的安排 这样可以解除小组成员的后顾之忧 使其在组织中有归属感 使项目组成员能实现发展的目标 发现有人负荷过重 2020 3 25 15 如何平衡工作负荷 增加人手 但要承担因此而带来的费用增加 如果有浮动时间 则可以在浮动期进行调整 或提前 或推后或拉长时间 通过加班加点来满足任务的需要 但这种方法不能持久 可适当提供奖励或休假来激励员工 使用临时人员来分担 尽可能分散项目对人员需求的高峰期 2020 3 25 16 平衡项目冲突 7不 领导不力 目标不明 职责不清 沟通不畅 激励不足 程序不全 约束不强 团队冲突的来源包括工作内容方面资源分配方面优先顺序方面人员安排方面成本预算方面组织机构方面个体差异方面 2020 3 25 17 问题 探讨和分享 你的两个小组成员就一个小技术问题发生争执 你与他们会面 希望解决争端 你将采用哪种冲突解决方法 2020 3 25 18 平衡冲突方法 回避强制调整妥协解决问题 2020 3 25 19 回避 为了避免已经发生或将要发生的冲突 当事人或其中一方主动从争端中撤出来 例如 当你与他人意见不一致时 你保持沉默便可避免冲突 表面可使冲突平息下来 但会使得冲突积聚而升级 2020 3 25 20 强制 这种方法是靠权力来强行处理冲突 只关心在冲突中获胜 而不顾其他人际关系可以暂时平息冲突导致当事人产生抵触心理 恶化工作关系 2020 3 25 21 调整 淡化争议 此所谓求同存异法 在冲突中找出意见一致的方面 尽量避免差异可以一定程度地缓和予盾 但没有把问题彻底解决 2020 3 25 22 妥协 这种方法是冲突双方各作让步 努力寻求一个折中的方案 使冲突当事人都得到某种程度的满意 问题可能依然解决不了 2020 3 25 23 解决问题 冲突当事人积极地关注问题本身 通过开放 坦诚 友好而广泛的意见交换 力争使问题得到全面而妥善地解决 并实现双赢 从根本上解决了问题 但较花时间 2020 3 25 24 工作授权体系 作为项目计划执行工具 工作授权体系是正式的工作授权程度 确保工作按照正确顺序适时进行 通常 书面授权被用来开始一项特定工作包 在某些情况下 口头授权即可项目时间表的限制和大量项目界面以及对外部因素的依赖 应该召集一次小组会议讨论工作程序以确保工作的进行得适时并且顺序正确 在会议上 你将建立工作授权体系明确的工作授权将介绍冲突 2020 3 25 25 问题 探讨和分享 团队合作数字传递规则 非语言不接触监督计时员两 三组准备排队竞赛 时间和准确性 2020 3 25 26 合同管理 项目合同必须是当事人在平等自愿的基础上签订的 符合合法的目的 有价值的交换等原则 合同管理是确保分承包商的实际工作满足合同要求的过程 如果一个项目牵涉到多个分承包商 则合同管理的重要内容就是管理各分承包商之间的关系 在合同管理中 必须使双方都清楚地意识到在合同管理中采取的各种活动的法律后果 2020 3 25 27 合同的种类 按照合同的计价方式 可分为 固定价格合同合同双方将产品或服务的价格固定在合同中 不顾其他情况变化而变化 单价合同 成本加酬金合同 2020 3 25 28 成本加酬金合同 实际操作中有三种方式 成本 固定百分比酬金 可用公式表达为C CR CRP其中 C为合同总价 很显然 这种合同的总价会随实际成本的增加而增加 不利于控制项目成本 成本 固定酬金 用公式表达为C CR F其中 F为固定酬金 这种合同报销项目的实际成本 酬金则是按照某一个固定价格支付 不随着实际成本的变化而变化 这种方式仍然不能很好地控制成本 2020 3 25 29 成本加酬金合同 成本 浮动酬金 这种合同方式是预先确定项目的成本和酬金的预期水平 根据实际成本与预期成本的差异 浮动酬金数目 用公式表达可有三种情况 当CR CO 则C CR F当CR CO 则C CR F F当CR CO 则C CR F F其中 CO为预期成本 F为酬金的增加或减少部分 具体计算方法是合同双方事先商定分成比例 然后根据CR与CO的结果 确定 F的大小 2020 3 25 30 项目合同的覆行 合同的履行分为实际履行和适当履行两种形式 所谓实际履行就是按照合同规定的标的来履行 而不得以支付违约金或赔偿损失来免除一方当事人继续履行合同规定的义务 适当履行 即当事人按照法律和项目合同规定的标的履行合同 当事人不得以次充好 以假乱真 否则 另一方有权拒绝接受 因此 签订合同时必须对标的物的规格 数量 质量作出具体规定 以便义务人能按照规定履行 权利人能按规定验收 2020 3 25 31 项目合同的终止与合同纠纷的解决 当发生合同纠纷时 应本着友好 协商的精神 由双方当事人共同解决 协商解决 调解解决 促裁解决和诉讼解决是解决合同纠纷常用的四种方法 2020 3 25 32 跟踪项目 在项目的实施过程中 还要对项目的实施情况进行跟踪 确保项目的实施符合计划的要求 项目可能出现大量的不同的工作结果 你需要收集有关这些工作结果的信息 例如发生什么样的成本 产生了什么可交付成果 以及还存在什么突出问题等等 你需要这些信息是为了报告绩效 2020 3 25 33 跟踪项目 正规跟踪定期召开项目进展情况汇报会 提交项目进展报告等 从而使项目利益相关者了解项目的执行情况 根据进展报告 与会者讨论项目遇到的问题 分析并找出问题的原因 研究 确定应对方案和预防措施 为控制项目提供依据 非正规跟踪项目经理频繁地到项目现场 通过观察 与现场人员交谈 收集数据等方式了解情况 发现问题 2020 3 25 34 非正规跟踪往往比正规跟踪更加有效 原因是 了解的情况真实 及时 缩小了项目经理与现场成员之间的距离 使之关系更融洽 问题更易解决 现场的执行人员更容易沟通 项目经理更能亲身体会现场的工作气氛 掌握团队的士气 更容易获取解决问题的答案 2020 3 25 35 项目跟踪的方式之一 项目实施阶段性评审就是项目小组及其他相关人员共同评价项目的实施情况 以便从总体上了解项目的执行状态 从而为控制项目提供依据 具体原因表现为 与项目小组一起评审项目的绩效 找出值得改进的方面 确保项目按照进度表 预算表 质量要求进行 及时暴露项目执行过程中的问题 以便采取必要的措施 找出其他项目应该用不同的管理方法的方面 让客户 管理层及其他利益相关者随时了解项目的状况 确保项目的最终交付结果满足客户的要求 2020 3 25 36 项目进展评估会议 项目进展评估会议很重要 在项目执行过程中 可以减少举行此类会议的频度 项目进展评估会议在项目进行期间应该以不同频度举行以交换信息 在项目规划阶段 需要举行更多的会议以确定目标和方法 在执行过程中 会议的频度可以降低 因为计划正在结束执行 客户需求也基本确定 在项目结束前 会议频度将提高以增强协调 2020 3 25 37 项目阶段性评审可分为三类 2020 3 25 38 阶段性评审应至少涵盖如下内容 项目的当前情况 即完成的工作量 进度 费用 质量状态如何 项目的将来状况 即通过预测的方式 设想在下一个评审阶段 项目应达到何种状态 关键活动状态 如关键路径上的活动 技术风险较高的活动 过分依赖外部分承包商的活动等 应得到详细的评审 风险评估 即项目实施到现在的风险应对情况 项目的主要利益相关者对项目执行的态度如何 项目团队之间的沟通 配合 协调如何 经验教训 通过评审 获得了哪些经验教训可应用于其他项目 项目阶段性评审表范例 2020 3 25 39 项目跟踪的挣值方式简介 这一方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即 挣值 来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息 以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断 并提出相应的对策在项目管理办公室 项目组合管理等高级专题中是一个重要内容 2020 3 25 40 项目跟踪的方式之二 挣值分析方法说明1 三个关键中间变量 项目计划作业的预算成本Theplannedvalue PV BCWS表示按照预算价格和预算工作量计算的某项作业的成本 项目已完成作业的实际成本Actualcost AC ACWP表示按照实际发生的价格计算得到的实际已完成作业的成本 挣值Theearnedvalue EV 也被称作已完成作业的预算成本BCWP 它表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本 2020 3 25 41 项目跟踪的方式之二 2 两个差异分析变量 项目成本差异项目成本差异 CostVariance CV 的计算公式是 CV BCWP ACWP WP不变 BC变为AC所造成的造价变化 项目进度差异项目进度差异 ScheduleVariance SV 的计算公式是 SV BCWP BCWS BC不变 WS变成WP所造成的造价变化 这两项差异分析变量分别表示项目成本和工期对于项目造价的影响 2020 3 25 42 项目跟踪的方式之二 3 两个指数变量 计划完工指数计划完工指数 ScheduleCompletionIndex SCI 的计算公式如下 SCI BCWP BCWS BC不变 WS变成WP所造成的项目造价相对变化程度 成本绩效指数成本绩效指数 CostPerformanceIndex CPI 的计算公式如下 CPI BCWP ACWP WP不变 BC变为AC所造成的项目造价相对变化程度 2020 3 25 43