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第三章组织结构基础组织结构组织结构的信息处理观点组织结构的整体设计一 组织结构组织结构是指组织的基本架构 是对完成组织目标的人员 工作 技术和信息所作的制度性安排 组织结构定义的三个关键因素组织结构决定了正式的报告关系 科层制中的层级数以及控制幅度 组织结构确定了如何由个体组合成部门 再由部门到整个组织 组织结构决定了如何设计一些系统 确保部门间沟通 合作与整合 前两个要素是结构性框架 为纵向科层内容 第三个要素为组织成员之间的相互作用类型 为横向信息沟通与协作 组织图 组织结构反映在组织图上组织图是对组织的一整套基本活动和过程的形象化的表现思考和决策由高层人员来进行 而体力性工作则由安排在不同职能部门的员工来执行 二 组织结构的信息处理观点为实现组织的整体任务 组织的设计必须提供横向和纵向两个方面的信息流 纵向联系主要是为了控制而设计横向联系主要是为了协调与合作而设计两者之间存在一种内在的张力 追求效率的纵向组织 强调沟通与控制 专业化任务 权力科层 制度与规范 正规报告体系 很少的团队与任务组 集中决策追求学习的横向组织 沟通与协作 任务共享 松散的科层且规范很少 面对面沟通 很多团队和任务组 非正式的分散的决策所有的组织都需要纵向和横向联系的整合 管理者必须在两者之间寻找平衡来适应组织的需求 6 追求效率的纵向组织追求学习的横向组织 联系 组织要素之间的沟通与协调的程度纵向联系 协调组织上层和下层间的活动 进行组织控制科层传交 层级 命令链 规范和计划 对于反复出现的问题制定标准的信息资源 规范 或计划纵向信息系统 送给管理者的定期报告 书面信息和基于计算机的沟通 横向联系 跨部门沟通和协调的程度 包括消除部门间障碍 为员工协调提供机会 以便共同努力实现组织目标信息系统 跨职能的信息系统直接联系 联络员 位于一个部门之内 但负责和其他部门进行沟通并实现协调 通常只联系两个部门 任务组 一个问题的出现而由不同部门的代表共同组成的临时委员会专职整合员 为了协调而设立的一个专门的职位或部门团队 长期的任务组 经常和专职整合员一起使用 专职整合员 项目经理 团队 长期的任务组 经常和专职整合员一起使用 各种横向联系机制的比较较高级别的策略可以提供更多的横向信息容量 但会产生较高的组织成本 而横向沟通失效将会导致部门间无法实现同步 进而影响组织目标的实现 三 组织结构的整体设计必要的工作活动 设立一个专门部门是完成某些任务的一种办法 而这些任务被认为对实现组织目标是由价值的报告关系 命令链 表明谁应该向谁负责 组织图中的竖线表示 部门组合 职能组合事业部组合区域组合多重组合横向组合虚拟网络组合 职能组合 执行相似的职能或工作过程 或提供相似的知识和技能事业部组合 围绕公司的产品组合 区域组合 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务多重组合 矩阵式结构 拥有两种结构组合方式 横向组合 员工围绕直接为顾客提供价值的核心工作流程 首尾贯通的工作 信息和物质流来组织 虚拟网络性结构 四 职能式 事业部式和区域式的设计1 职能式结构 组织从上到下按相同的职能将各种活动组织起来 优势 促进深层次技能提高一种或少数几种产品时最优促进组织实现职能目标促进部门内规模经济 劣势 对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积 层级超负荷导致部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限 2 事业部式结构 产品部式结构或战略经营单位 它针对单个产品 服务 产品组合 商务或利润中心等来组织事业部 其显著特点是基于组织产出来进行组合 事业部式结构的优势适应不稳定环境下的快速变化由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意跨职能的高度协调使各分部适应不同的产品 地区和顾客在产品较多的大公司中效果最好决策分权劣势 失去了职能部门内部的规模经济导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化产品线间的整合与标准化变得困难 3 区域式结构 进行结构整合的另一个基础是组织的用户或顾客 这种情况下最常见的结构是区域式的 国家的不同地区可能会有不同的口味和需求 每个地理单位包括所有的职能 以便在该地区生产和销售产品 跨国公司在世界不同的国家或地区设立自主经营的分部 区域分部式结构的优势和劣势与事业部式结构的优劣势相似 这种组织结构能够适应各自地区的特殊需求 雇员按照区域性目标而非国内目标来分派 强调区域内的协调 而不是跨地区协调或是与全国总部的关系 4 矩阵式结构 当一个组织专注于产品和职能 或强调产品和区域时 这时比较适用的是矩阵式组织结构 专职整合员 项目经理 适用条件 产品线之间存在共享稀缺资源的压力 例 组织中等规模 中等生产线 工程师被要求兼任数个产品与项目 存在对两种或更多的重要产出的环境压力 技术质量 功能结构 与开发新产品 事业部结构 双重职权结构必须取得均衡 组织的环境条件是复杂的并且不确定的 经常性的外部变动与部门间高程度的交互影响时 矩阵式结构的优势获得适应顾客双重要求所必需的协作产品间实现人力资源的弹性共享适应不确定环境中复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技能改进提供了机会在拥有多重产品的中等组织中效果最佳 劣势 导致员工卷入双重职权之中 使之沮丧而困惑意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间 包括经常的会议和冲突解决除非员工理解这种模式 并采用一种团体组织式的而非纵向的关系来自于环境的双重压力以维持权力平衡职能矩阵和产品矩阵 矩阵式结构的权力结构的某一方经常会处于主导地位 横向型结构优点 促进组织对顾客需要的变化做出灵活而快速的反应将员工的注意力引向为顾客生产和提供价值每个员工都对组织目标有宽广的认识促进员工注重团队工作和合作通过提供分享责任 制定决策及对结果负责的机会提高员工的生活质量 团队 缺点 确定核心流程较为困难 而且耗费时间要求对组织文化 工作设计 管理哲学 信息和奖酬系统作出变革传统的管理者可能有阻力 因为他们要放弃权力和职权需要极大地加强员工培训 使他们能在横向型团队环境中有效地工作可能会制约技能的纵深发展 虚拟网络型结构优点 使小型组织能在全球范围内获取人才与资源公司无须在工厂 设备或分销设施上大量投资便可即使扩大经营范围组织高度灵活 迅速应对需求的变化减少了行政费用 缺点 管理人员无法对众多的活动与员工进行直接控制需要花费大量时间来管理与签约伙伴的关系和冲突一旦合作组织经营失败或退出该行业 则组织存在失败的风险由于员工感到自己随时会被外部签约服务所取代 员工忠诚度和公司文化可能会很弱 五 结构设计的应用结构的连续流 从根本上说 管理者有关