企业家与战略管理-周晓虎PPT课件.ppt

企业家与战略管理 周小虎教授 博士南京理工大学经济管理学院njuzxh 2020 3 25 南京理工大学经管学院周小虎 1 2020 3 25 可编辑 2 个人简介 中国企业管理研究会常务理事南京理工大学经济管理学院企业管理系主任 教授 企业管理博士研究方向 企业战略 组织理论和人力资源管理电话 025 84315673 84318413Email njuzxh 2020 3 25 可编辑 3 第一节 企业战略成功的逻辑 孙子曰 兵者 国之大事 死生之地 存亡之道 不可不察也 2020 3 25 可编辑 4 一 战略何以重要 需要确定企业目标和方向 需要思考公司整体发展 利用环境变化进行创新 调整与外部关系 构建公司持续地竞争优势 2020 3 25 可编辑 5 二 企业战略的本质 夫未战而庙算胜者 得算多也 未战而庙算不胜者 得算少也 多算胜少算 而况于无算乎 吾以此观之 胜负见矣 2020 3 25 可编辑 6 StrategyMakingProcesseswithintheCompany MultipleRolesofStrategy StrategyasDecisionSupport StrategyasCoordinationandCommunication StrategyasTarget Improvesthequalityofdecisionmaking Createsconsistencyandunity Improvesperform ancebysettinghighaspirations 2020 3 25 可编辑 7 1 企业战略定义 战略行为根源于战略的理解Chandler 决定一个企业的基本长期目标 并为实现这些目标而从事的一系列活动和资源配置的过程 Porter 战略就是要做到与众不同 它意味着要表述独特的价值理念 Hamel Prahalad 战略的核心是重构竞争基础与创造未来 2020 3 25 可编辑 8 战略是关于企业长期价值创造目标和手段的逻辑战略是关于如何竞争成功的理论 2020 3 25 可编辑 9 2 成功的标准 能够持续创造价值公司的价值不仅是当期利润 它还包括了企业实物资产 金融资产 无形资产 人力资本 智力资本和社会资本等 2020 3 25 可编辑 10 实物资产 无形资产 人力资本 智力资本 社会资本 公司目标 内部资源 优势战略 行业定位 公司价值 调控变量 2020 3 25 可编辑 11 创造经济租金 经济利润 经济租金 超过社会平均利润的利润经济利润 企业收益 机会成本 2020 3 25 可编辑 12 经济租金 资源学派认为最终所有利润都归于稀缺资源的所有权问题 利润本质就短缺供应状态下的要素租金的积累 理查德租金 源于有价要素固有的供应紧张状况 熊彼特租金 源于创造能力的稀缺 经济租金来源 2020 3 25 可编辑 13 三 经营有效性与结构有效性经营的有效性是从事相同的经营活动比竞争对手干得更好 更有效率 结构有效性是指通过选择一组与竞争对手不同的经营活动来创造公司价值 战略定位 公司持续性在竞争中获胜就要 创造一个唯一的 有价值的 涉及不同系列经营活动的地位 迈克尔 波特 加里 哈默 2000 未来的战略 四川人民出版社 2020 3 25 可编辑 14 SourcesofSuperiorProfitability RATEOFPROFITABOVETHECOMPETITIVELEVEL Howdowemakemoney INDUSTRYATTRACTIVENESS Whichbusinessesshouldwebein COMPETITIVEADVANTAGE Howshouldwecompete CORPORATESTRATEGY BUSINESSSTRATEGY 2020 3 25 可编辑 15 3 成功战略的四要素简单 一致和长期的目标深刻理解竞争环境客观评价各种资源有效实施和变化 2020 3 25 可编辑 16 第二节 企业战略管理四项任务 确定使命 制定战略愿景发现和选择优势战略姿态提高执行战略能力监视环境变化 推动战略变革 2020 3 25 可编辑 17 1 确定企业目标 公司使命是其存在的理由和根据 是依据内外环境和管理者的价值观念对企业所承担的社会责任所做出的承诺 战略目标 公司前进的方向 公司意欲占领的业务位置 公司计划发展的能力 2020 3 25 可编辑 18 公司目标功能 公司将去何方 我们所要满足什么样的顾客 我们所要满足什么样的需求 我们将要建立什么样的能力 企业使命是企业发展的北斗星 火车头 推动力和粘结剂企业凝聚的灵魂力量 发展的激励力量 价值判定和行为规范准则 为检查 考核和控制组织活动奠定基础 2020 3 25 可编辑 19 公司使命与战略管理问题 企业的唯利是图 使命不是利润 如同篮球比赛是关注于球 不是关注于比分一样 企业使命不是空想 人到了四十才知道干什么 企业要等多大呢 前途的迷茫 超脱产品观念的限制 短命的根源 长期积累与持续投资 2020 3 25 可编辑 20 战略意图并不仅仅是雄心的释放 这一概念还包括了积极的管理过程 将企业的注意力集中于成功的本质 通过向员工传达目标价值而激发活力 让个人与团体都能作出贡献 当情况发生变化时提出管理的新的定义以保持热情 并利用战略意图始终如一地指导资源配置 HamelandPrahalad 战略意图 未来的战略 四川人民出版社 p131 2020 3 25 可编辑 21 2 发现和选择优势战略姿态 日常管理 利用现有能力 满足现有市场的需要 战略管理 组织未来活动 满足未来市场的需要 未来市场 从而未来活动需要何种能力 2020 3 25 可编辑 22 战略制定的原则 统一各种力量创造协同效应 各职能 各层级 各本身存在内在的矛盾 这是目标分解带来的结果 制定彼此支持 相互加强的职能战略具有重要意义 2020 3 25 可编辑 23 优势战略形式 企业战略形式可以分成公司战略 业务战略 职能战略 公司战略 多元化 纵向整合战略 战略联盟 兼并与收购 国际化战略业务战略 低成本战略 差异化战略 集中化战略等职能战略 营销 财务 生产 研发 人力资源等如何更好地为各级战略服务 从而提高组织效率 2020 3 25 可编辑 24 3 战略实施 战略实施的特点是以行动为导向的 让事情发生 提高公司的战略能力和组织能力 进行预算 制定政策 建立激励制度 塑造企业文化 好的战略方案 还有效的执行能力 2020 3 25 可编辑 25 战略执行的两条路线 常规性战略方法在事前确定好目标并且在实施前确定战略的主要要素新兴战略方法战略分析 战略制定与战略实施之间没有明显界线 通过反复试验 修改形成战略 2020 3 25 可编辑 26 4 推进战略变革 战略管理是个过程 适应与改造公司战略的分析 制定 实施从无终点而言的 评价业绩 监视周围环境的变化 进行战略的调整与变革萧伯纳 理性的人适应社会 非理性的人让社会适应自己 2020 3 25 可编辑 27 第三节 企业战略定位 波特说 战略就是创造一个唯一的 有价值的 涉及不同系列经营活动的地方 如果最理想的地位只有一个 那就根本不需要战略 波特又说 竞争战略就是要做到与众不同 要仔细的选择一组经营活动来表达一种独特的价值观念 2020 3 25 可编辑 28 一 早期战略定位的方法 1 Andrews的SWOT分析1965 公司战略概念 战略 战略制定 战略实施战略制定 识别和组合4种要素 市场机会 公司能力与资源 经理的个人价值与期望 社会责任与目标特别需要关注市场机会与公司能力的匹配 2020 3 25 可编辑 29 机会O 威胁T 优势S 劣势T增长战略SO 运用组织优势抓住机会扭转战略WO 利用机会来弥补不足多种经营战略ST 使用优势避免风险 防御战略WT 紧缩开支 清理或转移资产 2020 3 25 可编辑 30 2 经营业务组合 BCG矩阵 2020 3 25 可编辑 31 二 经典战略定位的方法 定位并不是总是取决于需求方 定位的基准是多样的 多样性定位是以产品或服务的多样性为基准的 需求定位是为特殊消费群的大部分需求服务的 进入方式定位是决定顾客的地理位置 顾客规模和需要以什么方式赢得顾客 2020 3 25 可编辑 32 三 产业定位的五种竞争力分析 2020 3 25 可编辑 33 五种力量分析目标 自我定位改变结构利用变化 2020 3 25 可编辑 34 首先 公司必须战略姿态的自我定位 把公司与五种力量相隔离 从而能够超过它们的竞争对手 第二 公司必须识别在行业的哪一个细分市场中 五种竞争力量的影响更少一点 在这个利基市场里的竞争相对竞争则要少得多从而也获得了高的报酬率 第三 公司必须努力去改变这五种力量 公司可以通过增加转换成本 必须寻求阻绝机制 减少威胁力量 2020 3 25 可编辑 35 四 经营定位的价值链分析 2020 3 25 可编辑 36 基本的价值链构成 1 价值链是企业创造价值的各种经营活动的组合 2 价值活动 基本活动 辅助活动 1 基本活动 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销 促销 渠道 售后服务 2 辅助活动 采购 技术开发 人力资源开发 基础设施 一般管理 2020 3 25 可编辑 37 整个行业的价值链体系 上游价值链公司价值链下游价值链终端用户 供应商成本利润 公司成本利润 前向渠道成本利润 终端用户价值链 2020 3 25 可编辑 38 价值链的基本思想 一个公司的价值链包括了为顾客创造价值的主要活动和相关活动一个公司的价值链以及展开方式是公司的运作 公司战略 执行战略途径特性的反映 公司的竞争能力不仅取决于公司的内部活动 还取决于企业与整个行业价值链的联系 2020 3 25 可编辑 39 价值链分析与基本竞争战略 如何利用创造低成本如何利用创造差异化 2020 3 25 可编辑 40 2020 3 25 可编辑 41 第四节 企业核心资源与核心能力 优势如何能够保住 如何创造优势 2020 3 25 可编辑 42 一 企业竞争优势的根源 企业的竞争优势来自于企业拥有能够给企业创造价值的独特资源 战略性资源特征 独特性 异质性 可为用户带来价值 不可模仿性 组织问题 2020 3 25 可编辑 43 独特性的来源 什么要独特性 关键资源与能力为什么不可以通过市场交易而获得 核心能力的来源 特殊资源 专有知识 积累性结果 资源基础观点的两个假设 资源异质 资源的粘性 2020 3 25 可编辑 44 世界著名企业的独特性 2020 3 25 可编辑 45 不可模仿性的来源 波特对于不可模仿的解释 移动壁垒移动壁垒使得其它战略集团难以采用相同的战略行为 构成移动壁垒的因素 规模经济 产品差异性 转移成本资金的需求 分销渠道 绝对成本优势 2020 3 25 可编辑 46 资源学派的解释 模仿的法律限制 专利 版权 商标 市场准入的手段 许可证 资格 配额等 获取投入或顾客的优越途径 1 厂商通过所有权和长期排它的合同来控制资源的供应 2 获取消费者的优越途径 如签定排它的销售条款 2020 3 25 可编辑 47 市场容量和规模经济无形的模仿障碍 1 原因不明 企业拥有未可言明的知识的独特能力 难以用程序 公式或一系列规则来解释清楚 2 对于历史环境的依赖 3 社会的复杂性 企业的社会资本与关系网络 2020 3 25 可编辑 48 资源可模仿曲线 容易 现金 商品能模仿的 规模经济 差异性难以模仿 品牌忠诚度 员工满意度 公平的声望 2020 3 25 可编辑 49 企业战略的原则 一个公司的强势资源是竞争资产 公司的弱势资源是竞争的负债一项特质能力往往可以使得一个公司建立优势不能模仿的 专利 独特的位置 独特的投入要素 2020 3 25 可编辑 50 案例5 沃尔玛基于资源的优势 有形 商店位置0 3 租用空间 无形 品牌声望 员工忠诚度1 2 广告 1 1 工资 0 7 管理开资 能力 内部后勤1 7 分销费用 每个百分点对于沃尔玛相当5亿美元的纯收入 2020 3 25 可编辑 51 二 资源基础战略 识别有价资源资源投资 所有资源都会贬值 有效的公司战略必须有持续投资以维护和发展公司的关键资源 公司的两难选择在于资源的持续性和适应相矛盾 资源的稳定性和变动性的矛盾 资源革新和资源调配 公司的资源总是面对着替代和模仿的双重威胁 公司可以通过强化现有资源的能量 增加补充以巩固地位 开发新的资源进入新的领域 2020 3 25 可编辑 52 三 价值链与企业核心能力 2020 3 25 可编辑 53 高中低 外运生产内运销售服务 价值链内部的独特能力 2020 3 25 可编辑 54 价值链间的独特能力 2020 3 25 可编辑 55 价值链的发展 价值曲线 价格餐饮休息室舱位选择 与航空枢纽的连接 服务亲和力 速度航班频率 西南航空公司 汽车运输 其它航空公司 竞争要素 所提供项目的指标水平 2020 3 25 可编辑 56 EFS与Clearskies在线外汇业务战略价值曲线比较 价格电子数据交换实时率客户支持网站吸引力速度使用方便性准确性安全性 2020 3 25 可编辑 57 四 当前企业的资源能力战略上的问题 对于资源形式认识不全面 存在误解 眼睛朝外 内功不足战略跟风 忽视独特性的价值对于价值链认识不清 缺乏有效定位内部市场化问题 2020 3 25 可编辑 58 第五节 变革战略与战略创新 波特说 选择独特的定位还不足以保证持续的优势 大量经营活动中的战略适应性 不仅对于竞争优势是基本的 对于优势的可持续性也是基本的 哈梅尔 普雷哈拉德说 命运不是机会问题 而是选择的问题 不是去等待的东西 而是去争取的东西 2020 3 25 可编辑 59 中国企业为什么难以成长 中国是世界贸易大国 但却处于国际分工产业链的低端 中国加工贸易占外贸的近六成 出口产品少有自主知识产权 高档机电产品大量依赖进口 中国出口 亿件衬衫所得利润才能换回一架空客 飞机 固定资产投资是拉动中国经济增长的重要力量 但每年固定资产投资中的六成是用来买设备 而其中六成又是买进口设备 全国生产的 万多种药品 以上为仿制品 特别是代表未来发展趋势的生物制药 自主研发的品种屈指可数 中国市场所需芯片与电子元器件 以上依靠进口 高端核心芯片与电子元器件 以上依靠进口 2020 3 25 可编辑 60 一台售价 美元的国产 国外要拿走 美元的专利费 中国企业的纯利润只有 美元 一个中国生产的在美国市场上卖45美元的光学鼠标 中国只能赚0 5美元 中国出口一台DVD 交给外国的专利费是18美元 成本是13美元 企业只能赚取一美元的利润 中国在成为世界制造大国的同时 也成为了为世界最富裕国家提供补贴最多的国家 2020 3 25 可编辑 61 案例分析2 西南航空的成长30年来 西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是 它从初期仅有3架飞机的地方性小公司 发展至目前美国第五大航空公司的地位 总资产达40亿美元 员工超过29000人 西南航空不仅击败了联合航空 United 与大陆航空 Continental 等两家短程航空市场中的劲敌 目前还进一步向Delta与USair挑战 2020 3 25 可编辑 62 一 持续竞争优势与战略适应性 战略适应性与企业绩效 为什么3M 索尼 沃尔玛 惠普能经历困难 展现出可观的韧性和弹性 战鼓跨越数十年 上百年而长盛不衰 高瞻远瞩公司绝对不需要眼光远大型领导 他们追求的是制造时钟 而不是报时人 2020 3 25 可编辑 63 1 战略适应性动力 独特资源能力的优势地位变化 环境的复杂性组织发展变化基本竞争者的学习 2020 3 25 可编辑 64 环境复杂性 社会政治文化的变化技术远景和技术的发展市场需求方的变化产业结构与产业经济特性的变化 2020 3 25 可编辑 65 竞争者的学习 通过知识与技术的扩散的模仿在产业链中重新定位与高级竞争者竞争基于多样化的新的组合产品与服务内外性能和形式的新的组合 2020 3 25 可编辑 66 2 核心能力的三个维度 核心能力是在组织学习过程的组织惯例的积累 流量资产与存量资产 经营惯例 产品 服务与知识的经营投资惯例 知识与其它资产的投资调适惯例 与当前资产和有关 在众多公司之间利用资源有关 以创新为核心 2020 3 25 可编辑 67 二 持续竞争优势与战略的企业家精神 企业家精神的三大内涵 提前行动 风险态度 创新战略的企业家精神 捕捉隐藏于不确定的环境中获取利润的机会 识别和利用存在于外在环境中的机会去创造价值的活动 2020 3 25 可编辑 68 1 战略企业家精神的优势 学习曲线 网络的外部性 声誉和购买者的不确定性 购买者的转换成本 2020 3 25 可编辑 69 2 通过企业家精神创造持续竞争优势 营造竞争优势的理论其核心不仅在于从动态的角度来保护现有的优势 更主要是不断去创造竞争优势 创造性的破坏 静止效率不如动态效率重要 一切竞争战略和策略都要服从于新的产品 新的技术和新的原材料的竞争 创造性破坏是最高层次的竞争战略 2020 3 25 可编辑 70 核心竞争能力 达韦尼 新7S 理论 2020 3 25 可编辑 71 塑造未来 核心能力致胜 哈梅尔 普雷哈拉德的竞争未来的理论思想是认为 目标不是预言特定的未来 而是想象某种可以通过技术 生活方式 管理规定 全球地缘政治及诸如此类方面的变革可以实现的未来 哈梅尔 普雷哈拉德公司的战略意图是大大超过现有的资源和能力 战略的延伸决定了公司不得不扩大和改变目前的资源存量 并创造新的资源 它们更加关注 杠杆利用 目前资源和环境 使之达到 战略适合 2020 3 25 可编辑 72 3 企业精神的内在的限制 1 路径依赖 学习通常是循序渐进的而不是突变的 即使小的路径也会产生重要的竞争性后果 2 互补资源 它仅与特定产品 技术或经营企业方式相联系时才会有价 惯例的改变有可能损害互补资源的价值 3 机会窗口 当存在不确定的机会窗口时 如果企业不能改变现有的能力或者进入新的市场机会 公司可能会已经被拒之门外 或者处于极其不利的竞争地位 2020 3 25 可编辑 73 第六节 企业战略的决策思维 企业战略的成败根本上是决策问题 决策的根本是思维的问题 战略决策的失误在于视而不见 2020 3 25 可编辑 74 一 战略决策的误区 没有长远目标 追逐短期利益脱离现实环境 战略不切实际盲目多元化 丧失核心能力规模扩张冲动 缺乏有效保障重视经营技巧 忽视战略发展组织僵化 缺乏灵活性 2020 3 25 可编辑 75 直接效应和战略效应 直接效应 directeffect 基于自己的战略布置 而对手和环境不做出相应反应情况下 企业战略制定所能够取得的效果 战略效应 strategiceffect 基于对手和环境反应情况下 企业战略布置能够取得的效果 2020 3 25 可编辑 76 直接效应和战略效应的模式 模式1 直接效应为正 战略效应为负 模式2 直接效应为正 战略效应为正 模式3 直接效应为负 战略效应为负 模式4 直接效应为负 战略效应为正 2020 3 25 可编辑 77 案例3 英特尔的定价战略韩日的内存市场之争 2020 3 25 可编辑 78 影响中小企业成长的六个关键思维因素 有效塑造企业家的战略思维必要把握六个关键因素 改变思维模式 区分目标和手段 可持续的价值观 理想景愿 2020 3 25 可编辑 79 改变思维模式 阻碍企业管理者洞察未来的重要原因就是他