【吴建平】高效的质量保证系统组建技术PPT课件.ppt

国际精益质量经理认证训练教程 精益质量经理从优秀到卓越的进程 2020 3 25 1 Page 2 导师简介 吴建平 著名质量应用专家 精益六西格玛黑带大师 传统文化与质量智慧的实践 传播者 国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问 对光宝集团 精英集团 伟创集团 平高电气 航天四院 步步高集团 北汽福田 好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导 先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近15亿人民币 课程满意度95 以上 吴建平老师系国内质量人才培育 系统组建与质量改进领域权威专家 国内首创 打造卓越质量经理实操技术 7 5现场质量分析与改进技术 等系列王牌课程 并成功的在多家企业予以培训与咨询 吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验 曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施 新品管圈 精益六西格玛系列咨询与培训 现场质量改进 流程标准化与质量技术创新等项目辅导 2007年 吴建平老师成功为电子制造集团进行 提升DELL产品客户端合格率 现场质量改进项目咨询 通过一年的努力 项目年收益超过千万元以上 深受企业高度认可 Page 2 Page 3 课前思考与探讨 在市场经济环境下 许多中小型企业的战略市场经营过程中 什么样类型的公司会把每年25 以上的营业收入 都每天花在有缺陷产品的返工和修补上 作为质量人 每当面对这尴尬的局面 不仅肉痛 心痛更甚 痛到最后 十分茫然 早知道如此 还不如一榔头把产品砸下去 会来的更加痛快 根据专家的统计 发生在现场管理的重复性问题高达60 以上 对于企业来说 这到底意味着什么 难道是我们没有足够重视问题的解决 还是另有隐情 质量与质量部门的关联是什么 难道质量部要为质量而造成的损失买单吗 面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面 你应该怎么办 中小型企业为什么客户频繁投诉与退货 我们费尽心思 却得不到客户一点的欢喜 质量人最终成了替罪羊 无名英雄还是另有头衔 同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终 面对重大的质量危机 质量人是 医生 警察 还是 教练 Page 3 Page 4 魅力沟通与水性领导 精益质量管理的策略思维 救火式 管理向 预防式 管理的转型 质量运营向利润制造的过渡 中层领导如何做好部门管理 高绩效的质量保证系统组建技术 通俗易懂的解决方案与工具 持续改进机制与推广技术 课程体系与逻辑框架 Page 4 模块三 高效的质量保证系统组建技术 2020 3 25 Page 6 系统化运作的力量 Page 6 Page 7 P D C A LQM质量管理系统运作循环 Page 7 Page 8 质量是这样炼成的 Page 8 Page 9 设计规范 工艺规范 工艺规范 设备规范 质量规范 质量规范 设计 试制 生产 设计与制造如何对接的 Page 9 Page 10 设计开发流程与质量活动的整合 Page 10 Page 11 评审会议前 评审人员做好准备 发现问题 评审会议上 确认问题并寻找解决方案 评审会议后 解决所有发现的问题 设计质量评审流程 Page 11 Page 12 DFx的结构化系统 Page 12 Page 13 DesignGuidelinesReviewCollectionCorrection MetricGoalsettingModelcomparisonTTMIndexinDFX FPY ECNno LessonLearntIssueTrackingandAnalysisLessonLearntD FMEA P FMEABuildUp Task GuidelineUpdateRateXSelection UpdatedesignguidelinesUpdateScorecardIncreaseguidelinesuserate LinkingtoCorpKPI Reviews ScorecardsMaturity 3 DFXItems 2 DFXProcess 1 DFXTeamBuild 0 SystematicAndMethodology MainDeliverables IdentifyScorecardVerificationValidation Goal 1 3 5 2 6 7 7Packages IdentifyPrPChecklist 4 DFx运营流程七步骤 Page 13 Page 14 1 市场情报2 客户心声3 法规要求4 经营规划5 产品标竿 1 设计目标2 品质目标3 KPC4 KCC5 开发计划 1 DFMEA2 结构设计3 线路设计4 设计验证5 设计确认 产品设计 制程开发 1 零件管制2 零件承认3 PFMEA4 制程设计 1 量试准备2 量试执行3 量测系统4 制程能力5 品质验证 量试确认 1 接单生产2 异常矫正3 设计变异4 客户诉原5 市场资讯 回馈矫正 KPC 关键产品特性KCC 关键控制特性 产品企划 产品开发与质量管理流程 Page 14 Page 15 先期产品质量规划 APQP 明确规划自客户提供图面 规格等信息 到客户认可公司新开发产品各阶段 由概念形成 设计至量产等五个阶段 之作法 以确保产品在量产前 能顺利满足客户质量 成本及交期之要求 计划 Plan 技术与概念之开发 执行 Do 产品与制程之开发与原型样品之验证 确认 Check 产品与制程之确认 改善 Action 持续不断之改善 1 规划与定义2 产品之设计与开发3 制程之设计与开发4 产品与制程之确认5 回馈 评价与矫正措施 APQP的理念与策略 Page 15 Page 16 产品质量计划责任矩阵 Page 16 Page 17 APQP实施步骤与方法 Page 17 Page 18 顾客心声 VOC 市场调查 保修记录及质量信息 小组经验经营计划 营销策略产品 制程标竿数据产品 制程假设产品可靠度研究顾客输入 输入 输出 设计目标可靠性和质量目标初始材料清单初始过程流程图初始产品和过程特殊特性清单产品保证计划管理者支持 第一阶段 计划和项目确定 APQP实施步骤与方法 Page 18 Page 19 DFMEA可靠性和装配特性设计验证与设计评审样件制造 控制计划工程图 包括数学数据 工程规范与材料规范图样和规范更改新设备 工装和设施要求产品 过程特殊特性量具和有关试验设备要求小组可行性承诺和管理者支持 设计目标可靠性和质量目标初始材料清单初始过程流程图初始产品和过程特殊特性清单产品保证计划管理者支持 输出 输入 第二阶段 产品设计与开发 APQP实施步骤与方法 Page 19 Page 20 APQP实施步骤与方法 Page 20 Page 21 输出 包装标准产品 过程质量体系评审过程流程图场地平面布置图特性矩阵图PFMEA试生产控制计划过程指导书MSA计划初始过程能力计划包装规范管理者支持 DFMEA可靠性和装配特性设计验证与设计评审样件制造 控制计划工程图 包括数学数据 工程规范与材料规范图样和规范更改新设备 工装和设施要求产品 过程特殊特性量具和有关试验设备要求小组可行性承诺和管理者支持 输入 第三阶段 过程设计和开发 APQP实施步骤与方法 Page 21 Page 22 输出 试生产MSA评价初始能力研究生产件批准生产确认试验包装评价生产控制计划质量规划签署与管理阶层支持 包装标准产品 过程质量体系评审过程流程图场地平面布置图特性矩阵图PFMEA试生产控制计划过程指导书MSA计划初始过程能力计划包装规范管理者支持 输入 第四阶段 产品和过程的确认 APQP实施步骤与方法 Page 22 Page 23 减少变异顾客满意交货与服务 输出 试生产MSA评价初始能力研究生产件批准生产确认试验包装评价生产控制计划质量规划签署与管理阶层支持 输入 第五阶段 反馈 评定和纠正措施 APQP实施步骤与方法 Page 23 Page 24 中国企业现场管理的差距 困惑 管理 现场 领导 别把执行当成 儿戏 别把现场当成 垃圾桶 别把员工当成 傻瓜 Page 24 Page 25 领导身先足以率人 带领中基层管理层全面执行现场中的5S 重点削减现场的七大浪费培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术 同时与消除麻烦系统ECR的融入培育多技能工 让他们能够兼顾各方面的工作工作合理化 制作标准书与岗位责任书 明确改善的起点逐一解决问题 发挥员工质量精神进行改善数字化现场的各项损失成本 并使之降低为零建立合理化改善小组 用数据和图像展示改善成果建立现场基础建设体系 唤醒全员心中的意识致力于成本 工作 作业等各项可视化管理 完美现场 是这样炼成的 Page 25 Page 26 完美现场管理的 九宫图 精准选题 工具应用 解决方案 成本合理化 浪费最小化 设备零故障 培育生产线 葡萄树法则 人性激励技术 Page 26 Page 27 员工管理与人性激励技术的整合 三种硬性激励技术 三种软性激励技术 物质激励 荣誉激励 晋升激励 榜样激励 精神激励 员工潜能激发 目标激励 人性激励的六种方法 Page 27 Page 28 健全基本条件 遵守使用条件 复元劣化部分 提升技术水准 改善设计上的弱点 清扫 加油 加锁紧 设定正确的电压 电流 油压 外观异常点检连络 有计划的修理定期点检 提高精度 可靠度 零 错误的修理技术 保养部门的任务技术支持活动 使用部门的任务自主保养活动 信息交换 零 操作错误的技能 为减少设备故障 实现零故障目标 制造与保养部门的任务 设备保养 零故障的五种对策 Page 28 Page 29 过程作业标准化体系构成 工艺流程图 工序管理图 工艺规格 机型切换 系统教材 失败案例 品质管理计划 内 外判断标准 技术规格 人才培育指南 工序检查表 材料清单BOM 作业标准书 作业标准化 Page 29 Page 30 现场管理的六大标准书 Page 30 Page 31 案例 技能考核与多能工培养 Page 31 Page 32 OJT培训职责 培训前 培训中 培训后 Page 32 Page 33 OJT指导的七个步骤 放松学员的紧张心理告诉学员准备做什么 为什么 示范给学员看如何做请学员跟着做 stepbystep 让学员独自做学员实际操作观察 改善 赞美 Page 33 Page 34 提案改善的达成件数 设备操作故障的件数 降低问题返工件数 生产重复性问题件数 现场管理的4个考核指标 Page 34 Page 35 操作 五按 按图纸 按标准 按程序 按时间 按操作指令 工作 五干 干什么 怎么干 什么时间干 按什么方法干 干到什么程度 结果 五查 由谁来检查 什么时间检查 检查什么项目 检查的标准是什么 检查的结果由谁来落实 现场管理的 三五 要求 Page 35 Page 36 情景案例 TXC集团2011年质量成本年度报告 Page 36 Page 37 采购分开 单价分拆细部分解 逐项砍价 集中采购 统谈分签源流管理 持续改进 报表分析追根究底 限量发料批次单结 预期订货 分批送货时间控制 批量控制 VMI管理模式SSTS输送模式 材料成本的控制与削减方法 Page 37 Page 38 情景案例 降低成本 TFT产品包装纸变更材质 Page 38 Page 39 总工资 424 000 20人 25人 25人 15人 19人 12人 12人 总经理 运作总监 40000 生产管理 30000 厂长 31000 采购经理 33000 质量经理 25000 生产经理 27000 工程经理 24000 人事行政经理 28000 制造主管 23000 装配主管 23000 领班机加工1 20000 领班压切2 20000 领班焊接3 20000 领班重装配4 20000 领班轻装配5 20000 领班轻装配6 20000 领班收发货7 20000 人工成本的控制与削减方法 精简组织 Page 39 Page 40 人工成本的控制与削减方法 精简组织的三个重要原则 存在价值是否真的需要某个部门 职位 管理幅度7 10人管理层次 合适的汇报关系 最影响利润的部门经理直接向总经理汇报 比如采购经理与人力资源经理 简化管理层次 如扁平化管理 Page 40 Page 41 情景案例 DGT区域制造人工成率比较 Page 41 Page 42 人工成本的控制与削减方法 Page 42 Page 43 打造可视化的标杆现场 Page 43 Page 44 精益6S之间的关系 第1个S整理 第5个S安全 第4个S清洁 第3个S清扫 区分 要用 与 不用 的东西 保持美观整洁 严格要求员工按安全标准作业 将不需要的东西彻底清扫干净 第2个S整顿 SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE 第6个S素养 使员工养成良好习惯遵守各项规章制度 SAFETY 将要用的东西放置好并做好标识 精益6S的概念与意义 Page 44