维也纳酒店员工离职报告

1 / 21 维也纳酒店员工离职报告 浅谈维也纳酒店中层管理者执行力问题 专 业： 姓 名： 指导教师： 日 期： 目 录 摘要 1 一、维也纳酒店公司简介 2 二、维也纳中层管理者执行力问题及原因分析 2 我 们 酒 店 的 管 理 者 缺 乏 常 抓 不 懈 的 韧劲 2 设机构不科学管理层结构配置不合理 ?2 管理的随意性和不确定性 ?2 工作上流如形式、成绩上的个人行为对执行力的影响 ?2 岗位绩效考核粗略，难以发挥激励和促进作用 ?2 领导职务晋升不公平、不公正，中层的管理者普遍2 / 21 缺乏 追求进步的动力和热情 ?2 领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力 ?2 中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较 为严重 ?3 中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯 ?3 忽视酒店利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为 人处事”上 ?3 三、解决维也纳中层管理者执行力措施 ?3 选择明确的执行目标 ?3 确立可操作的执行时间 ?3 积极参与任务的执行与推进 ?3 管理者把握一个准确的前进方向 ?4 - 1 - 中层管理者要提高自身的职业素养 ?4 管理者应以身作则 ?4 管理者应团结合作 ?5 建立科学的绩效考核运行机制 ?5 3 / 21 明确执行目标，细划层级责任 ?5 中层管理者要甘做人梯 ?6 参考文献 ?7- 2 - 摘 要 企业的决策方案在执行过程中标准降低，甚至完全走样，越到后面高原定的标准越远。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展咱战略、好的管理体系、更重要是要有企业中层的执行力。 中层管理者是连接企业高层管理者和基层员工的桥梁，对保障组织信息通畅、战略落实有中药的作用。中层管理者执行力的有效发挥，反应了一个企业的执行力水平，是企业生存和持续发展的关键。本文主要分析了维也纳酒店中层管理者执行力问题，如：设机构不科学和管理层结构配置不合理、管理者的随意性和不确定 性、工作上流如形式、成绩上的个人行为对执行力的影响等，并提出了相应的解决策略，如确立可操作的执行时间、积极参与任务的执行与推进、管理者把握一个准确的前进方向等。 关键词：中层管理者、执行力、绩效 - 1 - 山西经贸职业学院毕业论文 浅谈维也纳酒店中层管理者执行力问题 一、维也纳酒店公司简介 维也纳酒店集团创立于4 / 21 1993 年，是全球首家以“音乐艺术”为主题的连锁酒店，中国精品商务连锁酒店行业的领袖品牌，并于 2016 年荣获“ CCTV 中国年度品牌”的荣 誉。以“创世界品牌、立百年伟业”的宏图愿景，集合全球酒店行业管理精英，为顾客提供“绅士般品味”的产品、“淑女般亲切”的服务。目前，集团酒店遍布全国，已达 260 多家，并处于迅速扩张中；有近1200 万注册会员、综合开房率超过 100%；并创下 21 年零安全事故。 二、维也纳中层管理者执行力问题及原因分析 我们酒店的管理者缺乏常抓不懈的韧劲 具体表现：管理问题不根治，不持久。 发现问题只能短时间内处理，过段时间问题又出现。 设机构不科学管理层结构配置不合理 具体表现：管理结构不合理，责任分配没有区域化分。 部门之间配合不好，出了问题都不承担。 管理的随意性和不确定性 具体表现：权利凌驾于规章制度，没能做好管理的硬性。 管理者没有以身作则，有时管理者不管规章制度。 工作上流如形式、成绩上的个人行为对执行力的影响 5 / 21 具体表现：没能合理把工作做到位，传递信息有误差。 领导到员工之间，一层一层传递信息理解老错。 岗位绩效考核粗略，难以发挥激励和促进作用 具体表现：绩效考核不 合理，难以发挥激励和促进作用，工作不积极。 没能把绩效考核做好，基层员工都在混日子。 领导职务晋升不公平、不公正，中层的管理者普遍缺乏追求进步的动力和热情 具体表现：工作努力者得不到合理提升，打击了积极进取的动力。 让员工都没有归属感，没有发展前景，员工工作都在得过且过。 领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力 - 2 - 目录 一、 中 国 酒 店 行 业 发 展 背景 . 1 发展历史 .6 / 21 . 1 发 展 现状 . 1 发 展 趋势 . 2 二、维也纳精品连锁酒店简介 . 3 简介 . 3 发展历程 . 3 三、 理论基础 . 4 四、 维也纳人力资源管理 .7 / 21 . 5 人力资源规划 . 5 招 聘 管理 . 6 培训管理 . 7 绩 效 管理 . 8 薪 酬 管理 . 9 劳 动 关 系 管理 . 9 五 、 案 例 启示 .8 / 21 . 10 附录 . 12 维也纳精品连锁酒店的人力资源管理分析 目前，旅游市场的快速发展，带动中国酒店业的迅猛扩张，酒店业正处于品牌发展的上升期。酒店业繁荣发展，但酒店业人才流失沉疴仍存。根据相关统计，一般经济型酒店员工流失率为 30%，整个酒店行业人员的平均流失率高达50%，酒店业陷入“招人难、留人更难”的困境。得益于维也纳精品连锁酒店独特的人力资源管理，全体员工的流失率低于 10%，本案例将对维也纳的人力资源管理进行分析和解读，以期能够为其他酒店人力资源管理提供借鉴。 一、中国酒店行业发展背景 回顾过去的 20 年，中国酒店业的发展历经了 80 年代初的茫然无措，到 90 年代开始的突然启动，再回归到现在的生机盎然，到目前为止行业已经发展到相对成熟的阶段。当下酒店产业已成为中国经济社会发展体系的重要组成部分，目前酒店行业包括星级酒店、普通旅馆和经济型酒店等基 本业态。其中，星级酒店发展相对成熟，因此也成为了整个行业的支柱和代表，此外，还出现了精品酒店、公寓式9 / 21 酒店等新型酒店业态。 发展历史 中国酒店业的发展主要经历了如下几个阶段： 1、国有化管理阶段：国家对老酒店整顿改造，建设了一批高级酒店宾馆，用于接待外国专家、国际友好人士、爱国华侨及出差人员。由于采用计划经济管理方式，使国内酒店管理长期处于落后状态， 1978 年国内有相当于星级的酒店 137 家，客房万多间。 2、现代酒店初创阶段：改革开放以来，酒店业走向企业型管理，为满足日益增 多的外事接待需求，国家把政府招待所改造为涉外酒店，尤其是在沿海城市引进外资兴建酒店，形成一批中外合资的经典酒店，如广州白天鹅、中国大饭店、北京建国饭店等。中外合资模式引进了现代酒店管理理念。 3、稳定发展阶段：酒店业走向科学管理。 1984 年国务院颁发推进北京建国饭店经营管理方法的有关事项，全国掀起了学习科学管理的热潮。同年，上海锦江集团公司成立，中国饭店业的集团化运作进入探索阶段。 1984 年假日、香格里拉进入中国， 1985 年雅高进入中国，此后国际酒店集团纷纷进入中国，在高端酒店市场里跑马圈地 。 4、规范化管理阶段： 1988 年，国家旅游局发布中华人民共和国旅游涉外饭店星级标准，该标准的出台将中10 / 21 国酒店业带入标准化的发展轨道，随后一大批星级饭店逐渐成长起来。 5、集团化管理阶段： 1994 年成立第一批国内酒店管理公司， 1995 年中国酒店业利润开始下滑， 1998 年出现全行业亏损， XX 年实现恢复性增长，开始了集团化、连锁化运作。随着锦江之星、如家等酒店公司的成立，国内经济型酒店进入高速发展阶段。 发展现状 近年来我国宏观经济形势良好，居民收入水平提高，旅 游业迎来了黄金发展期。 2016 年中国旅游业“十二五”规划发布，未来五年旅游业将作为中国战略性支柱产业，继续保持高速增长。随着旅游业在我国的不断发展，作为旅游业支柱产业之一的酒店业也将实现持续 快速的发展。 当下，我国酒店行业正在逐渐从金融危机的影响中走出困境，同时地方政府组建大型旅游集团，资本运作依然是扩大酒店企业规模的主要手段，中国酒店企业境外投资开始起步，新技术应用步伐加快，行业管理出现新气象，新型酒店不断出现，酒店投资采取新的途径、酒店管理采用新的方式等特点也较为明显。 根据 2016 年度全国星级饭店统计公报显示，截止2016 年底，全国共有星级酒店 11706 家，客房万间，其中五11 / 21 星级 654 家，四星级 2201 家，三星级 5545 家，二星级 3155家，一星级 151 家。全国星级酒店营业状况较为稳定，五星级业绩较好，三星级呈现亏损。 另根据 2016 年中国经济型酒店行业分析报告数据显示， 2016 年全国共有经济型酒店 9924 家，与 2016 年底相比增加了 2610 家，增长幅度为 %，远高于星级饭店同期增长率，客房已达到万间。经济型前四大品牌营收总额亿元，占有 45%的市场份额。 酒店业是最早对外开放的行业之一，外资酒店品牌世界排名前十的均已进入中国，他们在一线城市取得绝对优势，并开始大面积地向二三线城市和旅游景区渗透。国内高端酒店市场份额的 2/3 已被外资品牌占有，本土品牌则在经济型酒店领域具有一定优势。 在五星级和经济型酒店之间，新兴的精品酒店正在逐渐崛起。国内中档精品酒店领域，目前正处于群雄割据的局面， 市场状况和经济型酒店刚刚兴起时类似。该领域里多为单体酒店，他们竞争能力差，不具备品牌和规模优势，仅有维也纳等少数几家企业进行了连锁化、规模化扩张。各 大外资品牌也争相进入国内中档酒店市场，制定了规模宏大的扩张计划，开始在一二线城市布局；国内品牌中已上市的经济型酒店，开始借助资本的力量推出中档酒店品牌。 12 / 21 表 2 维也纳的竞争对手情况表 发展趋势 我国酒店业发展总体趋势如下： 酒店业集团化、连锁化发展；走向信息化、智能化；星级酒店规模和效益稳定增长；高端酒店保持高速发展，市场仍然被外资酒店集团所把持；国内酒店集团将发展重心向四星级酒店市场偏移；中档精品酒店领域形成国内酒店和国外酒店共同竞争的局面，该领域里将兴起 加盟热潮，发展空间巨大；三星级酒店数量总体呈下降趋势；低端经济型酒店仍将保持快速发展，市场面临行业洗牌，品牌整合将会加快；休闲度假酒店需求迅速增长；酒店发展区域向二三线及以下城市扩张；互联网成为酒店营销的最大平台；酒店服务进入定制化阶段；酒店管理向人性化发展；创建独具特色的酒店文化成为潮流；绿色环保理念大行其道；民营企业成为酒店市场主力军，等等。 二、维也纳精品连锁酒店简介 简介 维也纳精品连锁酒店创立于 1993 年，是全球首家以“音乐艺术”为主题的连锁酒店。自创建以来 ，维也纳便树立了“创世界品牌、立百年伟业”的宏图愿景，以塑造属于中国的世界顶级酒店民族品牌为己任，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化精品商务连锁酒店集团。 13 / 21 作为先行者，维也纳在行业首创“音乐艺术 +精品酒店 +健康餐饮”的业态组合模式，率先提出“五星体验，二星消费”的核心消费价值战略。通过在产品品质、系统服务及管理体系和理念的提升方面，为企业成功打造一套“高雅、艺术、品位、优质、安全、便捷、环保、平价”的精品酒店连锁模式。 如今，维也纳旗下已拥有“维纳斯国际酒店、维纳斯酒店、 维也纳酒店及维也纳三好酒店”系列品牌，形成“安全便捷、艺术典雅、音乐助眠、健康美食、舒适豪华、绿色环保”六大品牌价值体系，在管理模式、人才梯队、扩张发展、资本管理、 IT 系统、运营成本、运营水平、安全管理、品牌影响力等十个方面处于全球精品酒店行业领先水平。 表 3 维也纳品牌概况 发展历程 创建 :维也纳创始人黄德满先生接手了深圳福田区的一家宾馆，即“华沙大酒店” ,并开始其“维也纳”的创建。虽然在当时缺乏经营管理方面的经验 ,酒店在寻找人才、搭建团队方面等存在极大的问题，但是 改革开放为深圳带来了无限商机，外地人到深圳从事各种生意，酒店市场火爆，这也促进了酒店的不断发展。 发展壮大：这一阶段维也纳以平均每年两家店的速度开始扩大，期间共开设了 16 家连锁酒店。 XX 年，酒店统一14 / 21 命名“维也纳”。 XX 年，酒店确立清晰的市场地 1 位，即避开高端市场与低端市场，定位于中端风格务实、消费理性的商旅人士。同时以“音乐艺术”为主题打造精品连锁酒店，按照欧式风格设计和装修各个店。 全国布局：维也纳启动全国战略，并确立借助外来资本加快自身发展的策略。 XX 年 维也纳引入风险投资基金软银赛富进行融资， XX 年正式开放特许加盟， 2016 年开展第二轮融资，引入美国私募基金奇力资本向维也纳注资。根据未来发展战略，公司自 2016 年起，用 3 年的时间，以每年新开 60-80 家分店的发展速度，完成全国达 300 家酒店以上的战略大宏图。截止 2016 年底，分店达到 147 家。 表 4 维也纳分店数量统计 目前，维也纳酒店集团拥有超过 20000 间客房、综合开房率超过 100%、拥有近 800 万注册会员、并创下 20 年零安全事故的纪录。已开和拟开的分店网络遍布全国各大中城市。作 为中国精品商务连锁酒店领袖品牌，维也纳正用前瞩性的行动引领着中国精品酒店市场走向成熟和完善。 分店数量的迅速扩张，需要相应人员的配备，维也纳人力资源管理方面的配合，使得分店的扩张顺利进行。同时有效的人力资源管理也为维也纳降低员工流失率起到了重要的作用。 15 / 21 三、理论基础 本案例分析的理论基础是人力资源管理的相关理论。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥 员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。即企业运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理有六大模块：人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。这六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响，形成人力资源管理的有效体系。其中，人力资源规划是人力资源管理的起点，员工的招聘旨在“选人”，员工培训旨在“育人”，通过绩效管理实现“用人”，最终在薪酬管理和劳动关系 管理的基础上实现“留人”的目标。在这六大模块的相互作用下，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。这六大模块的关系如下图 1 所示： 1 高端由希尔顿、万豪、洲际等国际酒店集团所垄断，他们历史悠久，管理规范，品牌知名度、美誉度极高，已获得了高端顾客的充分信任；低端市场是由正在崛起的如家、汉庭、锦江之星、七天等经济型酒店所“控制”，他们经营16 / 21 灵活，模式简单，管理规范，并且市场竞争激烈。 维也纳国际酒店的调查报告 一、 酒店的组织形式及结构 1、组织形式 对于每一个企业来说，它都拥有自己特有的组织形式。组织是 管理的基本职能之一。在计划职能确定了组织目标并对实现目标 的途径做了安排之后，为了使人们能够为实现目标而有效的工作， 还必须对包括人、财、物和信息在内的各种资源在一定的空间和 时间范围内进行有效的配置。组织的形式多种多样 ,例如，直线制、 职能制、直线 职能制、事业部制等等。但是每种组织形式都有 自己的缺陷，维也纳国际酒店依据自身的特色选用了目前被多数 企业所使用的组织形 式直线 职能制。即组织内部既设置纵向的 直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，形成以直线为主体 17 / 21 的两维管理组织。 2、组织结构 组织结构是为了实现组织目标，由组织要素与组织单元，按 照一定的组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。 组织结构有扁平式结构和高氏结构两种。高氏结构式有利于控制， 权责关系明确；利于增强管理者权威。缺点是增加了管理费用。 而扁平式结构有利于发挥员工的工作积极性和自主性，节省了管 理费用。缺点是对管理者的素质要求高，横向沟通难度变大。维 也纳酒店依据酒店行业近些来的发展及其经验，建立自己的组织结构 :高氏结构。酒店的组织结构示意图如下： 二、酒店的发展历史、现状以及前景 1、历史 维也纳酒店有限公司创立于 1993 年，是全球首家以“音乐艺术”为主题的连锁酒店。自创建以来，维也纳便树立了“创世界品牌、立百年伟业”的宏图愿景，以塑造属于中国的世界顶级酒店民族品牌为己任，全力打造一个以快速18 / 21 成长和锐意创新为导向的全球化精品商务连锁酒店集 团。通过在产品品质、系统服务及管理体系及理念的提升，为企业成功打造一套“高雅、艺术、品位、优质、安全、便捷、环保、平价”的精品酒店连锁模式。维也纳酒店集团秉承为顾客提供最具性价比优势的酒店产品和服务，创造物超所值的客户体验为理念，以差异化的产品定位为会 员提供艺术、舒适、安全、环保、美食、助眠等 360度与众不同的独到价值，真正让您感悟超值，超越您的期望。 2、现状 经过十几年的不断积累，集团现已拥有酒店 41 家、客房 10000 多间。 XX 年被中国饭店协会评为 “中国中档商务连 锁酒店领袖品牌”。拥有 19 年国际酒店管理经验与智慧，是中档精品商务连锁酒店行业的领袖品牌。国际著名风险基金软银赛富已巨额注资维也纳酒店集团。 如今，维也纳旗下已拥有“维纳斯国际酒店、维纳斯酒店、维也纳酒店及维也纳三好酒店”系列品牌。形成“安全便捷、艺术典雅、音乐助眠、健康美食、舒适豪华、绿色环保”六大品牌价值体系，在管理模式、人才梯队、品牌培育、扩张发展、资本管理等方面处于全球酒店行业领先地位。 酒店拥有豪华客房，有标准房、双人房海景及主席套房。房间设施齐备，包括电视机、雪柜、迷你吧 、保险箱、电脑门卡系统及先进的空调系统。酒店内有多间中西餐厅及19 / 21 宴会厅。为旅客提供舒适和最大灵活性的享受，适合短期住客和长期住客。此外，餐厅可以满足最挑剔客人的口味，适合中外不同阶层宾客居住。截止目前，本公司在全国已开业店以及筹备店已达 120 多家，近 800 万注册会员、综合开房率超过 100%、并创下 19 年零安全事故的纪录。已开和拟开的分店网络遍布全国各大中城市，在全国已拥有上百家分店。 3、前景 作为先行者，维也纳在行业首创“音乐艺术 +精品酒店 +健康餐饮”的业态组合模式，率先提出“五星体验 ，二星消费”的核心消费价值战略。集团计划以每年新开 60-80家的速度，用 5 年的时间，完成全国 300 家酒店的战略布局。同时计划 2016 年在 A 股上市。在精品商务酒店领域九大核心指标遥遥领先！目前已获得两轮国际风险资本巨额