网点转型考察报告

1 / 20 网点转型考察报告 从“形似”到“神似”网点转型展新貌 对 XX 支行推进营业厅网点转型的调研 网点转型工作是实现“ 1213”战略目标的一项重要措施，也是县级农行当前面临的一项重要使命。网点转型到底转什么？自去年下半年以来， XX 支行借该行营业厅硬件改造契机，在深化细化转型内容、注重内涵上做文章，着力将该营业厅打造成全省县级首家金融理财中心，从而在加快推进农村支行网点转型工作上进行了有益的实践。 一、 XX 支行推进营业厅转型的做法 1、组织学习培训。为 了尽快让员工迅速接受网点转型这一新思想、新思维，在支行个人金融部、财会运营部牵头下，营业厅以中国农业银行网点转型指引为蓝本，陆续举办了 9 期网点转型培训班，对网点主任、大堂经理、个人业务经理、会计主管、柜员等各岗位员工 40 多人进行了系统培训，并组织学习山东济南分行营业部网点转型经验，积极开展大堂服务演练和培训工作。通过集中组织学习，向广大员工灌输转型的知识和理念，为网点转型打下了坚实的思想基础。 2、细化功能分区。按照“功能分区、业务分流、客户分层”的要求，围绕提升客户体验，营业厅全部按照高柜区、低柜区、 2 / 20 理财区、自助服务区、客户等待区科学布局，区分不同的交易性质分流客户，引导客户选择网点内服务效率最高的区域。按照先机器后人工，先低柜后高柜的原则， 2 万元以下存取款业务由大堂经理引导至自助区办理； 2 万元以上的业务，大堂经理识别后原则上先上低柜，增加营销机会和销售业务；高柜区负责办理现金存、取款业务；低柜区处理非现金或小额现金的账户开立、查询、挂失、转账、理财资讯等复杂业务，由个人业务经理负责。该营业厅二楼理财区设有贵宾室、理财室，设计装修高雅、温馨，私密性强，且免费提供书刊、水果、茶水等 ，是 VIP 客户的服务、营销平台。自助服务区设有存款机、取款机、多媒体查询机、个人网银等自助设备，有效分流了简单交易客户。客户等待区整洁舒适，资料、报纸、液晶电视一应俱全，客户可以边等待边休闲，不仅能够缓解客户的焦躁情绪，也宣传了农行的产品和服务。 3、实施岗位变革。网点角色的重新定位和设臵是网点转型的关键。根据网点转型要求，该行主要是重新定义营业厅主任和大堂经理，新设个人业务经理岗位，每个角色都制定了新的岗位职责和工作流程，严格按照转型模式高效运作。一是网点主任。网点转型以后，主任维护拓展对公客 户的职责逐步弱化，主要精力放在个人业务营销上，工作重心转移到拓展、维护个人 VIP 客户，扩大个人优质客户群体上。3 / 20 主任要有 50%以上时间担当大堂经理角色，管理客户流，带头营销，增加销售量。二是大堂经理。网点转型，大堂制胜。作为网点的重要角色，大堂经理是大堂运 行的核心，是业务分流的枢纽，是销售推荐的源头，其作用发挥的好坏关系到网点转型的快慢与成败。目前，营业厅设有大堂经理 3 名。大堂经理经过培训，已经能够熟练运用大堂经理工具及自助机具，引导分流客户，营销推荐产品，对大堂基本做了 100%覆盖，并当好“七大 员”：即迎宾员、引导员、指导员、管理员、调解员、营销员和咨询员，成为联系银行与客户的桥梁和纽带。三是个人业务经理。个人业务经理是营业厅网点转型引入的新岗位，重点职责是销售产品、处理非现金业务，并对客户进行跟踪服务，有效替补大堂经理角色，提供理财服务，肩负理财经理、大堂经理及柜员的综合职能。个人业务经理工作于低柜区，能与客户面对面交流、近距离服务，便于为客户提供差异化服务，增加金融产品的销售。四是会计主管和柜员。会计主管和柜员作为传统的网点角色，在转型中又赋予了新的内容。会计主管研究转型框架之下的制度办法和业 务流程，把好风险防范的第一关。同时，灵活运用弹性排班制度，组织高柜柜员、低柜柜员等不同岗位定期轮换，加强各岗位之间的协调配合，交叉补位。柜员在做好柜台服务的基础上，增强营销意识，提高营销能力，由被动服务向主动服务、研究客户心理、4 / 20 满足客户多种需求的方向发展。 4、优化服务流程。一是优化客户服务流程。明确网点主任、大堂经理、个人业务经理的职责，强化协调与配合，使客户一进入网点就受到关注，重要客户一开始就被发现，不同客户被引导到不同的区域。客户情绪时刻受到关注，不良反应及时得到处臵 和化解。 二是优化交易处理流程。利用智能排队叫号系统，根据客户选择办理业务的不同类型，智能化地将客户分配到不同的柜台。三是优化营销维护流程。建立起以网点主任、大堂经理、个人业务经理和柜员一对一、多对一、多层次的营销维护体系，全员营销、时时营销，不断发现和创造销售机会，提升网点的整体销售能力。 5、重构绩效评价。针对营业厅转型的要求及岗位变化，该行先后多次召开行务会，制订了营业厅绩效管理及考核办法，在考核上区别于其他网点，在评价营业厅竞争力提升上突出的营销和服务两大功能，营销指标占 80%，服务效率指标占 20%，主要考核非柜台交易占比和服务质量，引导各岗位做好营销和服务。在具体考核上兼顾岗位特点，即高柜柜员的绩效工资与业务操作量和交易量挂钩为主，产品销售量挂钩为辅；低柜柜员的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩为主，与业务操作量挂钩为辅；个人客户关系经理的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩；大堂经理与客5 / 20 户分流率、自助设备使用率以及网点产品销售量指标挂钩；理财经理的绩效工资与贵宾客户的维护拓展、理财产品销售量和创效情况挂钩。主任与网点效益、网点业务量、网点转型等关键指标挂钩。 6、塑造网点精神。着重 利用晨会、学习活动、文化墙等载体建立网点精神和营销文化。通过每日晨训，总结前日业务开展情况，对照网点转型中的服务规范找差距、找不足，表彰和鼓励 员工好的做法，弘扬先进典型的模范效应，其作用和机理就是充分展示“尊重、团队、鼓励、卓越”的网点精神，增强员工的团队协作精神、集体荣誉感和凝聚力，提升网点核心竞争力。 二、 XX 支行推进营业厅转型后取得的初步成效 自去年 11 月 6 日运营以来，该行营业厅的网点销售能力、客户结构、客户服务效率、员工满意度和客户满意度均取得一定成效，带来了实实 在在的效果。 一是增强产品营销能力，促进了零售业务快速有效发展。自运营到 2016 年底的 50 天时间里，增加存款亿元，其中对公存款 6100 万元，储蓄存款 4400 万元，营销转账电话 93 部、短信通 2130 户、贷记卡增加 162 张，实现代理保费 1100万元等。截止 3月 20，该营业厅又增加储蓄存款 10202万元，位居全省农行第五位；实现中间业务收入 201 万元，6 / 20 占全行中间业务收入总量的 %，位居全行 89 个网点第一位。 二是增强了对高端客户的吸附力。在兼顾各类客户服务的同时，突出对 VIP 客户的尊重与优先 服务，大大增强了对贵宾客户的吸附力。自运营以来，该营业厅新增贵宾卡客户 680 户，旬均留存资金 9800 万元。同时，创下单笔销售保险额 400 万元，单户一次性销售 2 公斤黄金的记录，这两项大单在过去是从来没有的。 三是改善硬件设施，提升了网点形象。转型网点达到了“五区分设”，既扩充了网点功能又满足了客户需求，分流了普通客 赴山东分行营业部学习考察报告 省分行营业部学习考察组 根据省分行营业部统一安排， 5 月 11 日至 5 月 14日，我们一行 12 人赴山东分行营业部重点对网点转 型、企业文化建设、工会工作进行了学习考察。期间，我们听取了山东分行营业部、济南市历城、和平支行关于 XX 年以来网点转型工作的情况介绍，与个金部、运营部和工委会对口部门负责人进行了座谈，实地考察了网点转型工作做得好的历城支行营业部、财富中心、和平支行营业部、乐源支行和华山支行。现将学习考察情况汇报如下 : 一、山东分行营业部开展网点转型工作有关情况 山东分行营业部全辖共有一级支行 17 个，营业网点7 / 20 142 个，其中：城区 84 个，郊区 58 个，全辖共有员工 2800名。截止 XX 年末，各项存款余额达 583 亿元，较年初增加102 亿元，居全省系统第一位；贷款余额达到 364 亿元，较年初增加 77 亿元，增量份额占四大银行 %，居第一位。实现经营利润 12 亿元，同比增盈 5 亿元。山东分行营业部是自XX 年开始推行网点转型工作以来，就将网点转型工作作为“一把手工程”强势推进 ,强调硬件转型与软件转型并重 ,目前共转型网点 84 个 ,成效明显。该行在网点转型工作中的具体做法是 : 决策层高度重视。该行党委把网点转型视做全行业务经营的首要任务 ,作为全行工作的重中之重来抓 ,省分行营业部“一把手”亲自抓网点转型工作 ,深入一线 ,对重要 转型网点的功能分区、业务流程再造亲自把关 ,强势推进网点转型工作， 把网点转型作为零售业务经营转型的一项重点项目来抓。 组织机构提供有力保障。网点转型是一项全行性、系统性工作， 1 为有效协调各部门工作，该行成立了网点转型工作领导小组，全面负责网点转型工作：领导小组组长由总经理担任，副组长由副总经理担任，成员包括财务会计部、运营管理部、个人金融部、人力资源部、电子银行部、三农金融部、综合管理部、工委办、保卫部、信息技术管理部等部室负责8 / 20 人，负责研究制定全辖网点转型年度计划和中长期发展规划； 负责审议网点转型建设重要事项，包括网点的准入、退出、购建和装修等；负责审议网点转型工作的实施、检查、评价和考核等工作。领导小组下设网点转型工作办公室，由分管行领导任主任，副主任由相关部门负责人担任 ,并挑选部门业务骨干为专职人员 ,具体负责网点业务管理、功能分区设计、内部操作流程再造、装修图纸和转型方案的审核、电子设备配备、员工绩效考核等网点转型工作。同时，各支行相应成立了网点转型领导小组，负责本行网点转型具体工作。 网点转型主导思想明确。该行确立了网点转型工作的总体思路，即 :围绕营业网点由交易型向 营销交易型转变的主题 ,在不放松营业网点视觉形象及装修规范等“硬转”工作的同时 ,加大服务分层、分流引导、优化组合、流程改造等“软转”工作力度。并明确在网点转型过程中必须统一考虑功能分区、业务分流、服务分层、流程改造、劳动组合和绩效考核六个环节。强化网点营销职能，提高运营效率，使每个网点成为强有力的金融触角，每个人成为服务客户、营销产品的终端，提升客户体验，提升网点价值，提高综合竞争能力。最终实现法人业务上收，零售业务下沉；一手抓巨人，一手抓个人；少数人抓巨人，多数人抓个人的局面。 网点转型的原则清 晰。该行确立了网点转型的原则，9 / 20 即 :高起点策划，系统性推出，整体化推进；先行试点，分步实施，确保实效。为体现这一原则，该行提出了“成熟一个转一个，成熟一项推行一项”的转型要求，确定了“先在支行营业部等大型网点试点推行，逐步向其他网点延伸，争取利用 2-3 年时间，实现全辖所有网点的整体转型”的总体规划，转型 2 规划将网点分为高端网点、升格网点、特色网点、农村网点和繁忙的网点，并按照分步实施的要求，稳步推进，倡导网点转型走特色发展之路。 网点转型措施得力 1.加大网点装修改造步伐 ，因地制宜地做好“硬转”工作。一是优化网点功能布局。科学的网点布局是网点转型的基础和前提，该行按照“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层、产品分销”的要求，围绕提升客户体验，倾斜资源加大网点功能分区改造。对于符合分区条件的网点，则按照高规格的功能分区进行装修改造：目前，该行已有 41 个具备条件的网点全部按照现金服务区、非现金服务区、自助服务区、贵宾理财区、客户休息区进行了科学布局；对于由于受营业面积限制而无法进行全面改造的网点，则根据网点实际状况采取局部改造的模式进行分区：如乐源支行面积小，形状是狭窄的长方 形，以前是一排高柜成“一”字排开，经过局部改造，将多余的高柜撤掉，用磨沙玻璃隔成贵宾室，10 / 20 仅花了 2 万元钱就达到了功能分区的目的。二是加快电子设备布臵，拓宽交易服务渠道。电子服务已日渐成为现代银行为客户服务的重要渠道，该行建设了 3 个银亭， 2 个集群式自助银行，完成了 61 个骨干网点的自助服务区的改造，自助银行达到 84 处，自助设备总量达到 422 台，做到有条件的转型网点均配备了 ATM 机、存取款一体机和自助缴费终端。截止 XX 年底，自助渠道业务量占柜台业务量的 67%，比转型前增加了 21%， 2016 年一季度又提高了 4 个百分点 。 2.采取有效措施，切实做好网点“软转”工作。一是加强企业文化建设，通过人文关怀，营造良好的工作、舆论氛围，引领员工行为。我们在考察过程中听到的最多一句话是：“只有满意的员工，才有满意的客户”，山东分行营业部重视通过企业文化建设、人文关怀措施打造健康向上网点文化，从而提高员工的满意度，在员工中营造浓厚的爱岗敬业氛围。如和平支行建立了“荣誉室”，将集体和个人获得荣誉证书集中展示，让参观者 3 每次观看都是一次精神的洗礼，让获奖者感到长期的荣耀；每个支行建立了职工餐厅， 96 个网点建立了小 伙房，没有建立小伙房的城区网点由支行统一送餐；每个网点建立了文化墙，通过“表扬奖励、服务明星、团队风采和经营业绩”四个模块来达到宣传先进、相互激励的目的，展现网点自强不息的精神，弘扬和传承团队凝聚力。二是组织学习培11 / 20 训，搭建信息交流平台。为尽快将网点转型的理念传播出去，让全行员工迅速接受这一新思想、新理念、新做法，从 07年下半年起，该行共举办了 12 期网点转型培训班，对支行行长、分管行长、网点负责人、大堂经理、个人客户经理、会计主管、柜员等各岗位员工 800 多人进行了 2 天封闭式培训，使他们对网点转型的主要内容、岗位职责的变化有了较为全面的了解，明确了自己在转型中的定位和坐标，增强了岗位认知。同时，该行在内部网站设立了“网点转型”专栏，营业部领导、部室经理、支行行长、一般员工纷纷围绕转型谈认识、谈心得、谈体会，相互学习、相互激励、取长补短，从而推动网点转型由形似向神似转变，推动转型向纵深发展。三是重新定位网点人员岗位，严格按岗位配人。随着法人业务的逐步上收，零售业务成为网点的主体业务，这一转变要求对原来的岗位和角色重新进行定位和设臵，转型后的网点负责人、大堂经理、个人理财顾 问、个人客户经理、高低柜柜员要各司其位，分层营销，密切协作，严格按照转型模式高效运作。如该行转型网点均配备了 2 名大堂经理。三是进行业务流程再造，实行网点标准化管理。该行从优化客户服务流程、优化交易处理流程和优化营销维护流程入手，建立起以网点负责人、大堂经理、个人客户经理和柜员多层次客户识别、营销维护体系，不断发现和创造销售机会，提升网点的整体营销能力。同时，制定了营业网点服务标12 / 20 准化手册及教学礼仪光盘，统一规范网点服务行为。四是实施差异化服务，提高贵宾客户忠诚度。通过打造财富管理中心，在为贵宾客户提供人 性化、差异化服务的同时，做好理财产品捆绑销售，满足贵宾客户对资产保值、增值的 4 需求；通过实施“四送”增值服务，成立 VIP 乒乓球俱乐部，由专业乒乓球选手陪贵宾客户打球，拉近与客户的距离。七是重构绩效评价体系，激发员工积极性。绩效考核是引导网点转型的指挥棒，该行通过营业网点综合竞争能力评价办法、大堂经理等级管理考核指导意见、个人理财顾问等级管理考核指导意见和综合柜员等级考核办法等，为实施网点转型提供了重要保障。同时，率先在系统内引入“神秘人”服务检查和考评办法，加大了对服务质量的监 督考核力度，并将检查结果纳入网点的竞争能力评价，在全辖掀起了争做“服务明星”、争创“零投诉”网点和支行的热潮。 网点转型的目标任务明确 -实现八个转变 该行明确了网点转型的目标任务就是实现八个转变，即 :网点定位向零售业务转变，网点重心向经营客户转变，网点功能向产品营销转变，网点服务向理财差异化转变，网点文化向以员工为中心转变，网点分流向电子渠道转变，网点环境向标准化管理转变。 网点转型工作对山东分行营业部业务经营推动效果13 / 20 显著 年零售业务实现七项领先 一是个人存款增量连续四年领跑济南同业，多年领跑山东系统。全行各项存款较年初增加 102 亿元，其中：个人存款较年初增加亿元，占全部增量存款的 63%，同比多增45 亿元，较济南建行、工行和中行分别多增 5 亿元、 11 亿元和亿元。二是个人贵宾客户增量与增幅全省第一。全行二星级以上客户较年初增加 23403 个，带动存款增加 37 亿元，占全部个人存款增量的 60%，转型网点的经营服务模式吸引并留住了大量的 VIP 客户。三是个人住房贷款增量份额在同业排名第一。 XX 年个人住房贷款累放 8 亿元，较上年增加亿元，占济南市场份额 52 %。 四是产品营销成为网点主旋律，本外币理财产品销量全省第一。全年共销售本利丰、基金 5 全面提升建设银行网点竞争力的调研报告 持续深化零售网点转型成果 全面提升我行网点竞争力的调研报告 2 目录摘要 前言 第一部分 调研报告的编写原则及实现目标 一、编写原则 二、编写说明 三、网点转型的定义解释 一网点转型的概念 二意义和目的 第二部分 网点转型的工作进展和主要成效 转型网点总体情况和经营成果 第三部分 网点转型取得的经验和存在问题 一、网点转型项目取得的主要经验 一领导高度14 / 20 重视、强力推进是网点转型成功的前提。 二实现前后台业务分离落实“三个服务”机制是网点转型成功的保障。 三全面落实 6 大方面 32 项改进措施是网点转型成功的关键。 四建立健全管理机制是网点转型成功的基础。 五坚持机制持续创新和固化标准化流程是网点转型成功得以不断深入和完善的主要途径。 六全力推进标准网点转型是实现转型效果最大化的首要选择 3 七做好推广网点转型代 二、网点转型项目存在的主要问题 一网点硬件环境较差的网点成为转型的难点。 二部分转型网点和后续网点人员配备不足。 三“三个服务 ”机制各行落实情况参差不齐。 第四部分 网点转型具体工作实施意见 一、建立科学的零售网点绩效管理体系 一建立科学的零售网点业务管理体系的意义 二目前我行零售网点绩效管理现状 三进一步完善零售网点绩效管理体系 二、进一步完善零售网点专业化分工管理体系 一零售网点岗位设置 二零售网点岗位晋升渠道 三明确中后台服务保障职责 网点管理中心职责 网点物品配送中心职责 三、构建完整零售网点操作风险管理体系 一建立覆盖前、中、后台三级操作风险控制层级 二完善零售网点柜面业务操作管理制度 三改进零售网点操作风险 管理传导机制 四建立零售网点操作风险管理培训机制 4 前言 近年来建设银行确立了“大力发展零售银行15 / 20 业务”的发展战略。而营业网点作为零售银行业务主要的服务和营销渠道如何通过生产运营的流程再造提高客户满意度和增强分销能力已经成为当前亟需解决的重要课题。 XX 年建设银行总行和美国银行确定了在零售业务领域开展六个战略性项目的合作而零售网点转型是其中一个重要项目。项目运用六西格玛的方法在借鉴美国银行经验的基础上结合我行网点实际情况组织推进。 XX 年初总行、省行开始 5 分批推进网点转型工作项目的目的是通过优化网 点岗位设置、工作职责、业务流程等措施促进网点由核算交易主导型向营销服务主导型的转变为客户提供优质、快捷的服务从而提高网点服务效率和客户满意度增强网点销售能力。 第一部分 调研报告的编写原则及实现目标 编写思路 : 从 XX年初开始按照总行零售网点转型项目总体布署在省行党委的正确领导下省分行零售网点转型项目领导小组的精心指导和大力支持下分行项目组扎实推进网点转型工作第四批转型网点于日前顺利通过了总行现场抽查验收得到了上级行的肯定取得了员工拥护、客户满意的良好效果。为深入践行科学发展观持续深化零售网点转型成果全面提 升我行网点竞争力我部就零售网点转型的意义、网点转型工作进展和主要成效、网点转型取 6 得的经验和存在的问题、具体工作意见等进行编写。 一、编写原则 统一性原则即统一组织领导、统一规划、统一调整职责明确分工合作 科学性原则即建立16 / 20 科学严谨的方法、模型和决策机制以数据支持决策确保规划的科学性和可行性 系统性原则网点转型是在网点经营主导思想转变上的一个系统工程在此过程中需要对网点的人员配置、岗位设置、职责设定、网点物理环境分区、各岗位工作流程、后续配套考核、团队精神建设等方面等进行一系列的相关改进 可操作性原则结合 全行实际情况使规划具有可操作性。 二、编写说明 一通过对内部数据的调查整理客观分析得出结论 发现问题找出差距提出进一步提高网点转型工作的系统性和规划性的思路和办法。 二内部数据来源 ERPF系统、个人金融信息管理系统、 OCRM 客户管理系统、网点信息管理系统、省行统计的各项网点机构和人员信息、各分支行提供的有关数据。 三、网点转型的定义解释 7 所谓网点转型零售网点转型就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施将零售网点功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的 转变从而实现网点改善服务效率增强网点销售能力提升客户满意度提升市场竞争力的目标。 零售网点转型主要是改进网点功能解决网点服务标准化、规范化的问题。 网点转型的意义 从战略高度认识网点转型网点转型是全行战略转型的重要组成部分是业务转型的基础是关系到建设银行成败的大事。持续深化零售网点转型成果是践行科学发展观全面提升我行17 / 20 网点竞争力的必由之路。 1、网点转型是全行战略转型的重要组成部分。 零售网点转型是建立标准化、差别化服务体系的重要一环建设国际一流零售银行的重要一步是全行战略转型的重要组成部分。网点 转型的实质是建立流程一致性和服务一致性在管理上变处罚文化为鼓励文化通过网点转型使我行零售网点实现对同一级别客户提供一致性服务体验达到客户满意、员工满意、监管满意、媒体好评和同业敬慕的水平避免出现 “短板”网点成为新闻媒体和客户关注的对象甚至成为银行服务水平的象征和标志。 2、网点转型是业务转型的基础 8 网点转型是建设银行一次革命式的变革就是实现零售网点从交易核算型向营销服务型转变。只有网点转型成功业务转型才能成功才能从根本上提高销售服务能力。 3、网点转型是关系到建设银行成败的大事 网点转型不仅仅是个人金 融部的事是关系到全行事业的大事。零售网点作为全行最主要的服务平台和销售平台网点转型工作必须提高到全行的角度转型成败关系到建设银行发展的成败。 第二部分 网 点转型的工作进展和主要成效 截至 XX年底顺利完成了 345家网点转型顺利通过了总行四次现场验收占网点总量80 到明年 6 月末实现全行零售网点全部转型。 年初以来我行零售网点转型工作着力围绕深化网点转型做文章研究制定了黑龙江省分行 XX 年全省零售网点转型推广主要工作18 / 20 安排印发全行指导全省网点转型工作。在巩固成果、扩大范围、建立机制、强化保障和防范风险等 方面做出了新的探索和实践。全省大部分的分、支行对网点转型工作非常重视推广过程中结合实际取得了可喜的成绩。改进措施上线后的网点服务效率明显提升网点排队现象得到有效改善客户满意度大幅提高产品销售指 9 标同步攀升在当地同业和客户中获得了较高的评价。 网点转型极大推动了我行个人业务的全面、快速发展。截至 11 月末个人业务快速发展系统内和同业排名明显提升。我行个人存款新增 105 亿元各类理财产品销售 250 亿元总行系统排名第 13 位理财产品销售占比与存款余额占比在系统内排名第 6 位。代理基金销售量、特色理财产品销售、国债发行 、柜面代理保险销售量均居省内同业市场第 1 位。借记卡发卡量较年初新增 89 万张系统内排名 16 位网点信用卡新增发卡万张新增系统内排名 13 位。 随着我行零