成本分析与控制教材(PPT 180页).ppt

成本分析与控制 树立成本意识 掌握成本控制关键点从战略的角度对成本管理进行重新定位探讨更具策略性的成本管理方法掌握成本削减的一些基本方法 技巧 培训目标 培训框架 成本管理的目的成本的构成与计量成本与决策项目成本管理成本与竞争优势透视作业成本法如何降低资金成本 成本与绩效考核 基本公式 经营思路 销售额 目标销售收入 成本 目标利润 利润 容许成本 利润是如何产生的 增加销售收入 控制成本 内部管理 成本管理 对外战略 市场战略 开源 节流 1 2 3 4 5 6月 0 2 4 6 8 10 0 2 4 6 8 10 1 2 3 4 5 6月 增加利润的方法 损益表的上线 底线 预算实际实际销售收入10009001200营业利润200200180 如何平衡增长与控制成本的关系 根据企业的经营目标和财务目标 全面分析企业的外部环境和内部条件 找到影响企业运营的关键成功要素 并对这些要素进行系统评价 通过创造性思维拟订战略规划战略规划主要是探索如何将企业的财务目标和内部能力与经营环境融合在一起 形成自己独特的业务模式 业务模式 以实事求是的态度规划企业赚钱的方式 将外部环境的真实情形与企业的财务目标和内部能力联系起来 将这些相互独立的因素融为一体 认识到世界的真实面目 而不是你希望看到的情形 并且有勇气去做必须做的事情 而不是你喜欢做的事情 LarryBossidy 转型 什么是战略 战略由三个C组成 公司 corporation 竞争者 competitor 顾客 customer 战略是这样一种方式 通过该方式 一个公司在运用自己的实力来更好地满足顾客需要的同时 将尽力使其自身区别于竞争者战略 是我们与竞争者争夺顾客的方法 企业的三种战略模式 1 成本领先战略2 差异化战略3 目标聚集战略 成本领先战略 成本领先 降价 企业运用一切可能的方式和手段 全力以赴降低成本 力求成为行业中成本最低者 通过以比竞争对手低的成本向消费者提供相同的服务建立自己的竞争优势没有成本优势的降价不是成本领先战略 而是一场市场肉搏战 成本领先战略的要求 生产销售达到一定规模企业在行业内的总成本最低 不仅包括生产成本 还包括开发 服务 销售 广告等方面的费用企业面临着持续降低成本的压力 成本领先战略主要特点 不断降低成本努力将给客户造成的不方便降到最低没有大量研发费用的投入不为特殊需求生产特殊产品追求市场份额集中决策 成本领先战略 局限于生产成本 恶性价格战 忽视差异化 成本领先战略的三个陷阱 成本领先战略的三个陷阱 1 仅仅局限于生产成本成本领先 总成本领先不要忽视采购成本2 恶性价格战只有那些具有成本领先优势的企业才有资格发动价格战3 忽视差异化实施成本领先战略不应以牺牲质量 时间 进度为代价 差异化战略 在行业中独树一帜 以独特的产品 服务特征 向客户提供与竞争对手不同的独特价值通过突出产品 服务某方面的特征 满足客户需求这些特征可以是时尚的外观 独特的产品设计 品牌形象 技术特征 销售网络和用户服务 差异化战略的主要特点 大量研发费用的投入产品种类不多敢于投资行业标准的制定者 差异化战略的要求 需支付额外的成本较高的销售价格如果溢价超过额外成本 或由于市场份额的提高使增加的收入超过为维持差异化而追加的成本 可获得高于平均水平的利润 差异化战略的缺点 保持差异化有时要以高成本为代价 企业需要进行广泛的研究开发 产品设计 高质量原料和争取顾客支持等工作并非所有的顾客都愿意 能够支付产品差异化带来的高价格 顾客对差异化所支付的额外费用有一定的极限 超过这一极限时 低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更有竞争力实施差异化战略 有时要放弃获得较高市场份额的目标 差异化战略的排他性与高市场占有率是矛盾的 目标聚集战略 通过细分市场 将目标瞄准某一特定的消费领域 使企业的产品或服务满足该领域顾客的特殊需求 从而赢得市场 排斥其他竞争者 取得竞争优势市场补缺者 目标聚集战略 要求 利基市场在细分市场的成本行为中挖掘差异 寻求其在目标市场上的成本优势开发目标市场上客户的特殊需求 追求差异优势 目标聚集战略主要特点 不会有庞大的客户群有周到的产品服务项目愿意为个别客户提供解决方案有深入广泛的行业经验不计较个别生意的得失 与客户建立长期合作关系 差异战略 聚集战略 成本领先战略 市场占有率 价格 三种战略模式的关系 成本与战略的关系 企业在进行战略选择时 成本是必须考虑的要素之一成本控制可以配合企业的战略实施 成本优势是企业竞争优势的重要组成部分降低成本应以不影响企业的战略实施为前提不能因为降低成本而牺牲企业的差异化战略和目标聚集战略实施成本领先战略不能牺牲质量 时间和进度 损益表的上线和底线三种战略模式及其特点成本领先战略的三个陷阱成本与战略的关系 小结 培训框架 成本管理的目的成本的构成与计量成本与决策项目成本管理成本与竞争优势透视作业成本法如何降低资金成本 成本与绩效考核 一理解成本结构 二工作中保持对成本的关注 三把行动与成本联系起来 四成本不是结果而是工作目标 五提高成本意识挖掘降低成本的潜力 建立成本管理意识的基本步骤 如何将成本控制融入日常管理 生产流程厂房设备 原材料 产品 人工 生产管理费用 辅料 零件 配件 风 水 汽 电等 成本是怎样炼成的 成本计算方法 品种法 订单法 分步法 大批量 单步骤生产的企业 小批量 单件制造的企业 大批量 生产步骤多的企业 根据生产流程确定成本核算方法 适用企业 食品厂 水泥厂 适用企业 造船厂 裁缝店 适用企业 机械制造厂 汽车制造厂 生产成本与服务成本的差异 1日 期初 产品100件 本月生产 产品200件 本月销售 产品250件 30日 期末 产品50件 销售成本 存货 从生产成本到销售成本 30日 期末 产品50件 存货计价方法对成本的影响 先进先出法 FIFO 销售成本 100X100 150X80 22000 元 期末存货价值 26000 22000 4000 元 后进先出法 LIFO 销售成本 200X80 50X100 21000 元 期末存货价值 26000 21000 5000 元 存货计价方法对成本的影响 3 加权平均法 WeightedAverage 平均存货成本 26000 300 86 67 元 销售成本 250X86 67 21667 50 元 期末存货价值 26000 21667 50 4332 50 元 成本的构成 企业各项支出 资本性支出 损益性支出 计入费用 计入成本 损益性支出与资本性支出 讨论 研发费用是否应在发生的年份计入成本 更换厂房屋顶费用是否应计入当期成本 重组费用如何处理 成本与现金流 应付工资 成本 现金流出 向供应商支付货款 成本 现金流出 一次性金额较大的收益或亏损如何处理 成本归集中的会计陷阱 1 减少坏帐计提比例高估准备金修均诡计巨额注销的秘密将经营性支出作为资本性支出处理 收入确认中会计陷阱 通道填充 返计还原 提前确认收入将一次性收入作为经营性收入处理利用关联交易增加收入 成本的构成三种成本核算方法存货计价方法对成本的影响损益性支出与资本性支出成本归集中的会计陷阱 小结 培训框架 成本管理的目的成本的构成与计量成本与决策项目成本管理成本与竞争优势透视作业成本法如何降低资金成本 成本与绩效考核 树立成本意识 树立盈亏意识 树立效率意识 理解收支平衡 理解生产效率 如何在工作中保持对成本的关注 销售收入 原材料 间接成本 劳动力 制造费用 其他支出 总成本 销售量 单位产品 总额 200 200000 1000 1000 75 75000 1000 45 45000 200 180 180000 120 40 40000 120000 20 20000 1000 直接成本 利润 20 20000 200000 成本分类 固定成本 总量不受产量影响 变动成本 总量受产量影响 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 销售收入 总费用线 收支平衡点 盈利 固定成本 亏损 变动成本 掌握盈亏平衡点 贡献毛益法 完全成本法 两种方法的区别在于 完全成本法为每一种产品分摊固定成本 贡献毛益法只计算每种产品的变动成本 固定成本 60000 利润 20000 销售量 单位贡献毛益1000 80 80000 固定成本 利润 60000 20000 80000 盈亏平衡点的计算方法 贡献毛益 固定成本 贡献毛益 固定成本 贡献毛益 固定成本 亏损 盈亏平衡 盈利 贡献毛益率 40 每一美元销售收入产生的贡献毛益贡献毛益的绝对数值被表示成销售单价的百分数 贡献毛益率的优点 a 能够分析企业的多种产品组合 b 能够根据收入计算出相应的贡献毛益 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 销售收入 总费用线 收支平衡点 盈利 固定成本 亏损 变动成本 你们公司属于哪一类企业 变动成本高 贡献毛益低保本点位置较低 但盈利空间小经济萧条时销售收入的减少对企业经营影响较小 企业抵抗不景气能力较强经济繁荣时销售收入增加 但企业利润的增加不是十分明显 变动成本比例高企业的特点 提高规模效益 设法降低原材料 运输费等变动成本增加贡献毛益高的产品 服务项目 调整产品 服务结构由于定价的影响比较大 经营重点应放在价格政策上 如何增强这类企业的经营体质 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 销售额线 总费用线 收支平衡点 利润 固定费线 损失 变动费率 固定成本比例高的企业 变动成本低 贡献毛益高保本点位置较高 但盈利空间较大经济萧条时销售收入减少 将直接影响利润 企业抵抗不景气能力较弱经济繁荣时随着销售收入的增加 企业利润的增加十分明显 固定成本比例高企业的特点 注意 控制固定资产的扩张规模 加强对投资项目的管理采取优惠措施增加收入 用较高的贡献毛益将固定成本抵消掉采取各种手段控制固定成本 如何增强这类企业的经营体质 同一产品通过两条不同的分销渠道销售 直接销售给客户 价格500元 件以20 折扣通过代理商销售 价格400元 件有时 同一产品在不同市场上的贡献毛益率也有很大差异 很多企业以平均贡献毛益率为基础做决策 这是非常危险的 平均贡献毛益率取决于高贡献毛益与低贡献毛益产品的组合方式 举例 预算为什么要使用加权贡献毛益率 销售价格 400 变动成本 350 贡献毛益率 折扣 100 12 5 贡献毛益 50 2 通过代理商销售 减去20 折扣 销售价格 500 变动成本 350 贡献毛益 150 贡献毛益率 30 1 商品直接销售给顾客 3 最初的销售组合 4 新的销售组合 产品 设备生产一个单位的A产品需要10个工时A产品的总贡献毛益为1500美元 其 单位工时贡献毛益 CPH 为150美元设备的年生产能力为2000工时 若全部生产A产品 最大贡献毛益为 150X2000 300000产品B设备生产一个单位的B产品需要4个工时B产品的总贡献毛益为1000美元 其 单位工时贡献毛益 CPH 为250美元设备的年生产能力为2000工时 若全部生产B产品 最大贡献毛益为 250X2000 500000 单位生产能力贡献毛益 所用工时数 10 所用工时数 4 销售价格 5000 自己制造 三种不同的外购 自制还是外购 思考题 公司产品需要一种零件 自己生产 每件成本15元 外购每件成本12元 如何决策 销售还是继续加工 思考题 大学毕业后直接参加工作月薪2000元 再读两年研究生毕业后月薪4000元 如何决策 成本决策的目标是追求贡献毛益最大化注意产品组合和对贡献毛益的影响 引导销售收入由低贡献毛益产品转向高贡献毛益产品在生产能力有限的情况下 应集中生产 单位工时贡献毛益 CPH 高的产品固定成本与决策的关系 小结 培训框架 成本管理的目的成本的构成与计量成本与决策项目成本管理成本与竞争优势透视作业成本法如何降低资金成本 成本与绩效考核 项目管理知识体系 PMI 项目的范围管理项目的时间管理项目的成本管理项目的质量管理项目的风险管理项目的人力资源管理项目的沟通管理项目的采购管理项目的综合管理 主要功能 支持功能 以项目预算为依据在执行过程中实施有效的控制 项目成本管理的关注点 跟踪 调整 报告 挣得值体系Earned ValueTerms 挣得值体系形成于1968年 发展变成一种监督和跟踪项目进展的公认标准及最佳方式 挣得值体系包含以下三方面 BCWS 计划工作预算成本 BudgetedCostofWorkScheduled 计划工作预算成本是指针对项目计划中包含的工作所要预计发生的成本 挣得值体系 续 ACWP 完成工作实际成本 ActualCostofWorkPerformed 在项目执行中已实际支出的累积成本BCWP 已完成工作预算成本 BudgetedCostofWorkPerformed 也称为 挣得值 指在计划到期时 计划应完成的工作预算成本中实际已完成的部分 实现的工作预算成本 ACWP 完成工作实际成本 vsBCWP 已完成工作预算成本 ACWP 在已完成的工作上实际支出的货币成本金额 notingtodowithBCWS BCWP 已完成的工作预算成本金额例 假如BCWS 1000 在预算期末 仅完成80 那么BCWP 800 但是实际上 已经支出了 1100 ACWP 这意味着 300是额外成本 即非预算成本 预算成本执行效果 累积成本 预算和实际发生 时间 BCWS 1000 ACWP 1100 计划完成日期 BCWP 800 未按计划完成工作 额外费用发生 已完成工作预算成本 BCWP 的重要意义 一个表示预算完成进度的指标 衡量实际已完成的工作量与按计划应该完成的工作量的比较 它告诉我们 在项目的成本预算和进度两方面 到目前为止我们做得如何BCWP BCWSx完成的百分比 成本偏差与进度偏差 成本偏差与进度偏差是测量项目进展的两个基本指标 它们是通过挣得值而确定的 成本偏差 CV CostVariance BCWP ACWP 完成工作预算成本 完成工作实际成本 进度偏差 SV ScheduleVariance BCWP BCWS 完成工作预算成本 计划工作预算成本 如果CV和SV 0 则项目正按计划实施 完成如果CV和SV 则项目支出在预算成本之内 比预算成本少支出 且进度提前于计划如果CV和SV 则项目支出超出预算成本 且进度落后于计划如果CV 但SV 则项目支出虽在预算成本之内 但进度落后于计划如果CV 但SV 则项目支出超出预算成本 但进度提前于计划 成本偏差与进度偏差 成本偏差和进度偏差的实例计算 例题按原计划A任务应该今天完成 该项任务的计划成本是 1 000 而到目前为止实际支出是 900 然而工作只完成90 求任务A的成本偏差和进度偏差 首先 什么是 BCWS ACWP BCWP 其次 求CV SV 成本偏差和进度偏差的实例计算 答案 BCWS 1 000 到今天为止的计划工作预算成本 ACWP 900 到今天为止实际支出的成本 BCWP BCWSx90 1 000 x0 90 900 到今天为止已完成的计划工作预算 成本偏差和进度偏差的实例计算 答案 CV BCWP ACWP 900 900 0SV BCWP BCWS 900 1 000 100目前该任务支出正好与预算成本同步 但进度落后于计划 成本 进度执行效果指数 以下两个指数对于表示项目的进展状态十分有用 1 成本执行效果指数 CPI CostPerformanceIndex即 成本效率 表示实际支出成本和已完成工作价值之间的关系CPI BCWP ACWP 成本 进度执行效果指数 续 2 进度执行效果指数 SPI SchedulePerformanceIndex即 进度效率 表示按计划进度的完成值和已完成工作价值之间的关系SPI BCWP BCWS 成本 进度执行效果指数 续 如果CPIandSPI 1 则项目支出与预算成本同步 且进度按计划执行1 则项目支出在预算成本之内且提前于计划如果CPI1 即支出超出预算 进度提前于计划如果CPI 1且SPI 1 即支出在预算内 进度落后于计划 成本执行效果指数进度执行效果指数 成本执行效果指数 CPI 与进度执行效果指数 SPI 的计算 如上例 该项任务的BCWS为 1 000 ACWP为 900 BCWP为 900 求该项任务的CPI和SPICPI BCWP ACWP 900 900 1 00SPI BCWP BCWS 900 1 000 0 90 目前支出正好与预算成本同步 但进度落后于计划 CV SV和CPI SPI的运用 CV和SV表示计划和实际执行结果之间的偏离量CPI和SPI表示计划和实际执行结果之间的偏离比率例 CPI 0 75 意味着如果支出了一美元 仅挣得计划的75 竣工估算 EAC EstimateAtCompletion EAC是某一时点估算的项目预计总成本竣工预算BudgetAtcompletion BAC 是最初估算的项目竣工的成本EAC BAC CPICPI 成本执行效果指数 竣工估算EAC BAC CPI 每一次检测项目进展时 项目经理都应该重新计算一次EAC 因为CPI提供最新的实际成本数据 如果CPI1 则EAC小于BAC 竣工估算 EAC 的实例计算 例题 项目总成本的最初估算值是 100 000 如果这时项目的已完成工作预算成本 BCWP 是 8 000 完成工作实际成本 ACWP 是 9 300 求项目的最新EAC 题解 CPI BCWP ACWP 8 000 9 300 0 86 EAC BAC CPI 100 000 0 86 116 279 07预示 如果项目仍按目前方式管理而不做变更 则实际竣工时 总成本至少初始预算增加16279 07 竣工估算 EAC 的实例计算 竣工尚需要的估算 ETC EstimateToComplete 竣工尚需要的估算 ETC 是某一时点上至项目完成需要投入资金的剩余数量 依据已发生的实际支出 ETC EAC ACWPETC对于现金流量的需求是一个重要的指标 ETC实例计算 例题 如上一个项目的竣工估算是116 279 07 此时的实际支出是 9 300 求该项目竣工尚需要的估算 ETC 题解 ETC EAC ACWP 116 279 07 9 300 106 979 07 挣得值公式 CV BCWP ACWPSV BCWP BCWSCPI BCWP ACWPSPI BCWP BCWSEAC BAC CPIETC EAC ACWPBAC 初始总预算成本 成本偏差进度偏差成本执行效果指数进度执行效果指数竣工估算竣工尚需估算竣工预算 预算成本执行效果 5 2 累计成本 Time BCWS ACWP 报告时间 BCWP 截止至7月1日 项目超预算10 且进度落后近20 1stJuly 进度控制 甘特图使用 例 办公室搬迁进度控制 计划进度 实际进度 控制图ControlChart 5 0 5 有利 不利 时间 临界点 临界点 当前时间 成本偏差 进度偏差 成本预算的各期分布 项目成本管理的重点是成本控制和进度控制挣得值体系是监控项目进度及成本控制的有效方法在每个计划里程碑到达时都应测算成本差异与进度差异 并进行竣工估算 EAC 运用控制图和甘特图 直观表现偏差 并制定成本控制计划 小结 培训框架 成本管理的目的成本的构成与计量成本与决策项目成本管理成本与竞争优势透视作业成本法如何降低资金成本 成本与绩效考核 如何获得成本优势 重构价值链控制成本动因 企业的价值链 汽车修理厂的业务流程 客户服务部同顾客签订汽车修理合同修理车间检查你的汽车后发现有个零部件需要更换 于是到库房领取库房发现没有现货于是通知采购部去买采购部派人将所需的零部件买来入库 库房通知修理车间来办理领料手续修理车间将零部件更换以后通知客户服务部客户服务部通知你来取车财务部负责向你收款并开发票每个部门 每位员工都在努力做好自己应完成的工作 然后移交给流程链条上的下一个部门 1 增加收入价值链重构提供了改变公司业务流程 提高客户满意度的机会 因为客户通常愿意为得到更快捷的服务和及时收到货物而支付一些额外费用 一套反应迅速 简捷高效的业务流程有助于企业独特竞争优势的形成 价值链重构的背后 影响企业竞争力的两个时间 1 新产品开发时间企业开发新产品并将其推向市场所需要的时间在产品生命周期越来越短 更新换代越来越频繁的今天 比竞争对手更早地推出新产品 能使企业占领一定的市场份额 在品牌维护方面的成本也相对比较低 影响企业竞争力的两个时间 2 顾客需求反应时间从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或服务提供给顾客的时间不管市场需要什么 反应迅速的公司比反应迟缓的公司更有机会获得成功 影响客户需求反应时间的两个因素 1 顾客订购产品或服务时间的不确定性2 瓶颈环节的加工能力客户需求反应时间 接受定单时间 等候时间 生产制造时间 交货时间 影响客户需求反应时间的两个因素 生产制造和交货时间既影响收入又影响成本 顾客为更快地收到货物而宁愿支付一小笔额外费用 成本受到影响是因为库存管理费的增加 库存管理费包括存货的资金成本和相关的存储费用缩短制造交货时间的唯一途径是加强瓶颈环节的管理 减少排队 延误和存货 如何加强瓶颈环节的管理 制约理论 TheoryofConstraintsbyCharlesT Horngren 1 瓶颈资源决定着整个企业的产量收益2 调查哪些环节有大量库存等待加工 找到瓶颈环节3 将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑 如何加强瓶颈环节的管理 制约理论 TheoryofConstraintsbyCharlesT Horngren 3 对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的生产计划 如果瓶颈环节的产量不能增加 也就不用激励非瓶颈环节的作业上的工人提高劳动生产率 因为更多的非瓶颈环节产品只能增加库存 不会增加产量收益4 采取行动提高瓶颈环节的效率和生产能力 缓解瓶颈制约的一般方法 1 消除瓶颈工序的闲置时间2 只加工那些能增加销售和产量收益的零件和产品 不加工那些只增加库存的零部件和产品3 将那些不必一定要在瓶颈机器上生产的零件转移到非瓶颈机器或设备上生产 缓解瓶颈制约的一般方法 4 减少瓶颈工序的生产准备时间和加工时间 产量收益只能通过增加瓶颈产量来提高 增加非瓶颈产量对产量收益没有任何影响5 提高瓶颈工序生产零件的质量 瓶颈工序生产低质量产品比非瓶颈工序生产低质量产品的代价更大 生产过程中的八大浪费 过多的生产过多的库存过多的搬运不合格品多余的加工多余的动作等待过多的管理人员 如何解决生产线浪费的问题 关注瓶颈工序的改善拆解 分配瓶颈工序的一些作业动作计算瓶颈工序内作业人员的人均产量 必要时增加作业人员 以提高平衡率合并相关工序作业时间少的工序分解安插到其他工序中去 生产线平衡的改善方法 分担转移法 工序 1 2 3 4 5 作业时间 工序1为瓶颈工序将工序1的一部分作业活动转移到工序2中新的瓶颈工序在哪里 生产线平衡的改善方法 作业改善压缩法 工序 1 2 3 4 5 作业时间 通过增加工装模具 变更设计 调整作业人员分工等措施压缩瓶颈工序 整条生产线的作业时间随之缩短 生产效益也相应提高 作业改善 生产线平衡的改善方法 加人缩短瓶颈工序循环时间 工序 1 2 3 4 5 作业时间 有时瓶颈产生的原因是工作量太大 操作人员不够用 直接增加操作人员 由多人分摊原来的工作量 可直接消除原来的瓶颈 2人加工 1人 生产线平衡的改善方法 拆解去除法 工序 1 2 3 4 5 作业时间 当生产过程中某道工序作业时间特别少时 可以干脆将这道工序拆解掉 将作业活动分配到其他工序中去 可有效地提高生产线的平衡率 生产线平衡的改善方法 重排法 工序 1 2 3 4 5 作业时间 可以将其它工序的一部分作业分配到作业时间较少的工序中 可大大提高整条生产线的平衡率 生产线平衡的改善方法 作业改善后合并法 工序 1 2 3 4 5 作业时间 当用前面几种方法改善工序流程后 再重新思考新的流程之间是否还存在着合并的空间 将可以合并的工序尽可能合并和简化 整条生产线的瓶颈自然越来越少 工作效率可得到持续提升 作业改善 合并 2 降低成本价值链重构为企业利用成本优势改变竞争基础提供了可能 通过业务流程再造 去掉或减少不能增加客户价值的活动 将会大大降低企业的运营成本 提高劳动生产率 价值链重构的背后 价值链重构中的成本分析 价值链分析不仅可以帮助企业找到自己的竞争优势 也是企业进行成本分析 实施成本控制的基础价值链中的每项价值活动都包括了成本 资源的消耗 在成本分析中要考虑各种价值活动的成本 将营业成本分摊到引起它们发生的活动中去 使成本与价值活动相配比 而不是与会计分类相一致作业成本法 控制成本动因 成本控制并非控制成本本身 而是要控制驱动成本发生的因素 成本动因成本动因指的是引起一项成本发生的价值活动 企业的价值链由一系列价值活动构成 这些活动或多或少地处于企业的控制之下 每项活动的成本结构和各项活动之间的连接方式决定着企业的成本水平和运营效率识别每种价值活动的成本动因 可以帮助我们认识企业相对成本地位的形成原因 以及它应如何被改变 找到成本控制更有效的途径 结构性 执行性成本动因 成本驱动因素 员工责任心能力利用质量管理作业量 执行性成本动因 结构性成本动因 规模范围经验技术多样性 成本地位 执行性成本动因 与企业执行作业程序相关的成本驱动因素 结构性成本动因 与企业基础经济结构 影响战略成本趋势相关的成本驱动因素规模 在研发 制造 营销等方面的投资规模范围 企业价值链的长度 宽度长度业务范围宽度规模经验 员工熟练程度的积累技术 企业在每一项价值活动中所运用的技术处理方式多样性 提供给客户产品 服务的种类 影响企业战略的成本动因 1 策略性成本直接涉及提升企业核心竞争力的支出2 非策略性成本经营所必需 但不能提高利润的所有花费 什么是核心竞争力 能创造顾客认可的附加值能提供具有差异化的竞争优势3 能为企业的持续发展做出贡献 策略性成本与非策略性成本 对策略性成本的花费应高于竞争对手 无论生意好坏 策略性成本不能省当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时 你必须清晰地判断出 哪些销售市场 研发费用真正对提升公司业绩有帮助 哪些是在浪费和烧钱对非策略性成本要无情剔除至骨头固执地怀疑每一项非策略性成本 如果没有证据表明它必须存在 就要设法剔除 增值活动与非增值活动 什么是增值活动 能为客户 企业创造价值的活动是不是目标客户所需要的 从客户的观点来看 而不是企业自己认为 它真正的价值是多少 市场上是否有其它更重要的价值 要付出多少代价来创造这个价值 价值是否会随着需求的改变而改变 增值活动与非增值活动 什么是非增值活动 与增加利润无关的活动处理客户投诉时间验货时间搬运时间等待时间储存时间 增值活动判断 是否绝对需要 作业活动 是否切合客户需求 是否切合企业需求 实际增加价值 企业增加价值 非附加价值 是 否 否 否 是 是 如何增加增值活动减少非增值活动 将每天的工作分为三类 1能增加收入或削减成本的工作2维持目前收入和运营所必需做的工作3别人希望你做但对利润毫无帮助的工作原则 干完第一类工作再干第二类 干完第二类工作再干第三类 有选择地干第三类工作 1 价值链重构影响企业竞争力的两个时间瓶颈管理 制约理论2 成本动因分析策略性成本 非策略性成本增值活动 非增值活动 小结 培训框架 成本管理的目的成本的构成与计量成本与决策项目成本管理成本与竞争优势透视作业成本法如何降低资金成本 成本与绩效考核 作业成本法 ABC成本法 以企业的各项作业活动作为间接费用的归集对象 通过对资源动因的确认 计量 将各种资源耗费归集到各项作业中 再通过对作业动因的确认和计量 将作业成本归集到产品 服务或特定客户和订单上去的一种成本核算方法 作业 作业 价值链上的各项活动 资源 每一项作业活动都要消耗一定的资源如果将整个企业看作是一个与外界进行物质交换的投入产出系统 作业系统 则所有进入该系统的人力 物力财力等都属于资源范畴作业成本法运用的是资源耗费模型 而不是费用开支模型 作业成本法可以克服这一漏洞 作业中心 作业中心是一系列相关作业活动的集合点 又称成本库 它能提供每项作业活动的成本信息 每项作业所耗费资源的信息和作业执行状态的信息小规模作业中心是某项作业活动 如人工类成本集合点 机器类成本集合点 材料点收集合点 大规模作业中心是一个部门 成本中心 如质量控制部就可以作为一个作业中心 其资源耗费是花在对各种产品进行检验的次数 时间 成本动因 成本动因是指作业活动发生的原因 是将作业中心 成本库 中的成本分配给不同成本对象的依据 也是将资源耗费与最终产品联系起来的桥梁e g 质量控制部门对产品进行质量检验的次数 时间就是该作业中心的成本动因 其费用应按对每种具体产品的检验次数 时间 分配到不同的成本对象 产品 中 成本对象 成本对象是成本分配的最终归集点 它可以是某项产品 也可以是某张订单 合同 甚至是某位客户分配到某产品或订单中的成本 反映了该成本对象所耗费的作业成本 某个成本对象可能只承担一项单一的作业成本 也可能要承担多项作业成本 作业成本法的核算流程 直接人工小时 机器小时 每次装备 每份指令 每次点收 每种零件 每次检验 每机器小时 各种基础 各种间接成本 人工成本集合点 机器成本集合点 机器装备集合点 生产指令集合点 材料点收集合点 零件管理集合点 品质检验集合点 工厂一般费用集合点 销售 管理费用 产品 第一阶段成本分配 作业中心 成本库 第二阶段成本动因 成本对象 作业成本法评价 具有更强的决策相关性2 提供了有意义的非财务信息通过对以作业数量为基础的非财务性业绩进行计量 可反映出常规过程的有效性有助于管理者识别非增值 浪费资源的作业活动通过对非产量相关但在成本结构中越来越重要的间接费用进行细分 可以找到更为有效降低成本的途径 作业成本法评价 3 可以提供相对准确的成本信息 改变了传统成本核算中标准成本背离实际成本的事实有助于改进企业的定价 资源分配和优化产品结构决策有助于改进预算管理 目标成本管理有助于改善企业业绩评价 小结 作业成本法核算步骤 培训框架 成本管理的目的成本的构成与计量成本与决策项目成本管理成本与竞争优势透视作业成本法如何降低资金成本 成本与绩效考核 所有者权益 OE 长期负债 LTL 流动负债 CL 长期资产 LTA 流动资产 CA 资产 负债 权益 100 100 资产负债表基本结构 流动资产包含哪些项目 坏帐准备的提取 跨国公司 US GAAP 360天100 181 360天12 121 180天5 91 120天1 5 国内上市公司 5年100 4 5年70 3 4年50 2 3年20 1 2年8 1年3 如何缩短应收帐款周转天数 应收帐款周转率 赊销收入净额 应收帐款平均占有额应收帐款平均占有额 期初应收款余额 期末应收款余额 2应收帐款周转天数 360天 应收帐款周转次数DSO举例 如何缩短存货周转天数 存货周转率 PRC 销售成本 期初存货 期末存货 2存货周转天数 360天 存货周转次数DOS 360天 12个月销售成本总额 12个月存货平均额存货循环时间 cycletime 供应链管理 如何管理其它流动资产 其它流动资产包括预付货款 其他应收款等其它应收款是由非业务购销等引起的垫付的款项 属于非盈利性资金占用 不能增加公司效益 是无效占用的资源 1 严格内部借款制度 要求员工及时归还暂借款 2 定期审核明细帐 采取措施控制不合理的资金占用 资产负债表结构 固定资产与无形资产 不要随意扩充固定资产 高固定资产意味着低流动资产重视无形资产开发 通过产品 服务的不断创新提高企业的核心竞争力 通过向客户提供定制化服务 增加顾客满意度和忠诚度 通过开发员工潜能 改善工作流程 合理配置资源 形成独特的竞争优势 固定资产投资决策之前应考虑哪些问题 1 投资后 固定成本将增加多少 2 投资后 盈亏平衡点将变成多少 3 投资后 利润能增加多少 4 投资后 营业额能提高多少 5 投资后 营运资金会增加多少 单位贡献毛益 产品销售价格 变动成本贡献毛益率 单位贡献毛益 销售价格保本点销售量 固定成本 单位贡献毛益保本点销售额 固定成本 贡献毛益率我们可将这一等式扩展为 达到预计利润下的销售量 固定成本 利润 单位贡献毛益达到预计利润下的销售额 固定成本 利润 贡献毛益率 贡献毛益公式的扩展 资产 占用 来源 企业的资本结构 自有资金 权益 借入资金 负债 负债 权益比率分析 1 负债 股东权益 1理想型2 负债 股东权益 2健全型3 负债 股东权益 5资金周转不灵4 负债 股东权益 10高风险5 负债 股东权益 30清算 总资产 100000 100000 营业利润 利息 9 税前利润 所得税 25 税后净利润 权益报酬率 ROE 财务杠杆倍数 总资产 所有者权益 丙方案 100000 80000 100000 20000 20000 20000 4500 7200 0 15500 12800 20000 3875 3200 5000 11625 9600 15000 23 48 15 2 5 1 财务杠杆的作用 借款 甲方案 乙方案 50000 50000 20000 0 股东权益 总资产 100000 100000 营业利润 利息 9 税前利润 所得税 25 税后净利润 权益报酬率 ROE 财务杠杆倍数 总资产 股东权益 丙方案 100000 80000 100000 5000 5000 5000 4500 7200 0 500 2200 5000 100 0 1250 400 2200 3750 0 8 11 3 75 2 5 1 权益报酬率 净利润 股东权益 净利润 销售收入 销售收入 总资产 净利润率 总资产周转率 企业获利的三个发动机 总资产 股东权益 财务杠杆 有效的经营模式 1 负债经营2 经营中紧紧耵住现金 赚到的钱都是现金3 将现金返还给股东4 保持适度的财务杠杆倍数 经济附加值 EVA 销售收入 息税前利润 税后息前利润 经济附加值 产品成本 销售与管理费用 税金 资金成本 运用资本X加权平均资金成本率 经济附加值的计算方法 经济增加值 营业利润X 1 税率