科技型中小企业的薪酬管理流程研究.doc

摘要 I 科技型中小企业的薪酬管理流程研究 摘 要 薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容 也是企业竞争优势取得的关键 科技型 中小企业对我国科技创新有重要贡献 并对我国国民经济的发展有重要意义 所以 对 科技型中小企业的薪酬管理进行研究是有必要的 本文从科技型中小企业薪酬管理中的问题出发 发现科技型中小企业在薪酬管理过 程中普遍存在无章可循 制度随意的现象 这导致了企业内部薪酬激励效果差 分配不 公平以及缺乏涨薪机制等问题 造成这些问题的原因大致分为四点 认识上的误区 资 金的缺乏 专业人才的匮乏以及制度上的落后 这些问题都严重影响着科技型中小企业 规模的扩大与发展 对此 本文结合科技型中小企业的特点 设计了一套标准化的 规 范化的合理化的薪酬管理流程 来解决这类企业薪酬管理的中的问题 在科技型中小企 业薪酬管理中 将薪酬管理流程化使得管理层有章可循 方便对员工进行管理 也使得 员工了解自己的薪资来源 更具有公平性 这大大提高了员工的工作积极性 为企业带 来较高的效益 关键词 关键词 科技型中小企业 薪酬管理 流程 II Abstract II The Research on Compensation Management Process in Small science and Technology Enterprises Abstract The compensation management is an important element of the business enterprise human resources management It is also the key by which the business enterprise obtains and maintains advantages in competition The small science and technology business enterprise plays an important part in our scientific innovation and occupies an important position in national economy Therefore it is of great significance to study the compensation management in small science and technology enterprises First I talk about the problems of compensation management in small science and technology enterprises This paper finds that no principle to follow and developing systems arbitrarily are common phenomena existing in these enterprises which has resulted in problems such as the poor incentive effects of the salary management within the enterprise inequalities in allocation and lack of the pay raise system The reasons for these problems can be broadly classified into four categories misunderstanding of compensation management lack of funds lack of professionals which significantly affect the expansion and development of small and medium sized technology based enterprises For this according to the characteristic of small and technology enterprises this paper has designed a set of standardized normalized and reasonable compensation management processes in order to solve problems of compensation management in such enterprises Making the compensation management more procedural keeps the management on track and easily carries out the management of employees by which employees know their salary source more clearly And not only that it shows more fairness and increases employee motivation In a word improving the salary management system can bring numerous practical economic benefits to the enterprise Keywords Small science and technology business Compensation management Process 目录 1 目 录 摘要 I ABSTRACT II 第一章 绪论 1 1 1 研究背景与意义 1 1 2 研究目的与内容 2 1 3 论文框架 2 第二章 科技型中小企业薪酬管理中的问题 3 2 1 无章可循 3 2 2 薪酬激励效果差 3 2 3 分配不公平 4 2 4 涨薪机制单一 4 第三章 我国科技型中小企业薪酬管理中问题的原因 5 3 1 观念上的误区 5 3 2 资金上的短缺 5 3 3 专业人才的匮乏 6 3 4 方法与技术的落后 6 第四章 科技型中小企业薪酬管理的对策 流程化 7 4 1 薪酬设计 7 4 2 薪酬发放 14 4 3 方案调整 17 第五章 研究结论 20 参考文献 21 致谢 23 南京工业大学本科生毕业设计 论文 1 第一章 绪论 1 1 研究背景与意义研究背景与意义 1 1 1 研究背景 薪酬管理在企业管理中占有重要地位 随着我国经济体制改革的进一步深化 市场 竞争也越来越激烈 现在的市场竞争归根结底就是人才的竞争 关于如何吸引人才 留 住人才 成了企业人力资源管理的重中之重 而制定一个适合的薪酬管理体系是吸引人 才 留住人才的关键 但是企业类型繁多 各个企业内外部环境各不相同 不存在一种 能够涵盖所有企业的薪酬体系 每个企业类型都应有特定的薪酬体系 才可以适应企业 的发展 现代科技型中小型企业是众多企业类型中的一个分支 本文将对科技型中小企 业薪酬管理进行研究 1 1 2 研究意义 当今的时代 是一个知识经济的时代 与此同时 科技发展突飞猛进 在这样一个 环境下 一大批科技型中小企业如雨后春笋般迅速发展和壮大 这些企业机制灵活 易 适应市场 是加快科技成果转化 实现技术创新的有效载体 也成为促进我国经济稳定 快速发展的重要支撑 由此可以看出 科技型中小企业已经成为我国国民经济的重要组 成部分 为国家经济发展创造了新的增长点 目前我国科技型中小企业已呈蓬勃发展之势 虽然我国科技型中小企业起步较晚 但生命力旺盛 发展极为快速 为我国国民经济的发展 现在 这类企业不断创新发展 走在整个企业前沿 让其他大型企业感到威胁 并且 科技型中小企业在技术创新中站 领先地位 根据英国小企业协会调查报告 科技型中小企业人均技术创新成果比大企业 高 科技型中小企业新技术投入市场的时间却比大企业少 在我国 科技型中小企业的 竞争力因为高技术而大大增加 科技型中小企业为科技进步 发明创造提供场所 这些 都充分表明了科技型中小企业对技术创新和社会进步具有重要意义 因此 如何使科技 型中小企业健康成长 对企业和国家都具有重要意义 国家也为此出台了一系列的优惠 政策来促进科技型中小企业的快速发展 但是光靠这些是不够的 还是主要依靠企业自 己 除了一系列的外部环境 企业内部管理包括运行机制 人力资源管理 主要是薪酬 第一章 绪论 2 管理 财务管理等也是非常关键的因素 薪酬管理流程是薪酬管理中非常关键的一部分 因此 对科技型中小企业的薪酬管理流程进行研究 对其企业的生存发展有十分重要的 意义 1 2 研究目的与内容研究目的与内容 1 2 1 研究目的 高素质的技术人才是科技型中小企业最最需要的骨干力量 要使科技型中小企业顺 利生存与茁壮发展的关键就是吸引并留住这类人才 但是一般而言 这类高素质人才通 常对薪酬要求较高 这就要求科技型中小企业在薪酬管理方面要找到合适的薪酬管理流 程和薪酬体系来满足这些高素质技术人才的需求与要求 所以本文针对新科技型中小企 业这一特殊群体 对其进行薪酬管理流程研究 希望能够制定出适合该类企业的薪酬管 理流程 为这些企业服务 并为国家科技进步尽绵薄之力 1 2 2 研究内容 本文的研究 首先从科技型中小企业薪酬管理的现状入手 分析其薪酬管理中的一 系列问题 然后从问题的分析中找到形成问题的原因 最后根据科技型中小企业的特点 提出一套合理化 规范化的薪酬管理流程来解决科技型中小企业薪酬管理的中的问题 这套流程主要包括薪酬设计 薪酬发放 方案调整三个部分 1 3 论文框架论文框架 本文的研究是针对科技型中小企业的薪酬管理进行的 文章大致分为五个部分 除 去本章 第二章主要是从科技型中小企业薪酬管理的现状中找出问题 发现这类企业在 薪酬管理过程中普遍存在无章可循的现象 导致了企业内部薪酬激励效果差 分配不公 平以及缺乏涨薪机制等问题 接下去一章主要分析造成这些问题的原因 大致分为四点 认识上的误区 资金的缺乏 人才的匮乏以及制度上的落后 这些问题都严重影响着科 技型中小企业规模的扩大与发展 对此 在第四章 结合科技型中小企业的特点 设计 了一套标准化的 规范化的 合理化的薪酬管理流程 来解决这类企业薪酬管理的中的 问题 这一套完整的流程包括 薪酬设计 薪酬发放 方案调整这三个部分 并对每个 南京工业大学本科生毕业设计 论文 3 部分进行更加详细的解释 包括 流程图 输入输出表 工作指南 最后一部分是对论 文研究的总结 南京工业大学本科生毕业设计 论文 3 第二章 科技型中小企业薪酬管理中的问题 科技型中小企业的基本条件 职工人数不超过 500 企业中具有大专以上学历的 人员占职工总数的比例不低于 20 企业科技经费支出额占企业主营业务收入的比例 不低于 2 企业经由其知识产权 专有技术或先进知识产生的收入占企业主营业务收 入不低于 20 有健全的财务管理机构 严格的财务管理制度和合格的财务管理人员 改革开放以来 我国科技型中小企业迅速发展 成为国我国民经济的重要组成部分 为国家经济发展提供新的增长点 但是人才流失成为影响企业发展的关键问题 阻碍了 科技型中小企业为国家经济发展贡献力量 人才流失的原因涉及到人力资源管理的很多 方面 但是薪酬管理问题是人才流失的重要原因 要想为科技型中小企业吸引人才 留 住人才 就必须解决该类企业的薪酬管理问题 在此之前 必须为科技型中小企业找到 问题的所在 下面是科技型中小企业薪酬管理中的问题 2 1 无章可循无章可循 科技型中小企业人员数量不多 大多没有过多的 严格的 规范的管理制度和岗位 设计 工作重点都在技术开发和市场开拓上 绝大部分科技型中小企业都是依靠技术优 势和市场机遇得以发展壮大 在薪酬管理方面 一般没有规范的薪酬制度 若是有 也 是缺乏规范性和激励性的薪酬制度 所以更加谈不上薪酬体系能够与企业整体战略相匹 配 员工的薪酬是公司管理层根据员工的具体情况大致确定 员工无法通过薪酬制度来 了解自己的大致收入 企业存在暗箱操作使得员工认为他们的薪酬与绩效无关 这大大 挫伤了员工的工作积极性 薪酬分配常常会不合理 比如有时公司为了吸引或留住想要 的人才 会提出高薪 而忽略了其他员工 这都是因为没有一个规范的薪酬制度 薪酬制 度的不完善已经成了公司规模扩大的瓶颈 造成士气低落 员工流动率较高的局面 2 2 薪酬激励效果差薪酬激励效果差 在一般企业中 员工的收入差距一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中 的重要程度以及外部薪酬市场的状况 另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际 第二章 科技型中小企业薪酬管理中的问题 4 工作业绩 对员工做出业绩进行绩效加薪和发放奖金就是对他们的薪酬激励 在基本薪 酬差距一定的情况下 薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具 一个是绩效加薪 另一个是发放奖金 然而 许多科技型中小企业没有更好的薪酬奖励方式 仅仅局限在加薪和发放奖金 这两种方式中 忽视了 内在报酬 的作用 内在报酬包括参与与决策的权利 能够发 挥潜力的工作机会 自主且自由地安排自己的工作时间 较多的职权 较有挑战性的工 作 个人的发展机会 多元化的活动 员工个人价值的实现等 内在报酬是指对员工的 关怀 是对员工精神上的激励 在科技型中小企业中 一般对待知识型员工的薪酬待遇 虽然不低 但是知识型员工人的价值高 对精神报酬有着更高的要求 一旦忽视内在报 酬 员工呆久了之后普遍都会缺乏工作精力与激情 影响员工的工作积极性 2 3 分配不公平分配不公平 薪酬分配公平性包括过程公平和结果公平 一般而言科技型中小企业的管理层能注 意到薪酬设计结果的公平 但是往往会忽视过程中的公平性 在管理层看来 只要使员 工得到的薪酬与他们的相对工作价值或对企业的贡献相当 就可以了 对于薪酬评价过 程是怎么样的 并不重要 同时 实际工作中有许多企业往往重视员工对企业当前的贡献 管理方面有着很大 的随意性和偶然性 缺乏科学性 合理性与合法性 进而加深企业管理层与员工之间的 矛盾 另外 也有一部分中小企业中员工的薪酬往往是保密的 企业把薪酬支付的权利 牢牢地控制在自己的手中 管理层 拍脑袋 决策 每个人应该的多少都由企业偷偷发 放 这就导致了结果不公平 2 4 涨薪机制单一涨薪机制单一 大部分科技型中小企业都是 机会型 企业 它们的兴衰直接与市场机会相连 发展 不稳定 或者企业管理层满足于现状 不求做大 难以发展成大规模 企业规模小 使 得员工晋升空间变小 发展受限 人们一般以员工职位的高低判断他们对企业的贡献的 大小 员工的薪酬又与职位高低挂钩 员工在企业无法晋升的时候 薪酬就不会有太大 的提升 中国人的官本思想严重 这诱使很多高素质 有潜力的员工首先把精力放在职 务晋升上 无法安心在科研技术的领域中积累经验 并且 企业有限的规模无法满足太 南京工业大学本科生毕业设计 论文 5 多人的晋升要求 从而使得高素质 有潜力的员工离职 寻找更好的发展空间 所以 企业应该建立除了 晋升 以外的加薪通道 满足高知识型与员工加薪的需求 南京工业大学本科生毕业设计 论文 5 第三章 我国科技型中小企业薪酬管理中问题的原因 3 1 观念上的误区观念上的误区 3 1 1 用人成本增加 我国许多科技型中小企业仍然希望用较低的工薪招聘优秀的人才 把薪酬作为纯支 出 用降低薪资来实现企业利润最大化 成本最小化 认为降低了薪酬成本 就能提高 企业利润 这只看到了薪酬的成本 看不见薪酬带来的潜在价值 而事实上 科技型中小企业内最需要的就是高素质 高技术知识型人才 一般招聘 这样的脑力劳动者需要较高的薪资才能够吸引和留住他们 所以以低工薪找人的理念去 招人将很难维持企业人员的流动 难以满足企业发展的员工需求 3 1 2 高工薪必然能吸引人才 在如今这个思想观念逐渐开放 经济发达的时代里 高薪资在工作的寻求中已经不 是吸引人才和留住人才的唯一要素 人们开始更加看重一些金钱以外的东西了 尤其是 科技型中小企业中的高素质 高技术知识型人才 他们对企业文化 工作环境 精神报 酬都有了更加高的要求 所以单纯的高工薪也难以留住人才 3 1 3 人才就要高学历 许多企业在招聘时还存在这样的误区 企业要求应聘者必须是研究生以上学历 本 科生以上学历 不录用专科等等 这些都是过分的强调员工的学历水平 科技型中小企 业认为他们企业需要高知识高水平人才 就必须是研究生 本科生 其实不尽然 许多 专科生在技术上并不比研究生 本科生差 科技型中小企业中并不是全都需要高素质人 才 每一种学历的员工都会与一定的工作岗位相适应 并不是企业员工的学历越高越好 所有的岗位都是高学历会增加企业人力资源成本 3 2 资金上的短缺资金上的短缺 不少科技型中小企业的管理层对厂房 设备 技术方面投资热情颇高 把大部分的 第三章 科技型中小企业薪酬管理中问题的原因 6 资金都投入其中 然而对员工薪酬水平的投入却不足 企业管理层将薪酬视为企业的纯 支出 并未看到薪酬带来的潜在的价值 薪酬管理理念落后 若是科技型中小企业的薪 酬低于市场水平 很难吸引高素质 高知识人才到企业 也会造成企业内部高技术人才 在积累了一定的工作经验的时候跳槽到更有吸引力的大公司 这使得企业光有好的环境 设备 技术 却没有相匹配的高素质 高技术知识型员工来操作 满足不了企业的发展 需求 且科技型中小企业主要是靠高素质人才支撑 因此 科技型中小企业一定要意识 到薪酬水平深刻影响着企业在劳动力市场上吸引 留住人才的能力 也会影响到企业的 核心竞争力 3 3 专业人才的匮乏专业人才的匮乏 一般科技型中小企业中大部分都是知识型员工 知识型员工的受教育程度和个人素 质较高 他们具有某一方面的专长 其生活水平有保障 比一般员工更为注重尊重和自 我价值的实现 他们很难满足于一般的事务性工作 反而更加热衷于具有创造性和挑战 性的工作 并渴望通过这一机会充分展示个人才能 实现自我价值 然而 这样的人才 在人才市场上相对匮乏 科技型中小企业对专业人才的需求却较大 供不应求 使得该 类企业缺乏专业人才 3 4 方法与技术的方法与技术的落后落后 在科技型中小企业发展初期 企业规模小 员工也少 组织结构简单 薪酬等级也 较少 企业管理层可以事事都自己抓 亲力亲为 有足够的时间与精力对员工进行绩效 考核 划分薪酬等级等 来对员工实现合理的 公平的薪酬管理 但是随着企业规模的 不断扩大 企业外部环境多变 内部事物繁琐 这就需要更加专业化 先进的方法和技 术来制定薪酬体系 但企业往往忽视这些方面 使得薪酬管理技术与方法跟不上企业的 发展 南京工业大学本科生毕业设计 论文 7 南京工业大学本科生毕业设计 论文 7 第四章 科技型中小企业薪酬管理的对策 流程化 前两章分析了科技型中小企业薪酬管理中的问题及原因 对于科技型中小企业薪酬 管理中的无序 随意这样的问题 我认为将薪酬管理流程合理化 规范化 标准化对于 科技型中小企业来说是较好的解决方式 我们一般将薪酬管理流程分为三个阶段 薪酬 设计 薪酬发放 方案调整 4 1 薪酬设计薪酬设计 4 1 1 薪酬设计流程图 薪酬管理设计是整个薪酬管理流程中的首要步骤 薪酬管理的设计直接关系到后期薪 酬发放与方案调整的工作开展 部门 阶段 步骤 管理层财务部人力资源部用人部门外部信息 1 2 3 4 5 6 图 4 1 薪酬设计流程图 结束 汇总职能 部门考核 资料归档 总结 薪酬策略 岗位评价 薪酬调查 当地工 资水平 最低工 资标准 薪酬定位 设计薪酬结构 结束 开始 岗位说明书 工作分析 审核 实施与修正 目标管理计划 审批 Y 第四章 科技型中小企业薪酬管理的对策 流程化 8 4 1 2 薪酬设计流程说明 薪酬设计流程说明是对上述流程表进行更为详细的说明 可以更加清楚的明确流程中每一个步骤 的名称 所需资源 责任部门等 表 4 1 薪酬设计流程说明表 序 号 名称输入输出责任部门 资源 权 限 备注 1 制定薪酬策 略 企业战略目标薪酬策略总经理 交由董事 审批 2工作分析 组织结构表 工作流程图 部 门职责 岗位 说明书 总经理 人事部 用人部门 交由人事 经理审批 3岗位评价 职位说明书 职位评估标准 岗位 等级表 人事部 用人部门 交由人事 经理审批 4薪酬调查 内外部薪 酬信息 薪酬调查报 告 人事部 交由人事 经理审批 5薪酬定位 薪酬调 查报告 薪酬水平人事部 交由人事 经理审批 6 设计薪酬结 构 岗位说明书 岗 位登记表 薪酬 调查报告 薪酬 水平 薪酬结构人事部 交由人事 经理审批 表 4 2 岗位说明书 以总经理为例 职位名称总经理所属部门 直接上级董事长直接下级各总监 部门经理 1 学历 专业知识 大学本科及以上学历 具有企业管理 战略管理 市场开发管理 生产与作 业管理 人力资源管理 财务管理等相关专业知识 任职资格 2 工作经验 相关行业十年以上工作经验 五年以上企业经营管理经验 具有高级专业技 南京工业大学本科生毕业设计 论文 9 术职务任职资格 具有五年以上外资企业或国内知名企业相关工作经验者优先 职责表述 企业发展战略与经营计划管理 1 组织制定企业中长期发展战略及经营目标 并根据内外部环境变化及时 进行调整 2 企业发展战略 目标经董事会审批后组织 监督实施 3 根据企业发展战略制定企业各阶段经营管理计划并监督实施 工作 任务 4 负责与董事会的良好沟通 保证企业各项经营计划得到顺利实施 职责一 考核重点 中长期发展战略中年度经营目标的实现情况及年度经营计划的实现情 况 职责表述 组织实施企业各项工作 1 根据董事会下达的年度经营管理计划 分解年度指标 2 授权各分公司总经理和各总监组织实施经营计划 确保年度经营指标得 到全面落实 工作 任务 3 负责组织制定企业各项工作计划 召开相关会议或下发文件 布置计划 实施 职责二 考核重点 年度经营管理计划指标的完成情况 职责表述 监督检查各项工作 1 负责召集总经理办公会议 听取各总监的工作汇报 2 通过听取工作报告 监督检查经营管理执行情况和财务收支计划的执行 结果 工作 任务 3 对工作执行过程中的问题提出有效的纠正措施 确保年度经营目标顺利 实现 职责三 考核重点 年度经营管理计划指标的完成情况 职责表述 资源管理 1 依据现代企业管理规范 全面管理 调配企业各类资源 职责四 工作 任务 2 负责审批投资管理 营销管理 生产管理 人力资源管理 财务管理等 决策 第四章 科技型中小企业薪酬管理的对策 流程化 10 3 负责审批经营管理模式变革的方案并指派专人落实各项方案 考核重点 年度经营管理计划指标的完成情况 职责表述 管理经营层管理人人员 1 负责高层管理人员的聘任 培训 管理 考核工作 2 根据逐级负责的原则 全面提升企业员工的素质 工作 任务 3 假发人力资源 提高人力资源的市场竞争力 职责五 考核重点 高层干部的考核结果 职责表述 对外关系管理 1 建立和维护与政府相关部门 重要客户 媒体机构等的良好关系 2 出席企业的重要公关活动 工作 任务 3 处理企业的重大对外关系问题 职责六 考核重点 企业对外关系状况 客户满意度 职责表述 企业规章制度建设与监督实施 1 组织制定企业的各项规章制度 并根据实际情况适时作出调整工作 任务 2 贯彻实施企业的各项规章制度 职责七 考核重点 规章制度的完善程度及执行情况 4 1 3 薪酬设计工作指南 这部分的工作指南包括六个步骤 制定薪酬策略 工作分析 岗位评价 薪酬调查 薪酬定位以及薪酬结构设计 步骤一 制定薪酬策略 薪酬水平策略 薪酬的水平策略主要是参照当地市场薪酬行情和竞争对手水平 然后结合企业自身 情况而制定出的薪酬策略 供企业选择的薪酬水平策略主要有四种 市场领先策略 市 场跟随策略 成本导向策略 混合薪酬策略 薪酬结构策略 南京工业大学本科生毕业设计 论文 11 薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬和浮动部分所占的比例 供 企业选择的薪酬结构策略主要有三种 高弹性薪酬模式 高稳定薪酬模式 调和型薪酬 模式 步骤二 工作分析 确定工作分析的目的与意义 组建工作分析小组 在工作分析正式开展前 必须首先明确工作分析的目的 主要解决什么问题 有什 么作用 采取什么方法 对哪些岗位进行分析 需要收集哪些信息等 同时 应成立一 个工作分析小组来负责这项工作 进行工作分析方法培训 在正式的工作分析工作全面开展前 应由人力资源部组织 对工作分析小组成员甚 至全体员工开展培训 说明工作分析的意义 对企业的作用 原则 工作分析的具体办 法等 以达到掌握与熟练运用程度 准备 搜集工作分析资料 工作分析正式展开前 需搜集 整理企业各类现行相关资料 包括 企业组织架构 图 企业业务流程 部门职责说明 各岗位现行职位说明书 开展工作分析的具体实施 搜集了工作分析的各项原始资料 确定工作分析的方法后 按照既定的方案开展工 作分析工作 审核信息 提取相关内容 对回收的各类工作分析信息 不可不加考虑的完全利用 必须经过以下几项步骤进 行审核 提取 首先 由岗位任职人员的直接上级进行初步审核 修改 确认 其次 分析小组成员展开讨论 对任职资格 岗位职责设定进行再次审核修改 最后 人力资 源部编制工作分析文件初稿 编制工作分析文件 批准颁布 在以上步骤的基础上 由人力资源部牵头 编制工作分析文件 经工作分析小组讨 论通过后 形成可正式颁布的工作分析文件 工作说明书 由企业决策层批准颁布后 执行 步骤三 岗位评价 设计和选择岗位价值评估模型 第四章 科技型中小企业薪酬管理的对策 流程化 12 根据公司的组织结构和发展目标确定岗位设置 清晰描述各个岗位之间的相互关系 在工作分析的基础上 选择合适的岗位价值评估模型等 成立岗位价值评估小组 评估小组的成员包括外部专家 公司高层管理人员 人力资源部经理 公司其他中 层管理人员 被评价岗位的岗位代表等 企业在进行岗位价值评估的时候 需要注意 小组成员选定原则和如何对评估小组成员进行培训 使得他们对评估岗位的工作职责 工作内容 任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法 选择标准岗位 进行岗位价值评估 对岗位进行分类 并从不同的职系 不同的层次中选择一定数量的 具有代表性的 岗位作为标准岗位 还要制订岗位价值评估指标体系 在岗位分类基础上 为各个职系 选择岗位价值评估指标 对各个指标进行明确定义 并赋予其相应的权重 然后为各个 指标分级 为每个指标的每一个等级 层级分配分数 然后进用均衡权重法进行评分 岗位价值评估数据处理 对标准岗位进行评价打分 根据岗位评价指标体系中的每一个指标的定义和评分标 准 由岗位评价小组的成员各自独立地为标准岗位进行打分 评估得分汇总处理 将各 评定人员对标准岗位的打分结果汇总并平均之后 即可得到每个标准岗位的最后得分 岗位价值评估数据应用 数据处理完毕后进入了岗位价值评估工作中的评估数据的应用 岗位价值评估数据 的应用主要在绘制价值曲线图 岗位层级关系图和确定岗位价值系数 反馈调整 将岗位评分及等级划分结果反馈给负责该工作的员工 对存在明显偏差或者不合理 之处的岗位 提交岗位评价小组讨论 并重新进行打分 给予适当的调整 步骤四 薪酬调查 准备阶段 首先 根据需要审查已有薪酬调查数据 确定调查的必要性及其实施方式 其次 选择准备调查的职位及其层次 再则 界定劳动力市场的范围 明确作为调查对象的目 标企业及其数量 最后 选择所要收集的薪酬信息内容 基本薪酬及其结构 年度奖金 和其他年度现金支付 各种补充福利计划等 实施阶段 南京工业大学本科生毕业设计 论文 13 首先是设计调查问卷 通常包括企业本身的一些信息 例如 企业规模 所在行业 销售收入等 各种薪酬结构方面的信息 职位范围方面的信息 在职者的一些信息 然 后在问卷设计好以后 先做一次内部测试 来测试问卷的合理性 结果分析阶段 首先是数据核查 在问卷调查回收上来以后 调查者要对每一份问卷调查的内容作 逐项的分析 以判断每一个数据都是真实 其次是数据分析 数据分析的方法一般包括 品读分析 趋中趋势分析 离散分析以及回归分析 最后是要将薪酬调查的结果进行整 理 并编写调查报告 步骤五 薪酬定位 内外部环境审视 对企业的薪酬理念 薪酬战略 人力资源规划 战略规划 财务支付能力等内部制 约因素进行分析 同时对目标劳动力市场的竞争程度 产品市场的差异化程度 相关的 法律环境等外部制约因素进行分析 对薪酬定位进行灵敏性分析 充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理体系 企业文化 核心竞争力以及企业战 略实现进程等相关领域的影响程度 确定薪酬定位 通过对以上因素的通盘考虑 最后确定企业的薪酬定位 步骤六 设计薪酬结构 制定薪酬政策线 根据市场薪酬线 结合公司的薪酬策略 可以制定薪酬政策线 公司薪酬政策线是 用于指导公司薪酬设计的重要工具 薪酬政策线反映公司薪酬水平政策和薪酬结构政策 两个方面的内容 确定薪酬等级 首先根据工作评价点数 对职位进行排序 然后对职位进行初步分组 将公司所有 岗位划分为若干等级 薪酬等级数目要适中 确定薪酬等级范围 首先设计工资等级中位值 其次确定职位等级薪酬增长率 各个职位等级薪酬率应 第四章 科技型中小企业薪酬管理的对策 流程化 14 大致相等 最后确定每个职位等级最高薪酬与最低薪酬 调整薪酬结构 对薪酬结构中不合理的地方作出调整 4 2 薪酬发放薪酬发放 4 2 1 薪酬发放流程图 薪酬发放流程是薪酬管理的中间环节 是薪酬设计的后续实施 也是方案调整的先导 步骤 是薪酬设计与方案调整的纽带 部门 阶段 步骤 管理层财务部人力资源部用人部门外部信息 南京工业大学本科生毕业设计 论文 15 1 2 3 图表 4 2 薪酬发放流程图 4 2 2 薪酬发放流程说明 薪酬发放流程说明是对薪酬发放过程的实施进行更为详细的说明 可以更加清楚的明 确流程中每一个步骤的名称 所需资源 责任部门等 表格 4 3 薪酬发放流程说明表 序 号 名称输入输出 责任部 门 资源 权限备注 1确定工资方案薪酬策略 工资方案总经理 交由财务部财务承 结束 资料归档 总结 方案执行 绩效 考核 工资发放计划 结束 开始 静态 工资 审核 审批 存档 Y 动态 工资 工资 发放 转账 调查企业薪酬状况 建立公司薪酬体系 确定工资方案 审批 工资 水平 线 提供 资料 最低 工资 标准 Y 工作分析与岗位评价 第四章 科技型中小企业薪酬管理的对策 流程化 16 组织结构表 岗位说明书 薪酬调查表 薪酬结构表 薪酬水平 人事部 财务部 审批 核查 财务承受能 力 受能力 2绩效考核 员工绩效考 核表 员工绩效考核 结果 人事部 用人部 门 部分考核要 求平时记录 考勤 3工资发放 静态工资 动态工资 员工工资单 人事部 财务部 银行转账 4 2 3 薪酬发放工作指南 这部分的工作指南包括三个步骤 确定工资方案 绩效工资考核 工资发放 步骤一 确定工资方案 工作分析与岗位评价 通过工作分析与岗位评价 确定每个职位的相对价值 薪酬调查 进行薪酬调查要选择与自己的竞争实力相当的企业或同行业的类似企业进行 薪酬定位 在分析了同行业的薪酬数据之后 要根据国家宏观经济情况 通货膨情况 行业特 点 外部劳动力市场状况以及公司的情况确定出公司的薪酬水平 薪酬结构设计 这一步骤是要确定薪酬的登记数量 同时明确同一薪酬等级内部薪酬变动范围以及 相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系 步骤二 绩效工资考核 绩效考核计划的制定 由人事部经理制定绩效考核计划 并将其提交给总经理 总经理根据公司的发展战 南京工业大学本科生毕业设计 论文 17 略对计划内容予以签字 考核指标及权重的制定与确认 首先 人事部根据各部门的工作计划 制定具体的考核指标及权重 然后 由人事 部将分配好的绩效考核表分别发回给各部门经理 部门经理就考核表内容与参加考核的 员工进行面谈 并双方签字确认 工作任务分配 人事部根据绩效考核表统计核算的任务进行分配 并将分配结果分发给相关责任部 门以及责任人 绩效考核成绩打分 根据任务分配 各部门或责任人统计出被考核员工的工作任务完成情况 由人事部 核算出相应分数 核算出相应工资 人事部将绩效考核表考核处的分数汇总交给财务部用于工资核算 步骤三 工资发放 静态工资发放 静态工资一般是指基本工资 岗位工资 工龄工资等 这部分的工资不需要经过人 事部 由财务部根据指定好的薪酬方案来进行核算 审查后直接发放 动态工资发放 动态工资一般是绩效工资 这部分的工资需要先由人事部联合各用人部门对员工的 平时工作进行绩效考核 然后考核评分交由财务部审核 财务部根据考核分数核算出这 部分工资 最后和静态工资一起发放 工资发放与存档 对员工的工资发放一般采用银行转账方式 并打印工资单 交由员工本人查看 签 字 4 3 方案调整方案调整 4 3 1 方案调整流程图 方案调整流程是薪酬管理流程中的最后一步 根据原有的薪酬方案以及薪酬发放的情 第四章 科技型中小企业薪酬管理的对策 流程化 18 况来对薪酬方案进行调整 以便新的薪酬方案能与公司战略更加匹配 部门 阶段 步骤 管理层财务部人力资源部用人部门备注 1 2 3 图表 4 3 方案调整流程图 4 3 2 方案调整流程说明 方案调整流程说明是对方案调整进行更为详细的说明 可以更加清楚的明确流程中每 一个步骤的名称 所需资源 责任部门等 结束 资料归档 总结 原有工资方 案调查报告意见反馈 公布 执行 结束 开始 确定工资调 整标准 审核 审批 员工工资 调整表汇总 意见反馈 制定工资调 整计划 编制部门 员工工资 调整表 工资调整标 准核对 编制工资调 整汇总表 审核 审批 员工工 资调整 工资 发放 更新员工工 资档案 Y Y 南京工业大学本科生毕业设计 论文 19 表 4 4 方案调整流程说明表 序 号 名称输入输出责任部门 资源 权 限 备注 1 原有工资方 案调查 原有工资方案 各部门意见反馈 原有薪酬方案 调查报告 人事部 由人事经 理审批 2 制定工资调 整计划 原有薪酬方案调 查报告 外部市 场薪酬调查 工资调整计划 总经理 人事部 用人部门 由总经理 审批 3 编制工资调 整汇总表 部门员工工资调 整表 工资调整汇总 表 人事部 财务部 由财务经 理审批 4 员工工资调 整 工资调整汇总表 员工档案更新 工资发放 人事部 财务部 由人事经 理 财务 经理审批 4 3 3 方案调整工作指南 这个部分的工作指南有四个步骤 原有工资方案调查 制定工资调整计划 编制工 资调整汇总表 员工工资调整 步骤一 原有工资方案调查 准备阶段 首先 查看原有工资方案 确定调查的必要性及其实施方式 其次 选择准备调查 的对象 最后 选择所要收集的信息 管理层和基层员工对原有薪酬制度的满意度 薪 酬制度中的问题与值得保持的地方 实施阶段 首先是设计问卷调查 其中包括管理层和基层员工对原有薪酬制度的满意度 薪酬 制度中的优点与缺点 结果分析阶段 首先是数据核查 在问卷调查回收上来以后 调查者要对每一份问卷调查的内容作 逐项的分析 以判断每一个数据都是真实 其次是对数据进行分析 最后是要薪酬调查 第四章 科技型中小企业薪酬管理的对策 流程化 20 的结果进行整理 并编写调查报告 步骤二 制定工资调整计划 确定工资调整标准 根据原有工资方案调查报告以及现如今外部市场薪酬水平 确定工资调整标准 制定计划 首先 根据工资调整标准 制定工资调整计划 其次 将计划交给财务部审批 是 否在企业财务承受能力之内 然后再交给管理层审批 是否符合公司发展战略 最后交 给人事部公布 执行 步骤三 编制工资调整汇总表 员工工资调整表汇总 首先 根据新调整的工资计划 每个员工的工资多多少少都有了变化 人事部编写 员工工资调整表 然后对每个调整表进行汇总 工资调整标准核对 将员工工资调整表与工资调整的标准进行核对 将错误 不合理的地方及时更改 编制工资调整汇总表 根据核对好以后的员工工资调整表 编制工资调整汇总表 步骤四 员工工资调整 员工工资调整审批 将员工工资调整表交给财务部以及管理层进行审批 员工工资发放 根据新调整的工资方案 给员工发放工资 员工档案更新 员工工资的改变应该记录在案 所以要求更新员工档案 第五章 研究结论 20 第五章 研究结论 人力资源管理者只有了解自己的员工 了解他们的需求 了解他们的生活 才能找 到适合自己的薪酬管理制度 才能找到用合适的薪酬去激励他们的工作热情 在员工眼 里 工资薪酬不仅仅是自己的劳动所得 同时也体现企业对员工过去工作业绩的肯定和认 同 也是员工未来以努力工作得到更高工资薪酬的期待目标 将激励其在未来更加努力 工作 提高工作绩效 薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容 目前我国 大多数中小企业对薪酬管理的重要性还是有一定的认识 但在实际操作中还很不规范 发现科技型中小企业在薪酬管理过程中普遍存在无章可循 制度随意的现象 这导致了 企业内部薪酬激励效果差 分配不公平以及缺乏涨薪机制等问题 造成这些问题的原因 大致分为四点 人上的误区 资金的缺乏 人才的高层次需求以及制度上的落后 这些 问题都严重影响着科技型中小企业规模的扩大与发展 本文提出的合理化 规范化的薪酬管理流程设计 为我国现代科技型中小企业的薪 酬管理提供了有益的借鉴 选择薪酬管理流程化 解决了科技型中小型企业薪酬管理中 的无章可循 激励效果差 分配不公平等问题 有利于企业有条理有章法的对员工薪酬 进行管理 改进企业绩效 也有利于员工职业生涯的发展 员工队伍的稳定 大大提高 员工的工作积极性与归属感 精神面貌得到改善 凝聚力增强 对员工的激励作用是明 显的 将薪酬管理流程分为设计 发放和调整三部分 体现了薪酬的保障功能 激励功 能和调节功能 由于现代科技型中小企业有其自己的基本特征 而薪酬管理的流程化是 针对该类企业提出的 因此 将薪酬管理流程化在科技型中小企业中推行也将是可行的 有效的 南京工业大学本科生毕业设计 论文 21 参考文献 22 参考文献 何燕珍 企业薪