许盛华的培训年度计划好吗

1 / 10 许盛华的培训年度计划好吗 如何做好年度培训计划 明阳天下拓展培训 一、培训需求来自于哪里？ 培训需求的来源 培训需求来自于什么？很多公司用一个调查表来寻找需求，其实效果并不好，那么到底真正的需求从哪里去找？ 第一，来自于业绩实现状况。 第一是看当年的业绩实现是什么样的。即实际业务完成情况怎么样。第一要盯业绩，盯着公司各个业务团队业绩完成情况，如果业绩完成比较差，这是一个培训起始的时候。往往一个公司销售的培训可能是重点，或者是管理的培训 是重点，这两条要抓住。 第二 ,来自于公司未来计划。 即公司下一步业务的计划，明年的业务状态是什么。比如现在我公司的人数现在是 200 人，明年要加到 400 人，明年的重点一定是新员工培训。第二，如果我的公司从 2000人扩展到 4000 人，重点不仅是新人培训了，更多的是做关于整个公司基层干部的培训，就是有没有管理者团队，能不能支撑这个业绩的实现。这时培训计划来自于这方面。 第三 ,来自于公司业务短板。 整个公司业务发展到一定阶段的时候，公司的短板2 / 10 是什么？公司的经理级是一 个短板，或者是研发是一个短板，而这个短板就是培训的机会。无论做年度培训计划也好还是做日常培训计划也好，核心的是要知道培训机会在哪，机会就在于老板所关心的，预期业绩实现里面完不成的东西。 二、培训体系设计 培训什么？ 培训到底是干什么？很多人都在说培训是提高能力的。我觉得不是那么简单，因为培训核心内容是，要培训能力很简单，到底培训什么能力？是沟通能力还是其他能力？都不是。 我觉得培训第一个核心是教会技能。对于一个公司而言更多的是复制，比如我现在公司的业务团队需 要开辟一个新的业务，或者是我现在业务领域增加人员，我培训的目的是要把这个人练出来，世界上最好培训人的地方是军队，他们是怎么操作呢？他们有新人的上岗培训，比如一个入伍的人会有三个月的培训。相当于我们的新员工培训。 其实最重要的培训，效果最好的是特种兵的训练。特种兵的训练是什么？就是我要把这些人进行系统训练，武装到牙齿的训练。我们很多业务团队中，公司真正要做的是特种兵的训练，比如大客户营销 团队、研发项目管理团队，公司管理层团队，你要做3 / 10 的时候都要这么做。你要按照一个既定的内容去设计培训项目，而且这个班要做彻底，人数不能太少，第二要保证效果要好，而且课程体系讲师体系做的很完善才可以。 培训谁？ 第一类是管理层培训 我们再看不同培训内容的时候，前面我说的要做聚焦，我一直认为培训中最核心的内容是聚焦。聚焦中最核心的是什么？首先要聚焦的是公司里面认为最核心的，一般情况下公司分为几类，一个是销售培训，第二个是关于公司的管理培训。管理培训里面，公司如果特别大人很多，从哪个点开始做？我建议从下往上做。假设做管理培训的话也是先从基层开始，一层一层往上顶，你要反过来做 高层培训，这个效果并不是特别好。因为，高层培训完了发现基层不合适，而且高层培训之后认为基层 OK 了，就不往基层培训投资源了，这时候你就会发现断档了。最好的模式是从下开始培训，从下开始培训的时候最好的方式是从基层的主管一层一层往上，这样培训到一定程度的时候，就会有一波人，即使再往上的时候就有人顶上去，这样效果会好很多，这部分就属于管理层培训的内容。 第二类是营销团队培训 销售团队里面最需要培训的是谁？我觉得最核心的一是对于产品的培训，再有是关于整个销售技能的训练，这4 / 10 个训练对很多公司而言没 有那么系统。这里面包括很多，从客户开发、销售实施等整个内容，都需要一整套的东西来做，这两个培训抓住以后，培训就会好做很多。 第三类是公司整体的培训 比如说一个公司有项目管理和研发的还有实施的，公司人最多的某一类岗位的后台支撑人员的培训，这部分要花时间把他们培训出来。因为这部分决定整个公司的服务质量和服务状态。当你把这三类岗位都抓到就没有什么特别难的，后台的 HR 培训也好或者是其他培训，这个难度并不大。 做年度计划的核心原则是什么？一个核心点就是聚焦，就是我的培训中不要什 么都做，就是选公司里面最短的短板，一个好的公司做培训计划的时候，往往聚焦一两个岗位把它做透就行了。 我为什么这样讲？如果做的很散就会有很多问题，比如一个培训做的特别散，培训做很多期什么都做，最后的结果是什么都做了，但是最终没有一个效果。因为从培训的效果来说，为什么当兵要训练三个月，特种兵要训练三年的时间？他往往需要系统培训，需要武装到牙齿的训练。这中间一方面你要组织培训，一方面要组织开发课件， 要把内部培训项目变成一种标准的东西，这个东西需要投入兵力，如果这一年做了十几个岗位什么都做 ，但哪个都没做透，这样最好的方式就是做一两门，这样做起来就会5 / 10 比较容易。 怎么做课程规划？ 培训计划不是拉个清单，张三上还是李四上，什么时间上什么课。培训课程应该做的工作是，把这些课程进行系统规划。需要从岗位职责规划它的课程，我们云课堂里有一个课，就是如何做课程规划，用任职资格的逻辑做这个内容，这里面很复杂，需要一整套的东西把它做出来。 确定哪类岗位需要什么课程，下一步是基于这样的岗位，到底上几门课，这些课到底怎么上，要出一个标准的内容。 如何做课程开发？ 这个开发包括什么？包括要把这些课程体系，比如我规划了 10 门课，基于这些的课程进行系统课程开发，要组织内部讲师，建立自有课程体系。这样的话你会发现年度计划里面，明年上什么课是第一，第二是明年基于课程开发做什么，第二步就是做的开发哪些课程，要把开发哪些课程的逻辑写清楚。第三步要做的是具体课程详细内部讲师培养，这里面涉及到课程有了之后，基于课程找老师，然后进行讲师培训。 广东一百集团文件 粤一百集团人 2016 23 号 签发人：关于做好 2016 年员工培训需求调查和 年度培训计划工作的通知 6 / 10 集团各部门、事业部及属下各公司： 为有效提升员工的业务素质和专业技能，增强企业竞争优势，保证集团持续健康发展，实现战略实施、管理提升和员工发展“三羸”格局，现决定开展集团各单位 2016 年员工培训需求调查，并根据需求调查数据制定 2016 年度培训计划，具体通知如下： 一、开展培训需求调查 请集团各部门、各事业部及属下各公司的人力行政 /综合管理部门组织本单位员工填写 2016 年度培训需求调查表，并于 2016 年 11 月 28 日前将调查分析数据提交至集团人力资源部。 请 结合公司战略发展方向、所在单位年度经营目标计划、员工绩效情况、员工职业规划等公司内部需求，以及结合行业发展趋势、客户需求变化等公司外部需求，做好本单位的培训需求调查工作。 二、提交 2016 年度培训计划 请集团各部门、各事业部及属下各公司的人力行政 /综合管理部门结合培训需求调查分析数据，按照如下要求填写 2016 年度培训计划： 1、要求各部门每月至少组织一次部门内部学习。 2、要求关注高、中、基层不同的培训需求。 3、年度培训计划要以本单位、部门及重 要岗位的需7 / 10 求为主，并结合系统内的重点人才培养计划予以制定。 4、 2016 年度培训计划填写完毕后，需提交至本单位或部门领导复核，经事业部领导审批后于 2016 年 11 月28 日前将签名确认的纸质档和电子档提交至集团人力资源部梁燕玉处。 特此通知。 附件： 1、 2016 年度培训需求调查表 2、 2016 年度培训计划 二一三年十一月五日 主题词：人力管理 培训 调查 计划 通知 抄送：邝董事长，陈总，徐总、莫总、冯 总、周总、高总 集团人力资源部 2016 年 11 月 05 日印发 2016 年培训计划 一、计划编制背景 2016 年公司将全面进入扩展期，人员和工作量也会大量增加，但是现有的培训工作和人员素质明显滞后，培训工作缺乏标准化和常规性，业务人员专业知识和业务能力欠缺，经理级别人员综合能力有待进一步提升，为了配合明年公司的战略目标，更好的培养人才，从而形成公司的软实力，实现企业文化的传承与品牌的塑造， 二、计划编制依据 1、公司明年战略规划 8 / 10 2、公 司现有人员整体素质，测试结果及访谈结果 三、培训目标 用近 12 个月的时间，对公司全体员工进行集中业务授课培训。通过对专业知识的深度学习、管理能力的全面提升、进而提升工作效率，为公司的长远发展奠定坚实的基础。 1、组织层面目标 扩大公司人才储备 贯彻落实公司战略规划 推动公司企业文化建设 塑造企业品牌，打造公司软实力 2、员工层面目标 增强新员工对企业的认知，增强认同感和归属感 全面提升中层人员的管理能力和知识传授能力 增强各部门的协调配合能力 增强公 司高层对国家大政方针的理解和把握，提升其对公司战略和整体管控能力 四、原则和指导思想 鉴于当前公司员工普遍存在的问题，结合公司明年的战略构想，本计划从各层级人员的工作开展要点，进行组织设计。旨在全面的提升公司全员的业务能力、大局观念、品牌意识及综合能力，进而打造公司核心竞争力，取得客户的认同感和公司的软实力。本着轻重缓急的原则，优先对各层级人员的当前最关切进行培训。 四、培训课程及经费 五、培训评估 1、讲师评估 9 / 10 评估形式 问卷调查：每次课 程结束后向受训学员发放培训评估表，对讲师的授课内容及效果进行打分。 结果访谈：课程结束后与受训学员进行讲课效果访谈，并征求其意见或者建议。 评估内容 详见附表培训评估表 2、学员评估 评估形式 问卷调查：每次课程结束后向受训学员发放培训评估表，对知识掌握情况进行评估。 行为评估：团队经理对受训人员参训后的行为进行监督，检查行为改进情况。 结果访谈：培训结束后与受训人员进行访谈，听取其对培训效果的掌握程度和以后工作改进计划。 评估内容 详见附表培训评估表 六、组织保障 1、公司高层：领导以身作则，经费的支持，倡导公司学习文化氛围。 2、总部培训部：培训的组织实施，协调内部培训师，定计划，搭平台，管资源。 3、各团队经理及部门领导：配合培训的实施，监督效果的落地，重专业、强执行。 4、内部培训师：积极配合培训的实施，根据所讲主10 / 10 题，制作课件，本着认真负责的态度，进行课程的讲授。 七、培训实施 1、岗前培训：岗前培训以公司培训部为主，公司领导、各 团队经理为辅。新人入职一周内在总部培训室进行。 2、衔接