工程项目范围管理与管理规划.ppt

1 主编 危道军刘志强副主编 谢振芳贾莲英 工程项目管理 第二版 2工程项目范围管理与管理规划 2 2工程项目范围管理与管理规划 2 1工程项目范围管理 1 目录 3 职业能力目标 具备项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制能力 学习要求 通过本章的学习 使学生熟悉工程项目范围管理的概念 范围的确定 了解工程项目的结构分析及范围控制 熟悉项目管理规划的定义 作用和要求 掌握项目管理规划大纲和项目管理实施规划的内容 熟悉工程项目管理规划的编制 2工程项目范围管理与管理规划 4 1 项目范围管理项目范围是指为了顺利实现项目的目标 完成项目可交付成果而必须完成的工作 即项目行为系统的范围 对一个工程项目而言 它的范围就是完成一个确定规模的工程建设任务的所有活动的范围 它构成了工程项目的实施过程 2 1工程项目范围管理 2 1工程项目范围管理 2 1 1工程项目范围管理的概念 5 项目范围通常由如下工作构成 专业工作 如各种专业设计 施工和供应工作等 管理工作 指为实现项目目标所必需的预测 决策 计划和控制工作 这些管理工作还可以分为各种职能管理工作 如进度管理 质量管理 成本管理 合同管理 资源管理和信息管理等 行政工作 指在项目实施过程中的一些行政事务性工作 如行政审批工作等 确定项目的范围就是确定项目的系统界限 明确项目管理的对象 项目范围管理是对项目工作范围进行的定义 计划 控制和变更等活动 2 1工程项目范围管理 6 2 范围管理的目的范围管理的目的是通过明确项目系统范围 保证实施过程和最终交付工程的完备性 进而保证项目目标的实现 具体体现是 按照项目目标 用户及其他相关者要求确定应完成的工程活动 并详细定义 计划这些活动 在项目建设过程中 确保在预定的项目范围内有计划地进行项目的实施和管理工作 完成规定要做的全部工作 既不多余又不遗漏 确保项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要求 2 1工程项目范围管理 7 3 项目范围管理的内容项目范围管理包括如下工作 项目范围的确定 明确项目的目标和主要可交付成果 确定项目的总体系统范围并形成文件 以作为项目设计 计划 实施和评价项目成果的依据 项目结构分析 范围的定义是对项目范围进行结构分解 工作结构分解 工作 范围定义的结果是工作分解结构 WBS 以及相关的说明文件 用可测量的指标定义项目的工作任务 并形成文件 以此作为分解项目目标 落实组织责任 安排工作计划和实施控制的依据 实施过程中的范围控制 通过工程项目实施过程中的范围控制 保证项目范围的完整性 2 1工程项目范围管理 8 4 范围管理的作用 项目的范围是确定项目的费用 时间和资源计划的前提条件和基准 范围管理对组织管理 成本管理 进度管理 质量管理 采购管理等都有规定性 对承包商来说 招标文件定义了承包工程项目的范围 在接到招标文件后 承包商必须研究自己的工程范围 以利于精确地计划和报价 有助于分清项目责任 对项目任务的承担者进行考核和评价 项目范围是项目实施控制的依据 2 1工程项目范围管理 9 1 项目范围确定的过程通常 项目的范围确定经过如下过程 项目目标的分析 项目环境的调查与限制条件分析 项目可交付成果的范围和项目范围确定 对项目进行结构分解 WBS 工作 项目单元的定义 项目单元之间界面的分析 包括界限的划分与定义 逻辑关系的分析 实施顺序安排 将全部项目单元还原成一个有机的项目整体 是进行网络分析 项目组织设计的基础工作 2 1 2工程项目范围的确定 2 1工程项目范围管理 10 2 项目范围确定的依据 项目目标的定义文件 项目范围说明文件 环境调查资料 项目的其他限制条件和制约因素 其他依据 2 1工程项目范围管理 11 3 确定项目范围的影响因素按照项目的定义 工程项目的范围就是工程项目所有活动的组合 即工程项目的行为系统的范围 工程承包项目范围确定的主要影响因素包括 最终应交付成果的范围 对不同的承包模式 工程承包项目范围的确定方式不同 对于单价合同 业主在招标文件中提供比较详细的图纸 工程说明 规范 工程量表以及合同文件等 承包工程项目的可交付成果由如下几方面因素确定 2 1工程项目范围管理 12 a 工程量表 工程量表是可交付工程项目范围确定的因素和过程成果清单 是对可交付成果数量的定义和描述 b 技术规范 技术规范主要描述了项目的各个部分在实施过程中采用的通用技术标准和特殊标准 包括设计标准 施工规范 具体的施工做法 竣工验收方法 试运行方式等内容 c 对于 设计 施工 供应 EPC 总承包合同 业主在招标文件中提出 业主要求 它主要描述业主所要求的最终交付工程的功能 相当于工程的设计任务书 它从总体上定义工程的技术系统要求 是工程范围说明的框架资料 承包商必须根据业主要求编写详细的项目范围说明书 在承包商的项目建议书中 并提出报价 2 1工程项目范围管理 13 合同条款 合同条件对承包商的项目范围的定义有两个方面 a 由合同条件定义的工程施工过程责任 如承包商的工程范围包括拟建工程的施工详图设计 土建工程 项目的永久设备和设施的供应和安装 竣工保修等 b 由合同条件定义的承包商合同责任产生的工程活动 如为了保证实施和使用的安全性而进行的试验研究工作 购买保险等 因环境制约产生的活动 如由现场环境 法律等产生的项目环境保护的工作任务 为了保护周边的建筑 或为保护施工人员的安全和健康而采取的保护措施 为运输大件设备要加固通往现场的道路等 2 1工程项目范围管理 14 2 1 3 1工作分解结构的概念和目的 1 工作分解结构的概念工作分解结构是一种层次化的树状结构 是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元 通过控制这些单元的费用 进度和质量目标 使它们之间的关系协调一致 从而达到控制整个项目目标的目的 例如 大型工程项目在实施阶段的工作内容相当多 其工作分解结构通常可以分解为六级 一级为工程项目 二级为单项工程 三级为单位工程 四级为任务 五级为工作包 六级为工作或活动 2 1 3工程项目结构分析 2 1工程项目范围管理 15 图2 1矩阵管理方法示意图 2 1工程项目范围管理 16 2 工作分解结构的目的 将整个项目划分为相对独立 易于管理的较小的项目单元 这些较小的项目单元有时也称为工作或活动 将这些工作或活动与组织机构相联系 将完成每一工作或活动的责任赋予具体的组织或个人 这就是组织或个人的目标 对每一工作或活动作出较为详细的时间 费用估计 并进行资源分配 形成进度目标和费用目标 可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相联系 及时进行财务分析 2 1工程项目范围管理 17 确定项目需要完成的工作内容 质量标准和项目各项工作或活动的顺序 估计项目全过程的费用 可与网络计划技术共同使用 以规划网络图的形态 2 1工程项目范围管理 18 2 1 3 2建立工作分解结构的步骤建立工作分解结构的步骤为 1 确定项目总目标 2 确定项目目标层次 3 划分项目建设阶段 4 建立项目组织结构 5 确定项目的组成结构 识别项目的主要组成部分 确定该级别的每一单元是否可以恰当地估算费用和工期 识别每一可交付成果的组成单元 证实分解的正确性 2 1工程项目范围管理 19 6 建立工作分解结构 7 编制总网络计划 8 编制总网络计划 9 建立职能矩阵 10 建立项目财务图表 11 编制关键线路网络计划 12 建立工作顺序系统 13 建立报告和控制系统 2 1工程项目范围管理 20 图2 2可行性研究工作分解结构 2 1工程项目范围管理 21 2 1 3 3工作分解结构的结果 1 树形结构图树形结构如图2 3所示 其中每一个单元又统一被称为项目结构单元 它表达了项目总体的结构框架 2 项目结构分析表项目结构分析表是将项目结构图用表来表示 它的结构类似于计算机文件的目录路径 例如 图2 3的项目结构图可以表示为表2 1 表2 1是项目的工作范围文件 如果项目是一份合同 它就是合同的工作范围文件 在上述结构的基础上应用文件对各项工作进行说明 可确保项目的各项活动满足项目范围所定义的要求 2 1工程项目范围管理 22 图2 3的项目结构图 2 1工程项目范围管理 23 表2 1 项目结构分析表 2 1工程项目范围管理 24 2 1 3 4工程项目工作分解结构的方法 1 按项目产品分解根据习惯 工程项目可按项目产品进行分类 图2 4为其树形结构图 建设项目 单项工程 单位工程 分部工程 分项工程 图2 4项目按产品分解结构 2 1工程项目范围管理 25 2 按承担任务的组织进行分解图2 5为按承担任务的组织进行分解的树形图 图2 5项目按组织体分解结构 2 1工程项目范围管理 26 3 按管理目标分解建筑业企业承揽任务后 可以根据目标管理 MBO 的需要 按WBS的要求自上而下进行目标分解 或目标展开 分解的目的是为了自下而上保证目标的实现 见图2 6及图2 7 图2 6目标分解程序 2 1工程项目范围管理 27 图2 7目标分解体系 2 1工程项目范围管理 28 2 1 4 1项目范围控制的目的项目范围控制的目的是严格按照项目的范围和结构分析文件进行项目的计划和实施控制 保证在预定的项目范围内按照规定的数量完成项目 项目范围控制作为工程项目实施控制的工作之一 应体现在项目的实施过程中 项目范围控制应作为项目管理组织成员的责任 项目的合同管理 计划管理 质量管理工程小组人员都应有相应的项目范围控制责任 2 1 4工程项目范围控制 2 1工程项目范围管理 29 在制订项目实施计划 审核设计任务书 进行图纸或技术方案的会审 审查工程承 分 包合同 采购合同 变更指令 会议纪要时 要掌握项目实施动态 识别所确定 计划的或分派 的任务是否属于合同工作范围 是否遗漏或多余 工程师在审核 或批准 承包商的实施计划时 必须注意承包商工程项目范围的完备性 对工程项目范围的任何缺陷 遗漏应及时指令修改 在工程实施过程中 变更管理 质量管理 工程量计量 工程价款结算等都要包含范围管理的工作内容 审查工程项目范围的完备性 2 1工程项目范围管理 30 2 1 4 2工程师的监督在工程实施监督中 应加强对承 分 包商工程项目范围的监督 使承 分 包商的整个工程施工符合合同和计划确定的范围 工程师的合同监督通过如下工作完成 检查并防止承包商工程范围的缺陷 如漏项 供应不足 对设计的缺陷进行纠正 对承包商的施工组织计划 施工方法 工艺 进行事前的认可和实施过程中的监督 保证工程达到合同所规定的质量 安全 健康和环境保护的要求 2 1工程项目范围管理 31 确保承包商的材料 设备符合合同的要求 进行事前认可 进场检查 使用过程中的监督 审查 监督按照合同所确定的工程范围施工 不漏项也不多余 无论单价合同 还是总价合同 没有工程师的指令 漏项和超过合同范围完成工作都得不到相应的付款 2 1工程项目范围管理 32 2 1 4 3检查 跟踪与变更管理 1 工程项目的检查与跟踪在项目实施过程中 项目管理人员应根据项目范围描述文件对设计 计划和施工过程进行经常性的检查和跟踪 建立各种文档 记录实际检查结果 了解项目实施状况 控制项目范围 通过项目实施状态报告 了解项目实施的中间过程和动态 识别是否按项目范围定义实施 判断任务的范围 如数量 和标准 如质量 有无变化等 定期或不定期进行现场访问 通过现场观察 了解项目实施状况 控制项目范围 2 1工程项目范围管理 33 2 工程项目的变更管理项目变更管理是项目范围管理的一个方面 是指项目实施期间项目工作范围发生的改变 如增加或删除某些工作 工程内容 质量要求的变化等 在项目实施过程中 范围变更是十分频繁的 从系统的角度看 项目范围的变更有如下原因 环境的变化 目标变更 工程技术系统的变更 实施计划或实施方案的变更 其他原因 2 1工程项目范围管理 34 项目范围变更会导致项目系统状态的变化 对项目实施影响很大 主要表现在 定义工程目标和工程实施的各种文件 如设计图纸 规范 各种计划 合同 施工方案 供应方案等 都应作相应的修改和变更 有些重大的变更会打乱整个施工部署 引起项目组织责任的变化和组织争执 有些工程变更还会引起已完工程的返工 现场工程施工的停滞 施工秩序的打乱 已购材料的损失等 项目变更及其控制不是孤立的 必须同时考虑对其他因素或方面的影响 如范围变更会对时间 费用和质量产生影响 频繁地变更会使人们轻视计划的权威性 不执行计划或不提供有力的支持 会导致项目的混乱和失控 2 1工程项目范围管理 35 项目范围变更管理应符合下列要求 项目范围变更的影响程度常取决于作出变更的时间 同样一个变更 发生在项目早期时 对项目目标及实施过程的影响要比发生在项目实施中的小 所以应该对项目范围的可能变更有预见性 应有严格的项目范围变更审批程序 范围变更后 应及时调整项目的实施计划及相应的成本 进度 质量和资源计划 分析项目范围变更对目标的影响 项目范围做出重大变更决策前 应向有关方面提出影响报告 2 1工程项目范围管理 36 在工程项目的结束阶段 或整个工程竣工时 应对项目的实施过程和最终交付工程进行全面审核 对项目范围进行全面确认 检查项目范围规定的各项工作是否已经完成 检查可交付成果是否完备 范围确认需要进行必要的测量 考察和试验等活动 在项目结束后 组织的相关责任人应对该项目范围管理的经验教训进行总结 并及时传递相关信息 2 1工程项目范围管理 37 2 2 1 1工程项目管理规划的定义项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的 完整的 全面的总体计划 主要内容包括 项目管理目标的研究与目标的细化 项目的范围管理和项目的结构分解 项目管理实施组织策略的制定 项目管理的工作程序 项目管理组织和任务的分配 项目管理所采用的步骤 方法 项目管理所需资源的安排和其他问题的确定等 2 2工程项目管理规划 2 2 1工程项目管理规划概述 2 2工程项目管理规划 38 2 2 1 2工程项目管理规划的作用规划实质上就是计划 因此规划的作用就是计划的作用 与传统的计划不同 项目管理规划的范围更大 综合性更强 所以它有更为特殊的作用 1 项目管理规划是对项目构思 项目目标更为详细的论证 在项目的总目标确定后 通过项目管理规划可以分析研究总目标能否实现 总目标确定的费用 工期 功能要求是否能得到保证 是否能够达到综合平衡 2 规划结果是许多更细 更具体的目标的组合 是各个阶段的责任及中间决策的依据 2 2工程项目管理规划 39 3 规划是项目管理实际工作的指南和项目实施控制的依据 即规划是对项目管理实施过程进行监督 跟踪和诊断的依据 是评价和检验项目管理实施成果的尺度 是对各层次项目管理人员业绩评价和奖励的依据 4 为业主和项目的其他方面 如投资者 提供需要了解和利用的项目管理规划信息 在现代工程项目中 没有周密的项目管理规划 或项目管理规划得不到贯彻和保证 就不可能取得项目的成功 2 2工程项目管理规划 40 2 2 1 3工程项目管理规划的要求项目管理规划作为项目管理的一项重要工作 作为对工程项目管理的各项工作进行的综合性的 完整的 全面的总体计划 应符合如下要求 1 目标的研究与分解这是工程项目管理的最基本要求 管理规划是为保证实现项目管理总目标而做的各种安排 因此目标是规划的灵魂 必须详细地分析项目总目标 弄清总任务 并与相关各方就总目标达成共识 如果对目标和任务理解有误 或不完全 必然会导致项目管理规划的失误 2 2工程项目管理规划 41 2 符合实际项目管理规划的制定和执行过程中应进行充分的调查研究 以保证规划的科学性和实用性 符合环境条件 反映项目本身的客观规律 反映项目管理相关各方的实际情况 2 2工程项目管理规划 42 3 全面性项目管理规划必须包括项目管理的各个方面和各种要素 必须对项目管理的各个方面做出安排 提供各种保证 形成一个非常周密的多维的系统 特别要考虑项目的设计和运行维护 考虑项目的组织及项目管理的各个方面 与过去的工程项目计划和项目的规划不同 项目管理规划更多地考虑项目管理的组织 项目管理系统 项目的技术定位 功能策划 运行准备和运行维护 以使项目目标能够顺利实现 由于规划过程又是资源分配的过程 为了保证规划的可行性 还必须注意项目管理规划与项目规划和企业计划的协调 2 2工程项目管理规划 43 4 内容的完备性和系统性由于项目管理对项目实施和运营的重要作用 项目管理规划的内容十分广泛 涉及项目管理的各个方面 通常包括项目管理的目标分解 环境调查 项目范围管理和结构分解 项目实施策略 项目组织和项目管理组织设计 以及对项目相关工作的总体安排 如功能策划 技术设计 实施方案和组织 建设 融资 交付 运行的全部 等 2 2工程项目管理规划 44 5 集成化项目管理规划所涉及的各项工作之间应有很好的接口 项目管理规划体系应反映规划编制的基础工作 规划的各项工作 以及规划编制完成后的相关工作之间的系统联系 主要包括 各个相关计划的先后次序和工作过程关系 各相关计划之间的信息流程关系 计划相关各个职能部门之间的协调关系 项目各参加者 如业主 承包商 供应商 设计单位等 之间的协调关系 2 2工程项目管理规划 45 6 有弹性 留有余地由于项目管理规划的执行过程中会受到许多因素的干扰 编制时要留足空间 需要调整的有 市场变化 环境变化 气候的影响 使原目标和规划内容不符合实际 必须做调整 投资者的情况的变化 如新的主意 新的要求 其他方面的干扰 如政府部门的干预 新的法律的颁布 可能存在计划 设计考虑不周 错误或矛盾 造成工程量的增加 减少或方案的变更 以及由于工程质量不合格而引起返工 2 2工程项目管理规划 46 7 风险分析规划中必须包括相应的风险分析的内容 对可能发生的困难 问题和干扰作出预测 并提出预防措施 2 2工程项目管理规划 47 2 2 2 1工程项目管理目标的分析项目管理目标分析的目的是为了确定适合建设期项目特点和要求的项目目标体系 项目管理规划是为了保证项目管理目标的实现 目标是项目管理规划的灵魂 项目立项后 项目的总目标已经确定 通过对总目标的研究和分解即可确定阶段性的项目管理的目标 在这个阶段还应确定编制项目管理规划的指导思想或策略 使各方面的人员在计划的编制和执行过程中有总的指导方针 2 2 2工程项目管理规划的内容 2 2工程项目管理规划 48 2 2 2 2工程项目实施环境分析项目环境分析是项目管理规划的基础性工作 在规划工作中 掌握相应的项目环境信息 是开展各个工作的前提和重要依据 通过环境调查 确定项目管理规划的环境因素和制约条件 收集影响项目实施和项目管理规划执行的宏观和微观的环境因素的资料 特别要注意尽可能利用以前同类工程项目的总结和反馈信息 2 2工程项目管理规划 49 2 2 2 3工程项目范围的划定和工作结构分解 1 根据项目管理的目标 分析和划定项目的范围 2 对项目范围内的工作进行研究和分解 即工作的系统的结构分解 工作结构分解在国外称为WBS WorkBreakdownStructure 指把工作对象 工程 项目 管理等过程 作为一个系统 将它们分解为相互独立 相互影响 制约 和相互联系的活动 或过程 通过分解 有助于项目管理人员更精确地把握工程项目的系统组成 并为建立项目组织 进行项目管理目标的分解 安排各种职能管理工作提供依据 进行工程施工和项目管理 包括编制计划 计算造价 工程结算等 应进行工作结构分解 进行施工项目目标管理 也必须进行工作结构分解 编制施工项目管理规划的前提就是项目结构分解 2 2工程项目管理规划 50 2 2 2 4工程项目实施方针和组织策略的制定工程项目实施方针和组织策略的制定就是确定项目实施和管理模式总的指导思想和总体安排 包括 1 如何实施该项目 业主如何管理项目 控制到什么程度 2 采用的发包方式 采取的材料和设备供应方式 3 由自己组织内部完成的管理工作 由承包商或委托管理公司完成的管理工作 准备投入的管理力量 2 2工程项目管理规划 51 2 2 2 5工程项目实施总计划工程项目实施总计划包括 1 工程项目总体的时间安排 重要的里程碑事件安排 2 工程项目总体的实施顺序 3 工程项目总体的实施方案 如施工工艺 设备 模板方案 给 排 水方案等 各种安全和质量的保证措施 采购方案 现场运输和平面布置方案 各种组织措施等 2 2工程项目管理规划 52 2 2 2 6工程项目组织设计工程项目组织设计的主要内容是确定项目的管理模式和项目实施的组织模式 建立建设期项目组织的基本架构和责权利关系的基本思路 1 项目实施组织策略 2 项目分标策划 3 招标和合同策划工作 4 项目管理模式的确定 5 项目管理组织设置 按照项目管理的组织策略 分标方式 管理模式等构建项目管理组织体系 2 2工程项目管理规划 53 部门设置 部门的职责分工 管理规范的设计 主要管理工作的流程设计 6 项目管理信息系统的规划 7 其他 2 2工程项目管理规划 54 2 2 2 7项目管理规划大纲和项目管理实施规划的内容按照我国 建设工程项目管理规范 项目管理规划包括两类文件 项目管理规划大纲和项目管理实施规划 1 项目管理规划大纲的内容 项目概况 项目实施条件分析 项目管理目标 项目组织结构 质量目标和施工方案 2 2工程项目管理规划 55 工期目标和施工总进度计划 成本目标 项目风险预测和安全目标 项目现场管理和施工平面图 10投标和签订施工合同 11文明施工及环境保护 2 2工程项目管理规划 56 2 项目管理实施规划的内容 工程概况 包括工程特点 建设地点特征 施工条件 项目管理特点及总体要求 施工部署 包括该项目的质量 进度 成本及安全总目标 施工程序 项目管理总体安排 即组织 制度 控制 协调 总结分析与考核 拟投入的最高人数和平均人数 分包规划 劳动力吸纳规划 材料供应规划 机械设备供应规划等 施工方案 包括施工流向和施工程序 施工段划分 施工方法和施工机械选择 安全施工设计等 2 2工程项目管理规划 57 施工进度计划 如果是建设项目施工 应编制施工总进度计划 如果是单项工程或单位工程施工 应编制单项或单位工程施工进度计划 资源供应计划 包括劳动力供应计划 主要材料和周转材料供应计划 机械设备供应计划 预制品订货和供应计划 大型工具 器具供应计划等 编制的每种计划应明确分类 数量和需用时间 宜用表格表示 施工准备工作计划 包括施工准备工作组织及时间安排 技术准备 施工现场准备 作业队伍和管理人员的组织准备 物资准备 资金准备等 2 2工程项目管理规划 58 施工平面图 包括施工平面图说明 即设计依据 设计说明 使用说明 拟建工程各种临时设施 施工设施及图例 施工平面图管理规划等 施工技术组织措施计划 包括保证进度目标的措施 保证质量目标的措施 保证安全目标的措施 保证成本目标的措施 保护环境的措施 文明施工措施 保证季节施工的措施等 各项施工技术组织措施计划均应包括技术措施 组织措施 经济措施及合同措施 项目风险管理 包括风险因素识别一览表 风险可能出现的概率及损失值估计 风险管理重点 风险防范对策 风险管理责任等 2 2工程项目管理规划 59 10信息管理 包括与项目组织相适应的信息流通系统 信息中心的建设规划 项目管理软件的选择与使用规划 信息管理实施规划等 11技术经济指标的计算与分析a 根据所编制的项目管理实施规划 列出以下规划指标 总工期 分部工程及单位工程达到的质量标准 单项工程和建设项目的质量水平 总造价和总成本 单位工程造价和成本 成本降低率 总用工量 平均人数 高峰人数 劳动力不均衡系数 单位面积用工 主要材料消耗量及节约量 主要大型机械使用数量 台班量及利用率 b 对以上指标的水平高低作出分析和评价 c 针对实施难点提出对策 2 2工程项目管理规划 60 2 2 3 1编制依据项目管理规划大纲的编制依据为 招标文件及发包人对招标文件的解释 对招标文件的分析研究结果 工程现场情况 发包人提供的工程信息和资料 有关竞争信息 企业决策层的投标决策意见 2 2 3工程项目管理规划的编制 2 2工程项目管理规划 61 项目管理实施规划的编制依据为 项目管理规划大纲 项目管理目标责任书 合同及相关文件 项目经理部的管理水平 项目经理部掌握的有关信息 2 2工程项目管理规划 62 2 2 3 2编制程序以上介绍项目管理规划内容的先后顺序 亦应是它们的编制程序 这个程序不能颠倒 因为后一项内容的编制必须利用前项内容已产生的资料 且实现前项内容的有关要求 2 2工程项目管理规划 63 2 2 3 3不同层次工程项目管理规划的编制 1 业主的项目管理规划业主的任务是对整个工程项目进行总体的控制 在工程项目被批准立项后 业主应根据工程项目的任务书对项目的管理工作进行规划 以保证全面完成工程项目任务书规定的各项任务 业主的项目管理规划的内容 详细程度 范围 与业主所采用的项目管理模式有关 采用 设计 施工 供应 总承包模式 则项目管理规划就比较宏观 粗略 采用分专业分阶段平行发包模式 则必须做比较详细 具体 全面的项目管理规划 2 2工程项目管理规划 64 2 监理单位 或项目管理公司 的项目管理规划监理单位 项目管理公司 为业主提供项目的咨询和管理工作 它们经过投标 与业主签订合同 承接业主的监理 项目管理 任务 按照我国的 建设工程监理规范 监理单位在投标文件中必须提出本工程的监理大纲 在中标后必须按照监理规划大纲和监理合同的要求编制监理实施规划 由于监理单位是为业主进行工程项目管理 它所编制的监理大纲就是相关工程项目的管理规划大纲 监理实施规划就是工程项目管理实施规划 2 2工程项目管理规划 65 3 工程承包商的项目管理规划承包商与业主签订工程承包合同 承接业主的工程施工任务 则承包商就必须承担该合同范围内的工程施工项目的管理工作 按照我国的 建设工程项目管理规范 施工项目管理规划应包括两类文件 施工项目管理规划大纲 施工项目管理规划大纲必须在施工项目投标前由投标人进行编制 用以指导投标人进行施工项目投标和签订施工合同 施工项目管理实施规划 施工项目管理实施规划必须由施工项目经理组织施工项目经理部在工程开工之前编制完成 用以策划施工项目目标 管理措施和实施方案 以保证施工项目合同目标的实现 2 2工程项目管理规划 66 2 2 3 4项目管理规划目标的落实 1 目标管理程序项目管理应用目标管理方法 可大致分为几个阶段 确定项目组织内各层次 各部门的任务分工 既对完成施工任务提出要求 又对工作效率提出要求 把项目组织的任务转换为具体的目标 该目标有两类 一类是产品成果性目标 如工程质量 进度等 另一类是管理效率性目标 如工程成本 劳动生产率等 2 2工程项目管理规划 67 落实制定的目标 落实目标 一是要落实目标