《才能评鉴法》读书笔记-2007-12-23.doc

才能评鉴法 魏梅金译序言本书涵盖四个目的：1. 首先，摘录过去20年利用McClelland/McBer工作能力评鉴法JCA(Job competence assessment)所完成的内容，包括一些列能力指标。2. 才能评鉴法的研究过程。3. 人力资源管理中如何有效善用工作能力评鉴法（招募、评鉴、甄选、接班人计划、职涯规划、绩效管理、训练与发展、薪酬及整合型人力资源系统等）。4. 未来发展方向及应用层次（咨询经济、知识工作者的人才市场短缺，多元化与全球化）。细分为五个部分：1 描述在工业与组织心理（industrial/organizational psychology）中有关才能运动的发展，以及清楚地定义“才能”术语。2 列出定义及提供才能的评分标准，包括21项常用来区分绩优和普通工作表现者的才能。3 提供关于如何设计才能研究、进行行为事例访谈、分析资料以及发展才能模式的方法。4 呈现关于有效地预测销售、技术/专业、服务、管理以及创业等工作的才能的研究结果。5 在未来的社会，人力资源管理运用才能资料的情形。第一篇 才能概论第一章导论斯宾塞在1973年出版的才能而非智力的评量最早揭示了才能运动在心理学界的开端，强调了传统的性向测验和专业知识的考试与在学成绩以及学习经历等，会有以下缺失：1 无法确实预测个人在生活与工作上的成功与表现；2 对于弱势团体，妇女基地社会经济地位者的看法，经常有所偏差。基于此，研究的重点就是找出与成功有因果关系而且可以测量的思考和行为，才能的评量应当放在开放式的情境中，在非结构情境下自然而然产生的思考与行为，不论是过去、现在或未来，都将是预测工作绩效的最佳指标。一般的测验分数与实务工作成功与否并没有必要的关联，因此就代表一种不公平的歧视。 方法：1 运用表现优秀者与表现较差者的比较，以建立模范效标样本。2 发展行为事例访谈技术（Behavior event interview,BEI）的技术，观看优秀的人是否做了一般平凡人所不做的事：以一个主题为中心倾诉三个最令人亢奋的成功经验与3个令人感到挫折的事例，并询问以下问题，什么因素带领你到这样的情境？有谁一起参与？你当时的想法及感觉是什么？你想达成的目标是什么？你实际做了什么？发生了什么事？最后结果是什么？注：BEI是结合关键事例法（关注人物要素）和主题统觉测验（关注动机和感受）两项工具，关注工作上的行为特质。3 运用CAVE编码方式将分析内容转化成客观的定义和计分方式 。工作的才能运动，有助于心理学家的传统任务即适才适所。传统上，心理学家先找出工作任务的需要，然后编制这些技能的测验，将测验分段进行因素分析，进而确定分数与有效测量的重要关系。传统工业与组织心理学分别针对个人及工作分开进行研究，然后尝试将两者加以结合。这个方法在现代企业中预测知识人员复杂工作的绩效有些力不从心。运用工作才能，是对人在工作条件下所进行的分析，关于将工作做好所需要的特质并没有作事先的假设，而是从开放式的行为事例访谈中找出成功的特质导致工作表现优秀的关键一素，并不是描述一个人所有的人格特质。第二章 才能定义才能就是一项潜在的个人特质，这些特质与效标参照组的工作表现具有高度的因果关系（一项差异如果没有造成差异就不算是差异），在人格中扮演深层且持久地角色，能预测一个人在复杂的工作情境既担当重任时的行为表现。五种形态的才能（由里到外，更容易测量，更容易发展）：1 动机（对某种事物持续渴望，驱使并引导我们做抉择）。2 特质（身体的特性及拥有对情境或信息的持续反应）。3 自我概念（个人态度、价值及自我印象）。4 知识（特定领域的专业知识）。5 技巧（执行有形或无形任务的能力）。因果关系：意图行为结果最有成本效益的做法：选择具有核心动机和特质才能的人才，教导他们在工作上所需要的知识和技巧。就像有人所说“你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的是直接雇用一只松鼠”。两个概念：1 效标参照：优秀人员的工作绩效标准,优异的表现和有效率的表现。2 才能分类：*门槛才能：通常是知识或基本的技巧，每一个人在工作上所需最低限度的能力，但无法区分优秀或边线平平者。*差异才能：分辨优秀与平庸的关键因素。第三章 才能辞典的发展直到1981年，理查鲍伊兹从一些关于经理人才能研究的原始材料中重新分析、记录并归纳出一组涌来辨识优秀经理人才的才能要素，这些要素同时能够在不同的公司及不同的功能上适用。作者在1989年决定针对全球200个以上的工作，开始观察并进行研究，并对其展开有关才能的探讨，从此之后，才能模式应运而生。才能的尺度构面：许多才能都有超过一个以上的构面，例如成就导向的定义就有三个构面，.成就动机行动的强度和完整性；.成就的影响力（问题大小或对组织的影响）.创新的程度才能的分类：才能以潜在的意图来分类，而这些意向可以用来分析深层的社会动机和复杂的行为层级。比方说，某位主管具有强烈的意图去发展与晋升部署，此项意图可以是借由“影响力（我想要对她有所影响）”，借由“成就”（若使他能做好XY和Z，我们将节省多少时间和金钱），或借由“亲合关系”（若是我将她训练与晋升，它就会喜欢我并认为我真是一位好老板）或这些动机的组合来激发主管的才能行为。第四章 成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可以被纳入成就才能既影响力方面的计分。成就导向重视次序、品质与精确主动性（行动、果决、未来策略导向）资讯收集第五章 协助和服务本项才能谈论的是协助与服务的组群如何去满足他人需要；借由调整自己配合他人，充分满足其利益与需要，并且设法符合顾客服务的导向。人际了解顾客服务导向第六章 冲击和影响反映个人对于他人产生之影响的根本关切，亦可称为权利的需求。表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们对说话者的支持；应承现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。组织知觉力关系建立第七章 管理培养他人命令团队合作团队领导第八章 认知分析式思考概念式思考技术/专业/管理的专业知识第九章 个人效能自我控制自信心弹性（适应能力）组织承诺第三篇 发展才能模式第十章设计才能研究三种可以用来设计工作才能的研究方法：A. 适用效标样本（criterion samples）古典研究设计；B. 运用专家协助的短期研究设计；C. 在工作人数不足，无法提供杰出与一般绩效者之样本时，单一在职者与未来工作的研究。准备工作：组织必须确认要研究的工作有哪些，理想上研究的工作应该是对组织策略规划与架构具有高价值的工作。见识公司计划、与领导人面谈都可以协助分析上述的要素。1 界定组织的策略（组织为了确认目标、成功要素与发展策略计划所采取的步骤）。2 组织架构/设计（公司如何进行内部组织的设计以执行计划，同时确认重要的项目为何，即工作具备附加价值，有关成败之职务）。古典工作才能研究设计的步骤：1 定义绩效标准具体资料：业绩、活力、生产力评估结果指数主管所提出之评估项目同事、属下、顾客所给的评分2 效标样本杰出表现者一般表现者3 搜集资料行为事例访谈（优点：实证资料，可以证实其他方法所产生的能力假设是否正确；准确知道受访者如何表达他们的工作才能；通过详细列举各种情况归纳出通则；不受种族、性别与文化歧视的影响；为评估、训练与生涯规划准备资料缺点：时间与金钱成本对访问者专业能力的要求由于只关注重要的工作事件所造成的工作任务遗漏分析很多工作可能不切实际）专家调查 360评量 专家系统资料库观察4 分析资料、发展工作才能模式分析工作任务、工作才能要求，个人须完成之工作要求，胜任者之特色：“工作才能模式”5 验证工作才能模式的有效性（基于第二个效标）行为事例访谈（对第二个效标样本进行BEI，由当中的故事评分结果来判断是否第一次研究的能力模式可以预测出第二个样本之杰出与一般表现者）测验（根据第一次研究结果设计测验内容测验第二个效标样本）评量中心评分结果（主管使用评分表评定第二个效标样本的能力）6 应用训练专业发展绩效评估 是否必须具备接班人计划评估训练、专业发展计划 是否具备 是否容易学习必须具备、但不具备，容易学习：首要培训内容必须具备、但不具备、不容易学习：甄选标准以专家为基础的简短的能力模式（JCA）评估过程第一步 召集专家针对每一个目标或工作家族，人力资源专家、主管预先认知杰出工作者需要确认以下事项：A,重要职责B,成果评估方式C,该分工作的职业生涯发展路径D，从事该工作所需之能力（基本与杰出）E,完成能力需求问卷（CRQ）第二步 （选择性的）进行行为事例访谈第三步 分析资料、发展能力模式能力专家系统CRQ专家行为事例访谈摘要成就动机主动积极新能力第四步 验证第11章 行为事例访谈传统的访谈和面试方法对于辨识工作才能以及预测适才适所的行为和特制没有显著的成果。首先，对于大部分人来说，他们其实并不是很了解自己的才能，优缺点，甚至说不上自己真正喜欢或不喜欢的工作性质。其次，受访者可能没有从内心深处，表漏出真正的动机和能力。大多数访谈的问题倾向是“引导式 ”的，而且大部分的人，也都以社会期许的答案回复对方。只有透过了解他们确实经历及面对的许多重要事件，才能令人全然置信。BEI企图通过受访者所陈述的工作内容及工作表现来找出其背后真正的能力与动机。如何进行行为事例访谈：相关准备：1 预先了解你的访谈对象但最好不要预先得知受访者表现优秀与否2 安排一处隐密的地方及1.5-2小时不受干扰的受访时间3 安排访谈的录音4 了解你要进行访谈的内容： 自我介绍及解释（让受访者感觉轻松，积极参与，强调保密）工作职责，让受访者描述自己最重要的工作任务及职责（你目前工作的支撑是什么，工作上你向谁报告，谁要想你报告，什么是你主要的任务及职责，什么是你实际的工作内容，你某一天、某一周或某一个月在做些什么）行为事例：详尽地描述工作上5-6项最关键情况下的个人经验，2-3项最成功绩-3项挫折的经验（1 那是一个怎么样的情景，什么样的因素导致这样的情景？（2 在这个情景中有谁参与？（3 在那样的情景下，你当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？关注受访者如可看待他人或情景，关注感受、关注受访者内心的动机（4 你确实作过或说过什么（5 最后的结果是什么？过程中有是什么？）工作需求的特质，谈谈他认为做好一件工作，所需要的特质（有哪些必备的特质、知识及技巧，是做好你的工作所不可或缺的东西，如果你现在要训练或招募以为接替你的工作的人，你要找什么样的人？）归纳于结第12章 发展才能模式分析行为事例访谈资料概念的使用（利用才能词典一致的才能来整理编撰访谈的记录）概念的建立（从访谈的叙述中构思出新的才能项目）辨识才能：寻找什么有一系统化的方法，是透过对优秀与表现普通的两群人，利用行为事例访谈法问同样的问题，然后去检核他们如何答复。1 情景。 优秀与普通的表现者在行为事例访谈下谈论的内容是不同的吗？他们又各自重视的部分吗？2 有谁参与其中？表现优秀的人与表现普通的人看待参与的人、事物、或设备的方式是否有所不同？他们是以肯定或否定的观点来评论其他的人？3 表现优秀的人与表现普通的人，在思考的方式、概念或知识的运用、将复杂的东西合理化、对事情的记忆、有逻辑性的整合事情，是否有所不同？4 激励。表现优秀的人与表现普通的人对于渴望的事情时有差异的吗？他们对同一情景的事物戒毒不同吗？5 感觉。表现优秀的人与表现普通的人的情感的呈现有差异吗？他们如何表达与控制感觉？6 行动。表现优秀的人与表现普通的人对同样的人事物及情景，扶助的行动既运用的技巧有何不同？7 结果8 其他特质辨识才能：如何观看分析步骤：1 形成分析团队2 访谈的个人分析。每个分析师收到一些自己执行的访谈以及一些其它团队成员执行的记录。这是为了缩小分析师的偏颇，以确信个类别不同的分析观点（一个事件、行动或一个意见可以被编码成超过一个以上的才能。才能每出现一次就被编码一次，除了提供出现频率也说明代表的等级）。3 主题式分析小组的团队合作能力（分析小组团队聚会一整天，讨论才能主题辨识的议题，经由个人分析手稿的观点归纳，每一位分析者陈述他们对主题的看法，每一个被谈论到的主题分群为表现优秀着所具有的特性组群、表现普通者