《管理信息系统概论》PPT课件.ppt

第二章管理信息系统概论 案例 马鞍山钢铁集团人力资源管理信息系统 马钢是中国特大型钢铁联合企业 国际上市公司 安徽省最大的工业企业 素有 江南一枝花 的美誉 现具备1600万吨的生产规模 总资产800亿元 拥有世界先进的冷热薄板 镀锌板 彩涂板 硅钢 H型钢 高速线材 高速棒材和车轮轮箍生成线 形成了独具特色的 板 型 线 轮 产品结构 在2008年中国企业500强中位列80位 在中国制造业500强中位列33位 马钢人力资源管理信息系统是马钢两公司 马鞍山钢铁集团 控股 有限公司和马鞍山钢铁股份有限公司 企业信息化建设暨ERP建设过程中的一个重要业务子系统 通过建立马钢人力资源管理信息系统 全面提升马钢两公司人力资源管理业务水平 从而实现从人力资源日常业务管理到人力资源规划的战略转变 马钢人力资源管理功能包括16个子系统 一个内部人力资源网站和面向马钢其他管理信息系统进行数据通信接口 具体的业务模块包括 机构管理 人事管理 统计报表 查询分析 薪酬管理 保险福利管理 党群管理 劳动合同管理 专业技术人员管理 职业技能鉴定管理 培训管理 领导人员管理 HR关键指标查询 员工自助服务 招聘管理 绩效管理 人力资源内部网站等 马钢人力资源管理信息系统项目的目标是根据马钢人力资源管理业务的要求 采用信息资源规划技术 建立稳定的人力资源基础数据库 为人力资源集中规范的管理提供辅助手段 同时对人力资源部分管理业务进行流程化管理 建立该系统的目的旨在通过先进成熟的计算机 网络 数据库及通讯技术建立一个 准确 及时 标准 高效 安全 的全功能 多层次 科学化的人力资源管理系统 实现企业人力资源的优化和管理进步 新的人力资源信息系统建成后 总部人事部门与下级单位间将基于统一规范的人力资源信息 进行各项管理活动 实现信息共享 资源共享 人力资源管理业务实现信息化 提高人力资源管理工作效率 具体实现 1 充分利用网络的优势 获取及时 准确的人力资源管理信息系统的基础数据 以便于上层领导实时把握企业的命脉 根据人力资源的实情 及时制定应对策略 2 通过系统对人力资源部分管理业务进行流程化管理 3 为各级领导提供浏览信息的平台 4 为职能部门浏览本单位的基本信息提供平台 5 分级浏览人事基本信息的各类报表 6 按权限查询打印基本信息和各种统计报表 名册 登记表 7 灵活方便的信息查询分析系统 充分利用多种信息表现形式 为各级领导和管理人员的决策提供必要的信息支持 8 实现与马钢其他4个信息管理系统 ERP 门禁系统 住房公积金管理系统 医疗保险系统 及马鞍山市劳动合同管理系统的接口和数据通信 马钢系统涵盖7万多人数据 项目成效马钢eHR系统为企业人力资源管理工作提供了多层次的强力支持马钢eHR系统体现了企业人力资源工作的管理思想 支撑了企业人力资源管理模式马钢eHR系统是基于和勤eHR解决方案 按照马钢业务要求定制的系统 全方位的满足了企业人力资源工作的现有需求马钢eHR系统是灵活可定制的 可满足企业长期发展的需要 第一节管理信息系统的概念 一 管理信息系统的定义管理信息系统是20世纪80年代才逐渐形成的一门新学科 其概念至今尚无统一的定义 不同角度的定义 1 就其功能来说 管理信息系统是组织理论 会计学 统计学 数学模型及经济学的混合物 这许多方面都同时展示在先进的计算机硬件和软件系统中 这个领域的中心问题是扩展视野 综合政府部门和民间组织的决策 这些组织必须控制其内部活动和由该组织的规模与复杂程度所引起的种种功能要求 不同角度的定义 2 MIS是一个具有高度复杂性 多元性和综合性的人机系统 它全面使用现代计算机技术 网络通讯技术 数据库技术以及管理科学 运筹学 统计学 模型论和各种最优化技术 为经营管理和决策服务 不同角度的定义 3 管理信息系统是一个由人 计人算机等组成的能进行管理信息收集 传递 存储 加工 维护和使用的系统 管理信息系统能实测企业的各种运行情况 利用过去的数据预测未来 从全局出发辅助企业进行决策 利用信息控制企业的行为 帮助企业实现其规划目标 不同角度的定义 4 MIS是一个具有高度复杂性 多元性和综合性的人机系统 它全面使用现代计算机技术 网络通讯技术 数据库技术以及管理科学 运筹学 统计学 模型论和各种最优化技术 为经营管理和决策服务 不同角度的定义 5 不仅仅把信息系统看作是一个能对管理者提供帮助的基于计算机的人机系统 而且把它看作一个社会技术系统 将信息系统放在组织与社会这个大背景去考察 并把考察的重点 从科学理论转向社会实践 从技术方法转向使用这些技术的组织与人 从系统本身转向系统与组织 环境的交互作用 管理信息系统的概念 综上所述 可为管理信息系统作如下定义 管理信息系统是对一个组织 单位 企业或部门 进行全面管理的人和计算机相结合的系统 它综合运用计算机技术 信息技术 管理技术和决策技术 与现代化的管理思想 方法和手段结合起来 辅助管理人员进行管理和决策的人机系统 概念结构图 从管理信息系统的概念图上 我们可以看出 管理信息系统是一个人机系统 机器 计算机硬件和软件 业务信息系统 知识工作系统 决策和经理支持系统 各种办公设备和通讯设备 人员 高层决策人员 中层职能人员和基层业务人员 二 管理信息系统的特点 一 面向管理决策运用数学模型分析数据 辅助决策 二 综合性一体化或集成系统 三 人机系统辅助决策 所有的决策由人来完成 四 现代管理方法和手段相结合的系统 五 多学科交叉的边缘科学 现代管理方法和手段相结合的系统 管理信息系统的学科特点 管理信息系统是基于数学 计算机科学 管理科学的一门综合性 边缘性 系统性的科学 管理信息系统与其他学科的关系 管理信息系统作为一门学科 是综合了管理科学 系统理论 信息科学的系统性的边缘学科 它是依赖于管理科学和技术科学的发展而形成的 三 管理信息系统的结构 从广义概念上阐述管理信息系统的结构 管理信息系统的结构 管理信息系统的结构 一 基于管理任务的系统层次结构 不同管理层次对信息的需求也不相同 其信息特征也有差别 管理信息系统的金字塔结构 安东尼金字塔模型 1965年 安东尼 Anthony 等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证 创立了制造业经营管理业务流程及其信息系统构架理论 即著名的 安东尼模型 该理论认为经营管理业务活动 即企业管理系统可分为战略规划 战术决策和业务决策3个层次 管理信息系统的组织结构 安东尼金字塔模型 管理信息系统的结构 二 基于管理职能的系统结构 制造企业管理信息系统 销售与市场子系统 生产子系统 人事子系统 财会子系统 物资供应子系统 高层管理系统 信息处理系统 市场销售子系统一般包括产品销售和服务 生产管理的职能包括产品设计 生产设备计划 作业计划 生产人员的雇用与培训 质量控制等 物资供应的职能包括原材料的采购 收货 库存管理和分发 财务的职责是有效地使用流动资金和固定资产 以最有效的方式使企业有适当的资金筹措 会计则是把财务数据分类 编制财务报表 制定预算 核算和分析成本 人事管理子系统 包括人员的录用 培训 考核 人事记录的保存 工资及解雇情况 信息管理子系统的职责是 保证其他功能有必要的信息服务和资源 高层管理部门由总经理及高级管理人员组成 第二节管理信息系统与环境 一 生产过程的特征1 工业企业分为三类 采掘业需要较高投入 管理的重点一般为物料储运冶炼业物料储运和管理非常重要制造业 生产与库存是重点 2 生产形式 流程式生产 采掘业和冶炼业离散式生产 制造业3 制造业离散式生产方式有 车间作业式 推式生产 前序推动后序生产流水生产 拉式生产 后序有生产需要向前序提出要求 推动式 通常是在接到客户的订单后就开始估算工时 然后按工艺流程的顺序安排生产周期和生产提前期 顺次确定各生产环节的完工 交接时间 拉动式生产是以交货日期 数量为始点 逆工艺顺序依次确定各生产环节的产出 投入时间和数量来编制企业生产作业计划的一种方法 管理信息系统与环境 二 组织规模组织规模即组织的大小 其影响因素 系统开发投资方面系统复杂程度方面不能简单地认为 规模小的组织应用管理信息系统就容易 规模大的组织应用管理信息系统就困难 管理信息系统与环境 三 管理的规范化程度管理的规范化程度受企业规模的影响较为明显 案例 从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化 三株曾是中国民营企业的一个奇迹 1994年 三株实业有限公司成立 同时推出三株口服液保健产品 当年 销售额达到1 25亿元 1996年销售收入达到80亿元 在全国所有大城市 省会城市和绝大部分地级市都注册了三株子公司 子公司达到600多个 在县 乡 镇有2000多个办事处 各级行销人员总共超过15万人 1997年销售收入下滑了10亿元 原计划300亿元仅实现70亿元 1998年市场开始瘫痪 1999年 两百多个子公司和2000多个办事处全部关门 2000年三株企业网站关闭 三株几乎是从业界消失了 为什么三株衰微得如此匆匆 从三株的组织架构和运行上就可发现端倪 三株的组织架构和运行存在五个致命的缺陷 集团军式 的集权管理 企业系统功能分配上下严重失衡 各子公司不是一个独立核算的公司 只是一个代理执行总部战略意图的促销单位 市场范围由总部划定 产品由总部统一调拨运输 价格由总部敲定 甚至签订合同和货款回笼都由总部包揽 子公司实际上只是负责与新闻媒介联系登广告 或者把宣传品送到客户手里 实施一些促销活动 把产品卖出去 各级财务人员的工资由总部财务中心统一发放 对子公司是 填鸭式 的管理 各公司只能被动接受命令 无法根据市场实际 发挥自己的主观能动性和创造性 这种管理模式 在1996年已暴露出严重的不适应 1997年初 他们开始放权 但一放就乱 没有完善的组织规范 许多子公司不会用权 或者滥用权力 这又导致一些新的更严重问题的发生 组织系统目标功能作用不清 单位 部门自成体系 三株总公司的组织架构 实行的是中央集权管理体制 企业建立了高度统一的指挥体制 吴炳新称之为六统一 思想统一 组织统一 政策统一 企划统一 行动统一 管理统一 为了使这种集权体制具体化 又引进了日本企业的 贩卖 人事 总部 制造 四个中心的架构 成立了制造中心 营销中心 财务中心 组织人事中心 集团四个中心 各自独立成为一个体系 各中心之间 画地为牢 互成壁垒 一个个都成了割据分立的诸侯王国 人员各自扩充 职能各自增添 以与其它中心争权夺利 单位 部门之间拉山头 闹独立 单位 部门不是从企业整体利益出发 而是从小集团和个人利益出发 单位 部门负责人利用职权 打击异己 拉帮结派 培植个人势力 对上面的决策 符合自己小团体利益和个人利益的就贯彻 不符合的 听而不闻 视而不见 组织层次过多 运行效率低下 从集团总裁到基层员工 总共有18个层次 过多的等级造成严重的官僚主义 上令难以下达 下情难以上传 市场信息不灵 上下沟通渠道不畅 总部对下属公司无法进行有效控制 对外部环境变化反应迟缓 在组织架构和运行上实行军事化控制 上有市场前线总指挥委员会 其功能相当于国家军委 中有各省市场前线指挥部 相当于前敌委 在总部还设立有政治工作部 各省设政治委员 子公司派党代表 任职人员主要是从部队营级以上的转业干部中选聘的 下有基层作战单位 基层网点执行经理为连长 但这种军事化的管理也无法给三株带来效率 吴炳新亲自批示的报告 并且电告副总裁速办 结果在中间被卡住 理由是手续不全 延误时间十多天 导致良机丧失 单位 部门和岗位角色职责不清 在公司总部 组织体系大的套小的 重重叠叠 集团下面 大公司又套小公司 业务总部控制 层层叠叠的多级公司 都是跑广告 作广告 发发货 职能雷同 中间层次的公司纯粹变成了行政衙门 业务由下面作 钱交由他们花 管理人员整天坐在办公室发号施令 很少去直接管辖的下级市场 甚至办事处在什么地方都不知道 有一个子公司经理 手下一个办事处主任 上岗4个月 他还不认识 尤其是一些中间层次的管理人员 晚上逛歌舞厅 进夜总会 白天睡大觉 放权以后 没有明晰的责任限制 总部对下面控制减弱 问题进一步加剧 责任没人负 工作没人干 干部终身制 能上不能下 三株自己的员工也讲 我们不是国有企业 但比国有企业还国有企业 有些干部低能 在一个单位混不下去了 再换个一个单位照样当官 组织架构和运行不规范的问题 也不只是像三株这样的公司存在 国内众多企业都存在 只是在程度轻重上有别罢了 从这个意义上讲 通过一定的科学方法 规范企业的组织架构和运行 相对企业而言 也就直接是关乎企业兴衰存亡的大事 管理信息系统与环境 四 组织的系统性组织的管理是一个复杂的系统 可以把组织看作一个人工系统一个系统性的组织的管理过程是系统化的 可以准确描述和量化 能够产生与决策控制过程相关的数据 管理信息系统与环境 五 信息处理与人在信息处理中 计算机的长处在于 1 能保存大量的历史数据 并进行筛选 分析 2 能够仿真应用环境和真实的管理系统 3 产生各种方案的可行解 自动淘汰非优解 管理信息系统与环境 五 信息处理与人人在信息处理上的特点是 1 能够根据经验和大量知识进行模糊推理 2 善于处理各种与人有关的问题 管理信息系统与环境 五 信息处理与人人机和谐主要应从以下方面着手 1 人性化界面2 人与机器的合理分工3 终端用户的计算能力 第三节管理信息系统的分类 从层次上可以分为业务信息系统 管理信息系统和决策支持系统 从系统的功能和服务对象 可分为国家经济信息系统 企业管理信息系统 事务型管理信息系统 行政机关办公型管理信息系统和专业型管理信息系统等 一 国家经济信息系统 国家经济信息系统是一个包含各综合统计部门在内的国家级信息系统 国家统计局 中国国家经济信息管理系统于1933年开始研制 国家经济信息系统的设计 纵向为中央 省 市 自治区 中心城市 地区 自治州 盟 和县4级 横向除主系统外 还包括银行与保险 财政 税收 能源 商业与物资 铁道 自然资源 国土与地质矿产 以及国际经济等分系统 经济信息系统的主要任务 承担社会经济统计和重大国情国力调查的数据处理 进行各种统计分析和预测 逐步建立国民经济发展的综合平衡模型 为中央和地方各级政府部门以及企事业单位制定经济和社会发展计划提供计算分析和辅助决策手段 为国家 地方经济管理部门进行生产调度指挥提供现代化手段 为国内主要经济部门间经济信息交流服务 为各级政府机关和经济部门的事务处理直至办公室自动化 提供技术支持和服务 为社会提供一定范围的公共信息服务等 二 企业管理信息系统 企业管理信息系统面向工厂 企业 主要进行管理信息的加工处理 这是一类最复杂的管理信息系统 一般具备对工厂生产监控 预测和决策支持的功能 三 事务型管理信息系统 事务型管理信息系统面向事业单位 主要进行日常事务的处理 四 行政机关办公型管理信息系统 国家各级行政机关办公管理自动化公管理系统的特点是办公自动化和无纸化 其特点与其他各类管理信息系统有很大不同在行政机关办公服务系统中 主要应用局域网 打印 传真 印刷 缩微等办公自动化技术 以提高办公事务效率 五 专业型管理信息系统 专业型管理信息系统指从事特定行业或领域的管理信息系统 这类信息系统专业性很强 信息相对专业综合性很强 人才信息系统 第四节管理信息系统与现代管理方法 20世纪 计算机在管理中的应用 并没有取得预期的效果 为什么 管理信息系统是现代管理方法与手段相结合的系统 尤其是在企业管理信息系统中 计算机系统与现代管理方法的结合才可以使系统在管理中发挥作用 一 制造资源规划 ManufactureResourcesPlanning MRP II 一 思想方法MRP II是20世纪70年代在发达国家制造企业中开始采用的先进的现代管理高技术 是一种在对一个企业所有资源进行有效的计划安排的基础上 以达到最大的客户服务 最小的库存投资和高效率的工厂作业为目的的先进的管理思想和方法 二 管理目标通过反馈库存和车间在制品信息 制定生产计划 在保证按期供货的前提下 减少在制品和库存的资金占用 三 MRP II适用性MRP II适用于 小批量 多品种 制造企业管理 在解决制造企业物料供应与生产计划的矛盾 计划相对稳定与用户需求多变的矛盾 库存增加与流动资金减少的矛盾 产品品种多样化与生产活动的条理化的矛盾等的过程中发挥了重要的作用 制造资源规划 MRP II 二 企业资源规划 EnterpriseResourcesPlanning ERP ERP突破了MRPII的局限 把供应链内的供应商等外部资源看作是受控对象集中进来 并且把时间作为一项关键的资源来考虑 企业资源规划 ERP 1 在体制上 这个群体组成了一个主体企业的利益共同体 2 在运行形式上 构成了一条从供应商 制造商 分销商到最终用户的物流和信息流网络 三 准时制生产 JustInTime JIT JIT是日本丰田公司的看板管理 KANBAN 为代表的企业管理方法 追求的目标是零库存 实现 准时制 生产 JustInTime 即在刚好需要该零部件时 刚好把它生产出来并送到需要的地点 案例 日本丰田公司简介 丰田是世界十大汽车工业公司之一 日本最大的汽车公司 创立于1933年 早期的丰田牌 皇冠 光冠 花冠汽车名噪一时 近来的克雷西达 凌志豪华汽车也极负盛名 丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的 标志中的大椭圆代表地球 中间由两个椭圆垂直组合成一个T字 代表丰田公司 它象征丰田公司立足于未来 对未来的信心和雄心 丰田公司早期以制造纺织机械为主 创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部 从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史 1935年 丰田AI型汽车试制成功 第二年即正式成立汽车工业公司 但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢 只是到了二战之后 丰田汽车公司才加快了发展步伐 它们通过引进欧美技术 在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下 很快掌握了先进的汽车生产和管理技术 并根据日本民族的特点 创造了著名的丰田生产管理模式 并不断加以完善提高 大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场 1972年 该公司累计生产汽车1000万辆 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期 从1972年到期1976年仅四年时间 该公司就生产了1000万辆汽车 年产汽车达到200多万辆 进入80年代 丰田汽车公司的产销量仍然直线上升 到90年代初 它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆 击败福特汽车公司 汽车产量名列世界第二 丰田汽车公司60 70年代是日本国内自我成长期 80年代之后 开始了它全面走向世界的国际战略 它先后在 美国 英国以及东南亚建立独资或合资企业 并将汽车研究发展中心合建在当地 实施当地研究开发设计生产的国际化战略 准时制生产 JustInTime JIT 管理目标 1 废品量最低 零废品 2 库存量最低 零库存 3 准备时间最短 零准备时间 4 生产提前期最短5 减少零件搬运 搬运量低6 机器损坏低7 批量小 准时制生产 JustInTime JIT JIT生产需要以下条件 1 它适用于以流水线生产方式的企业管理 不适合于单件 小批量生产 2 企业生产秩序稳定 生产均衡 全面按科学的方法指导生产 实行工序质量控制 保证不合格的零件不往下道工序传递 3 企业内部制造 检验及运输的合理化 4 设备 工装精度良好 保证加工质量的稳定 良好 5 建立以生产工人为主体的管理体系 保证一线工人百分之百的时间在从事生产 案例 日本的工程贡献 JIT 准时生产方式 JustInTime简称JIT 是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式 1973年以后 这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用 后引起其它国家生产企业的重视 并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来 现在这一方式与源自日本的其它生产 流通方式一起被西方企业称为 日本化模式 其中 日本生产 流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响 近年来 JIT不仅作为一种生产方式 也作为一种通用管理模式在物流 电子商务等领域得到推行 1953年 日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点 创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量 低消耗的生产方式即准时生产 准时制指的是 将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线 并且只将所需要的零件 只以所需要的数量 只在正好需要的时间送到生产 准时制核心思想 在准时制生产方式倡导以前 世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的 总动员生产方式 即一半时间人员和设备 流水线等待零件 另一半时间等零件一运到 全体人员总动员 紧急生产产品 这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象 尤以库存积压和短缺为特征 生产线或者不开机 或者开机后就大量生产 这种模式导致了严重的资源浪费 丰田公司的准时制采取的是多品种少批量 短周期的生产方式 实现了消除库存 优化生产物流 减少浪费目的 准时生产方式基本思想可概括为 在需要的时候 按需要的量生产所需的产品 也就是通过生产的计划和控制及库存的管理 追求一种无库存 或库存达到最小的生产系统 准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统 或使库存达到最小的生产系统 为此而开发了包括 看板 在内的一系列具体方法 并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系 准时制生产方式以准时生产为出发点 首先暴露出生产过量和其他方面的浪费 然后对设备 人员等进行淘汰 调整 达到降低成本 简化计划和提高控制的目的 在生产现场控制技术方面 准时制的基本原则是在正确的时间 生产正确数量的零件或产品 即时生产 它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货 改为后道工序根据 看板 向前道工序取货 看板系统是准时制生产现场控制技术的核心 但准时制不仅仅是看板管理 四 敏捷制造 Agile 敏捷制造是20世纪90年代兴起的先进制造技术和管理思想 这种方法面向现代企业集团化 虚拟化的需求 能够极大地提高企业对市场反应的敏捷性和适应能力 敏捷制造 1 作为一种制造哲理 目的是提高企业生产和经营上的敏捷性 及时满足市场多样化的需求 2 作为一种管理思想 起核心在于通过虚拟企业的形式 最大限度提高资源利用率 充分利用转瞬即逝的市场机遇 敏捷制造 Agile 特点 1 设备柔性2 组织上的敏捷性3 高素质综合型人才4 企业的虚拟化 虚拟企业简介 所谓的虚拟企业 VirtualEnterprise 是当市场出现新机遇时 具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场 共同对付其他的竞争者而组织的 建立在信息网络基础上的共享技术与信息 分担费用 联合开发的 互利的企业联盟体 企业的虚拟化 功能上的虚拟化 企业占有最关键的制造资源 对其他部分采用外购 外协方式 从而完成整个制造过程 地域上的虚拟化 企业的分布性 虚拟企业利用电子手段联系起来 建立跨越地域的经营实体 组织上的虚拟化 组织的临时性 不确定性 虚拟企业要求随着市场机遇的来临和消失而随时组成或解散 企业的虚拟化 企业虚拟这种虚拟运作模式在当今快速多变的市场与技术环境中是获取竞争优势以提高竞争力的一种很有前途的合作方式 它正在被越来越多的企业所认识和采纳 案例 任天堂公司虚拟企业 任天堂公司1993年位居日本企业第三位 税前利润为1684亿日元 而该公司只有员工950人 位居第一位的是丰田公司 拥有7万多名职工 位居第二位的电报电话公司 拥有职工总数23万余人 无论从员工的数量上还是从资产规模上讲 任天堂无疑是一个 小公司 但是 它的业绩无疑是一个 大公司 案例 任天堂公司虚拟企业 任天堂公司本身主要集中于核心能力的提高 品牌的培养 它通过无形资产和专利资源开展广泛的虚拟经营 其生产工程基本上都是委托加工完成的 仅在日本本土 就有30多个协作厂为它昼夜运作 任天堂公司虽然不拥有这些工厂的资产 但是这些工厂就相当于任天堂公司的生产车间 更为重要的是 当竞争对手因产品的老化而忙于对旧有的工厂进行改造转型的时候 任天堂公司轻而易举地解除了与原有协作厂家的合作关系 因为只要协作厂生产不出新的产品 任天堂公司只要寻找新的生产厂家就行了 这种模式对于不断创新企业的转型几乎没有丝毫的阵痛 案例 虚拟企业美特斯 邦威的成长神话 1991年 美国学者肯尼思 普瑞斯 罗杰 内格尔等最早提出了 虚拟企业 的概念 仅仅7年后 美特斯邦威就运用 虚拟经营 之道 成功打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的 温州宿命 2002年8月23日 来自科技部和清华大学 西南大学 浙江大学的教授组成的专家组来到美特斯邦威集团 考察其电子商务应用情况 令专家组惊讶不已的是 在美特斯邦威集团不仅看不到一台缝纫机 初步具备了虚拟品牌运营商的 资格 而且还自行研发了包括ERP在内的全部信息系统 经过考察 专家组得出结论 在目前的国内企业中 美特斯邦威的信息化水平已处于领先地位 真正把信息技术成功运用到了生产 管理 流通 销售等各个环节 关于美特斯 邦威 美特斯 邦威 是集团自主创立的本土休闲服品牌 美 美丽 时尚 特 独特 个性 斯 在这里 专心 专注 邦 国邦 故邦 威 威风 美特斯 邦威 代表为消费者提供个性时尚的产品 立志成为中国休闲服市场的领导品牌 扬国邦之威 故邦之威 品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟 在周成建先生独特的经营理念指导下 在社会各界及广大消费者的关心与支持下 美特斯邦威集团迅速发展壮大 1995年4月22日 第一家 美特斯 邦威 专卖店开设于浙江省温州市 至2005年 年销售额达30亿元 创造了业界发展的奇迹 目前全国设有专卖店1700家 拥有美特斯邦威上海 温州 北京 杭州 重庆 成都 广州 沈阳 西安 天津 济南 昆明 福州 哈尔滨 宁波 南昌16家分公司 成为中国休闲服饰行业的龙头企业 集团在坚持 虚拟经营 的业务模式基础上 全面启动品质管理工程 从品牌形象 产品设计与生产采购 物流 市场拓展 销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质 虚拟经营 与耐克媲美美特斯 邦威创立于1995年 创立之初 只有注册资本50万元 十几个人 美特斯 邦威老板周成建以温州人特有的商业嗅觉 在20世纪中期看准了年轻人需要价格相对便宜一些的休闲服装的市场空白 将自己定位在休闲服饰市场 推出T恤 夹克 结果生意非常好 1995年销售收入达到了500多万 销售形势一片大好 美特斯 邦威的服装品种也越来越多 但自己工厂已经没有能力去生产这么多品种 怎么办 美特斯 邦威干脆把自己仅有的一个工厂关了 将生产外包给广东的生产能力过剩的服装厂 美特斯 邦威同时开始走出温州 到杭州 上海自己投资开直营的专卖店 但是 网点的异地扩张 一方面资金跟不上 另一方面管理跟不上 美特斯 邦威又退回温州 在上海缩小规模 引进代理商 发展代销店 这就是美特斯 邦威虚拟经营模式的雏形 但当时美特斯 邦威的管理层自己也不知道这就是在国际上很流行的虚拟经营模式 只是碰到没有厂房 就找别人代工 没有开店的资金和管理能力 就发展代理商 遇到一个难题 解决一个难题 在虚拟经营模式下 随着企业规模变大 最后能否健康运转 实际上靠的是面向整个产业链上下游的电子商务平台 美特斯 邦威的电子商务之路始于1996年 从1996年到2000年 美特斯 邦威自主开发了第一代电子商务系统 包括仓库信息管理系统 专卖店和分销管理系统 财务管理系统 生产进货管理系统和办公自动化系统 随着美特斯 邦威第一代电子商务系统的逐步上线 从1995年到2000年 订单交货周期由15天下降到8天 应收账款周转天数从30天下降到2天 专卖店由10家增加到400多家 销售额由500多万飙升到5 1亿元 到2001年 美特斯 邦威的销售额增长到8 7亿元 美特斯 邦威上游50家工厂 下游近1800家加盟店 全部整合在同一个E business平台上实时地协同工作 美特斯 邦威也从一家拥有2家工厂数百工人的制造企业 转型成没有一台缝纫机 只有电子商务系统 品牌运作和研发设计的 虚拟企业 打造了可以与耐克相媲美的 虚拟经营 模式 案例 意丹奴的虚拟企业与品牌经营 深圳意丹奴服饰有限公司既没有加工厂 也没有商店 但用了两年多的时间就从200万元跃升到2亿元 成为了服装界的一颗 隐形 新星 意丹奴董事长王伟星1984年毕业于东北师范大学艺术系 其后留在一所高校执教艺术理论 1989年下海经商 1996年推出意丹奴休闲服装品牌 以特许经营方式拓展专卖店营销网络 1997年专卖店发展到40家 目前已发展到120余家 年销售额超过2亿元 对意丹奴来说 可以实现无限制的加工制造 当市场需求增加时 意丹奴相应地把组合厂商增加一点 当市场小的时候 意丹奴的下单就少一些 这样 生产规模就没有什么限制 过剩的制造商由意丹奴随便选 谁表现不好意丹奴就另找厂家 只要有需求 意丹奴的企业就是无限制的 在工业化时代 日本凭借严谨的组织管理战胜美国 而20世纪90年代 美国之所以能在与日本的竞争中获胜 靠的就是信息化 有了无限制的信息 无限制的企业家思维 就能实现无限制的虚拟企业 案例 福特公司在中国的信息化问题 福特汽车公司在中国曾经有6家合资企业 全都安装了计算机系统 要求与母厂信息共享 可这些伙伴对信息共享不感兴趣 一些重要数据常常不能按要求上网 美国人却很认真 譬如你这边没有把库存信息输入计算机 他那边就以为你是断炊了 于是火速从美国调运零部件 当在路上走了6个月的零部件 赶上夏天的长江洪水 送到江西的合资企业后 却发现这种零部件非但不缺而且还大量积压 美国人沮丧得直跺脚 分析以上材料回答 1 为什么真实的库存信息不能及时传到母厂 是技术原因还是管理原因 2 为减少类似事件的发生 作为管理者你认为该从哪些方面作出改进 阅读 企业信息化 IT不是目的 我国信息化建设中存在的问题 数字鸿沟 信息化是我国企业面临的一项长期任务 因为从我们开始倡导企业信息化已经十多年过去了 但我国的企业信息化程度较世界上的发达国家还是有很大的差距 从某种意义上讲 企业信息化程度的差距在最近几年不仅没有缩小 反而有加大的趋势 国际上有人把这种现象也称为 数字鸿沟 从我国企业的IT计算机设备购买和配置来看 这种 数字鸿沟 现象似乎并不严重 因为中国的计算机市场是世界上增长速度最快的IT市场之一 各企业也非常注重自己的计算机硬件购置 一些国际友人到我们的很多企业参观考察发现 我们企业的计算机硬件配置挺有档次的 一点也不逊色于国外的企业 遗憾的事 我们的企业并没有把这些宝贵的信息处理工具使用好 我们的企业领导往往重硬件档次轻软件配置 重机器购买轻开发利用 似乎IT是用塑料和金属塑造的一尊神佛 请回来供在那里 企业自己就信息化了 经常听到我国企事业单位的人士讲 他们所在的单位领导对计算机何等重视 金屋藏之 轻易不让员工动用 还有的单位绝对禁止上网 不是因为防止泄密 也不是为防止员工滥用而影响了工作 是整个单位干脆就不上网 守着计算机 也具备了上网的条件 网络经济不上网 信息时代不信息 这是我们很多企业信息化状况的典型写照 我们还有很多大型企业 配置计算机和网络等IT设备的档次和数量的堪称世界一流 但是依然处在决策拍脑袋 协调靠开会的状态 ERP比较热 很多企业都在准备上企业资源规划系统 ERP 但是企业的运营和管理根本还没有规划的概念 甚至连计划都还没有做好 管理上随机性很大 完全是跟着感觉走 如果是这样 上ERP CRM等软件系统只能是用高速的计算和处理能力 模仿一种落后的 不科学的 甚至是变态的运作机制 其效果自然不可能太好 甚至会加大系统的负面效果 因此 不少专家提出 企业信息化首先需要管理变革 IT技术和设备并不等同于信息化 严格地讲 IT技术和设备并不等同于信息化 SCM CRM ERP等软件系统也不等于就是企业信息化 企业信息化的根本目的是利用IT技术 包括各种软件系统 来及时获取和处理与企业相关的信息 提高决策的科学性和企业行为的有效性 提高企业的劳动生产率 降低能耗和成本 增强企业的竞争能力 我们把企业拥有IT 技术和设备 的能力称作IT能力 而把及时有效获取和处理与企业相关信息的能力称为信息能力 企业IT能力与信息能力严重的不对称 是我国企业竞争能力的基本挚肘因素 机器和网络的保有量是我们衡量一个企业信息化程度的一个重要指标 但不是唯一指标 常常有人把它当作主要指标甚至唯一指标 这是认识上的错误 这个指标是可以量化的简单指标 但不是信息化的直接指标 它只是部分地 间接地反映了企业运作信息化的可能性 我国企业竞争力不足的原因并不是缺乏IT 信息技术 而是缺乏处理和应用信息的意识和能力 我们深入一步来理解信息化问题就会发现 企业信息化的最终目的是解决企业的知识能力问题 是借助信息处理技术来解决企业的合理 高效运作 第五节制造资源计划 MRP II 生产管理系统的目标是要通过对生产过程中的信息管理 使物流和信息流同步运行 从而使管理工作有效地指挥生产活动 为实现企业的经营目标服务 MRP II正是实现这一目标的现代化管理方法 一 MRP基本原理 物料需求计划 MRP 管理思想的提出 20世纪60年代开环的MRP即根据产品的需求情况和产品结构 确定原材料和零部件的需求数量及订货时间 在满足生产需要的前提下 有效降低库存 在MRP系统中 将产品 零部件 在制品 原材料甚至工装工具等统称为 物料 一 物料需求分类 按需求的来源不同 企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型 独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求 如客户订单 市场预测等 决定的那部分物料需求 相关需求是指根据物料之间的结构组成关系 由独立需求的物料产生的需求 如半产品 零部件 原材料等 二 MRP的基本任务 1 从最终产品的生产计划 独立需求 导出相关物料 原材料 零部件等 的需求量和需求时间 相关需求 2 根据物料的需求时间和生产 订货 周期来确定其开始生产 订货 的时间 三 MRP的基本内容 MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划 然而 要正确编制零件计划 首先必须落实产品的生产进度计划 用MRP 的术语就是主生产计划 MasterProductionSchedule MPS 这是MRP展开的依据 MRP还需要知道产品的零件结构 即物料清单 BillOfMaterial BOM 才能把主生产计划展开成零件计划 同时 必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量 基本MRP的依据是 主生产计划 MPS 物料清单 BOM 库存信息 它们之间的逻辑流程关系见下图 MRP的基本构成及其逻辑关系 MRP基本构成 1 主生产计划 MasterProductionSchedule 简称MPS 主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划 这里的最终产品是指对于企业来说最终完成 要出厂的完成品 它要具体到产品的品种 型号 这里的具体时间段 通常是以周为单位 在有些情况下 也可以是日 旬 月 主生产计划详细规定生产什么 什么时段应该产出 它是独立需求计划 主生产计划根据客户合同和市场预测 把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化 使之成为展开物料需求计划的主要依据 起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用 MRP基本构成 2 产品结构与物料清单 BillofMaterial BOM 产品结构列出构成成品或装配件的所有部件 组件 零件等的组成 装配关系和数量要求 它是MRP产品拆零的基础 下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图 它大体反映了自行车的构成 自行车产品结构图 为了便于计算机识别 必须把产品结构图转换成规范的数据格式 这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单 自行车产品物流清单 3 库存信息 库存信息是保存企业所有产品 零部件 在制品 原材料等存在状态的数据库 现有库存量 是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量 计划收到量 在途量 是指根据正在执行中的采购订单或生产订单 在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量 已分配量 是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量 提前期 是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间 订购 生产 批量 在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量 安全库存量 为了预防需求或供应方面的不可预测的波动 在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量 四 闭环的MRP 20世纪70年代闭环的MRP60年代MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量 但它还不够完善 其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束 因此 计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产 或者因原料的不足而无法生产 同时 它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能 闭环MRP原理 正是为了解决以上问题 MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统 闭环MRP系统除了物料需求计划外 还将生产能力需求计划 车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP 形成一个封闭的系统 后来的研究者在MRP的基础上增加了能力需求计划 使系统具有生产计划与能力的平衡过程 形成了闭环MRP 因此 闭环MRP成为一个完整的生产计划与控制系统 闭环MRP逻辑流程图 二 MRP II的形成与发展 20世纪80年代的MRP II在闭环MRP的基础上增加了经营计划 销售 成本核算 技术管理等内容 构成了完整的企业管理系统制造资源计划则MRP II 三 MRP II系统的工作原理 它通过对企业的生产经营活动作出有效的计划安排 把分散的工作中心联系起来进行统一管理 因而 MRP II是将企业的生产 财务 销售 采购 技术管理等子系统综合起来的一体化系统 各部分相互联系 相互提供数据 三 MRP II系统的结构 MRP II作为一种现代化的管理思想和方法 作为一种管理哲理 其目标在于合理安排计划 充分利用各种制造资源 提高设备和工时利用率 实现均衡生产 提高 多品种 小批量 生产类型企业的生产组织能力 因而 MRP II的应用不可能有千篇一律的模式 MRPII的构成 20世纪90年代的ERPERP EnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统 是指建立在信息技术基础上 以系统化的管理思想 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台 第六节企业资源规划 ERP 一 ERP系统概念的提出 随着计算机网络技术的迅猛发展 20世纪80年代以来 统一的国际市场逐渐形成 面对国际化的市场环境 包括供应商在内的供需链管理已经成为企业生产经营管理的重要部分 MRPII系统已无法满足企业对资源全面管理的要求 MRPII逐渐发展成为新一代的企业资源规划 EnterpriseResourcePlanning 简称ERP 二 ERP同MRP 的主要区别 在资源管理范围方面的差别MRPII主要侧重对企业内部人 财 物等资源的管理 ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围 它把客户需求和企业内部的制造活动 以及供应商的制造资源整合在一起 形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单 采购 库存 计划 生产制造 质量控制 运输 分销 服务与维护 财务管理 人事管理 实验室管理 项目管理 配方管理等进行有效管理 在生产方式管理方面的差别MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理 如重复制造 批量生产 按订单生产 按订单装配 按库存生产等 对每一种类型都有一套管理标准 ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境 满足了企业的这种多角化经营需求 在管理功能方面的差别ERP除了MRPII系统的制造 分销 财务管理功能外 还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供 产 需各个环节之间的运输管理和仓库管理 支持生产保障体系的质量管理 实验室管理 设备维修和备品备件管理 支持对工作流 业务处理流程 的管理 在事务处理控制方面的差别MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程 它的实时性较差 一般只能实现事中控制 而ERP系统支持在线分析处理OLAP OnlineAnalyticalProcessing 售后服务即质量反馈 强调企业的事前控制能力 它可以将设计 制造 销售 运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业 为企业提供了对质量 适应变化 客户满意 绩效等关键问题的实时分析能力 在跨国 或地区 经营事务处理方面的差别现在企业的发展 使得企业内部各个组织单元之间 企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要 ERP系统应用完整的组织架构 从而可以支持跨国经营的多国家地区 多工厂 多语种 多币制应用需求 在计算机信息处理技术方面的差别随着IT技术的飞速发展 网络通信技术的应用 使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理 ERP系统采用客户 服务器 C S 体系结构和分布式数据处理技术 支持Internet Intranet Extranet 电子商务 E business E commerce 此外 还能实现在不同平台上的互操作 三 ERP系统的管理思想 体现对整个供应链资源进行管理的思想现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争 而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争 即企业不但要依靠自己的资源 还必须把经营过程中的有关各方如供应商 制造工厂 分销网络 客户等纳入一个紧密的供应链中 才能在市场上获得竞争优势 ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要 实现了对整个企业供应链的管理 体现精益生产 同步工程和敏捷制造的思想ERP系统支持都混合型生产方式的管理 其管理思想表现在两各方面 1 精益生产LP LeanProduction 的思想 即企业把客户 销售代理商 供应商 协作单位纳入生产体系 同他们建立起利益共享的合作伙伴关系 进而组成一个企业的供应链 2 敏捷制造 AgileManufacturing 的思想 当市场上出现新的机会 而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时 企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链 形成 虚拟工厂 把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分 运用 同步工程 SE 组织生产 用最短的时间将新产品打入市场 时刻保持产品的高质量 多样化和灵活性 这即是 敏捷制造 的核心思想 体现事先计划与事中控制的思想ERP系统中的计划体系主要包括 主生产计划 物流需求计划 能力计划 采购计划 销售执行计划 利润计划 财务预算和人力资源计划等 而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中 另一方面 ERP系统通过定义事务处理 Transaction 相关的会计核算科目与核算方式 在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录 保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性 从而实现了根据财务资金现状 可以追溯资金的来龙去脉 并进一步追溯所发生的相关业务活动 便于实现事中控制和实时做出决策 四 ERP的主要功能模块简介 一 财务管理模块ERP中的财务模块与一般的财务软件不同 作为ERP系统中的一部分 它和系统的其它模块有相应的接口 能够相互集成 比如 它可将由生产活动 采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账 会计报表 取消了输入凭证繁琐的过程 几乎完全替代以往传统的手工操作 一般的ERP